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口述 | 特约观察员 胡赛雄 （华为公司原后备干部系主任、华为公司“蓝血十杰”）
采访、编辑 | 黄臻曜
图片来源 | IC Photo
谁能帮你挣钱你就用谁
我2014年从华为退休，这几年接触传统企业比较多，以连锁、传统制造企业、民营企业为主，国有企业有一些，但非常少。企业普遍遇到的问题基本是“你怎样去寻找和发展客户”。企业成长的历史，本质上来讲，就是一个不断创造客户的历史，像华为一样，当年想方设法去发展客户，在狭缝中求生存，一个企业一旦没有客户，这个企业就完蛋了。第二个遇到的问题是到底要规模还是要利润。你要规模可能减少利润，你要利润可能又影响规模，如何去取舍、平衡。其实很多企业的经营还停留在想赚钱的层次，很少去想怎样通过为客户提供价值的方式，让企业能可持续生存，一般他们把利润放在第一位。但你发现你去追求利润的时候，你反而得不到利润。这一点华为看得比较透，它把利润当成经营的结果，而不是目的，我的目的还是去给客户创造价值。这样就能不断把规模做起来，实际上华为长期保留8%左右的利润率，多的钱全部拿来做规模，包括未来的规模。你的规模做大之后，实际上你的利润的绝对值也会变大。第三个是企业往往都会遇到发展瓶颈的阶段，比如产业进入成熟期之后，很多企业还继续在这个地方打转，怎样才能跳出你现在的舒适区或者跳出你当前业务的逻辑，你能不能创造另一个频道去发展业务？这时企业其实很受惯性影响，它很难走出来。内部管理也是很多企业遇到的问题，比如大家都觉得企业文化很重要，但很多企业真的不知道怎么做，很多东西只是挂在墙上，怎么把墙上的东西真正落地，有的人觉得是落到流程制度，我个人认为是落到员工的脑袋里。如果文化理念不落到员工的思想里，它就不能变成他的行为，华为在这方面做得相对比较持续，很多企业在这方面太结果导向，搞一茬没一茬的。而华为把文化建设当成一个过程导向，潜移默化持续渗透几十年，以至于像我们这些人出来多年，华为的烙印还都深深烙在我们身上。很多人会觉得华为不是一家互联网公司，也经常会把华为和互联网公司的管理做比较。我认为两者只是线上线下的区别，没有本质的不同。任正非有一句话，华为是不是互联网不重要，关键是要懂得汽车永远是汽车，金融永远是金融，西瓜永远是西瓜，豆腐永远是豆腐，意思是一定要满足客户的需求，所以你在线下做还是线上做，其实并不重要。管理方面，其实华为的管理没有深奥的东西，它更多是常识性的东西，常识性的东西是具有普适性的，不是说只适用华为，在其他地方其实也适用。我认为管理就是德鲁克说的那句话，管理就是实践。没有很高深的东西，我们回归到最本质的东西，谁能帮你挣钱你就用谁。这话听上去很无情，但是企业管理就是这样。越是简单的东西很多人越做不到，马云讲的那些我也并不觉得深奥，都很朴实，但很多人都会把事情搞得很复杂。华为强调简单有效、不追求完美、快速迭代。这点和互联网公司还是很像的，都是基本的管理逻辑，重要的是这家企业到底能不能真的体会和落实。战略思想不等于战略规划
一个企业成功的关键，在于企业家自己有心灵觉醒能力。他自己如果不觉醒，你让别人去觉醒他没有用。一个企业的文化其实就是老板的文化，老板不去做思想发动、精神上的传导，指望下面的人去传导，我觉得是会打折扣的，下面的人要尽量去补位，但作用一定不如企业家本人。现在企业的很多HR工作在运营层面，老板说什么他们干什么，很多HR根本没办法跟老板对话，这就容易导致文化建设效果不好。核心还是HR思维方式的问题，HR一定要有业务思维，HR去告诉老板“我要做一个激励政策”，老板才不关心，老板关心的是你的激励政策到底给公司带来什么商业成功。所以HR必须要跟老板站在同一个高度去思考，关心老板的关切。华为的人力资源管理分三个层次，第一个层次叫人事管理，这有点像一些国企的人事部门。第二个层次是专业人力资源管理，指的是人才的选用留育等，现在很多企业停留在这个阶段，华为到了更高的一个层次，它强调的是战略资源管理，考虑的是把人当做资本来运营，强调人力资源跟战略的连接。我觉得能做好战略人力资源的中国企业非常少，做得好的就是专业人力资源管理，根本想不到战略人力资源管理这一层。华为是从一二阶段慢慢过渡到第三个阶段的，华为的战略管理是从大概2003年左右开始越来越重视，原来其实也很少提战略，或者说华为以前的战略其实就是大树底下好乘凉，不掉队就行，后来华为业务越来越复杂之后，发现没有战略不行，所以2003年之后开始重视战略规划，那时候开始，人力资源管理就承载了战略落地这样非常重要的使命。战略规划从业务层面开始，到战略执行层面就是组织、文化、激励、氛围等，这都属于人力资源的范畴，所以人力资源管理一定要跟战略去匹配。另外一点，很多企业的战略只存在中高层或者是创始人的脑袋里，基层根本就不知道公司的战略是什么。这种情况非常普遍。为什么会出现这样的情况？首先我觉得很多企业的老板说他有战略，但他们所认为的战略未必是真的有战略，他们对战略的认识真不够。第二个我觉得很多老板脑袋里面是战略思想，而不是战略规划。华为在2002年以前，每年发布当年的管理重点，这叫战略思想，在业务相对比较简单的时候，你发布战略思想是可以的。但战略规划跟战略思想的区别很大，战略规划就是把未来的业务图景通过大家一起研讨的方式形成共识，然后输出一个从5年到3年再到1年的规划，这是一个逐渐收敛的过程。5年可能是望远镜，我要看远，但误差比较大。然后3年可能误差又小一点，然后到1年的规划会更精准一点。1年的业务计划相对非常重要，因为涉及到今年的财务结果。所以越往近看它精度越高，越往远看误差越大，这需要大家一起来定义，如果不是大家一起来定义，都是老板脑袋里的东西，那会出现什么情况呢？你的考核会出问题，你后续所有的管理都会出问题，因为你脑袋的东西别人不知道，然后你去要求别人的时候，别人说这个东西哪来的，大家脑袋里一片空白。我觉得战略规划是大家一起来共同设计、共同创造、然后共同向公司做承诺的过程，如果缺了这个过程，那大家全部是空脑袋。就会变成老板跟你说个什么事情，你就做什么事情，你戳一下动一下，大家都变成了手和脚，都不长脑袋了。华为每年在这方面花的力气非常大，每年公司的高层会在一季度做战略务虚会，他们可能会找一个风景幽静的地方，讨论公司未来的发展，做一些畅想，然后输出类似战略指引的东西，这种战略指引是非常粗放的，这就是战略思想。然后到了4月份，从4月份到9月底，这段时间各个业务模块开始做战略规划。为什么华为要把战线拉得那么长？其实战略规划的过程它不是在做作业，它是一个不断识别外部机会和匹配内部能力的过程，实际上是一个漫长的形成共识的过程。很多企业不重视，恨不能找个顾问，三天时间关在哪个地方把战略规划输出来，然后很高兴的跟我说，我们把未来几年的方向看清楚了，我说你这样就错了，谁能看得清楚未来呢。战略规划的根本不是你看清了未来，而是要告诉大家我们现在要为未来做什么事情。经过大概半年左右的战略规划，很多东西就开始在各个业务单元的主管的脑袋里生根了。从10月份到第二年的一季度，华为基本就开始做年度规划的这些事情，自然就保证长期的目标跟年度的目标对接起来，业务开始拉动起来了。所以华为战略规划与执行的过程，实际上是作为整年的管理活动来做的，而不是几天内要输出的东西。它不是由上而下去做强制要求，而是通过这种讨论，慢慢地内化。比如定目标的时候，如果我都没有参与研讨，你非给我下100个亿的目标，我肯定不会认，因为我根本就没有用心去想过这100个亿从哪个地方来，但是如果我经过前面那么长时间的研讨，我大概会清楚这100个亿从哪来，然后我对100个亿这个目标心里是比较有数的，所以这个目标是自己找出来的，不是别人给你的。很多企业经常讲目标分解，这个不对，华为叫目标解码，目标解码是由下往上的，目标分解是由上往下的，解码是下面去解上面的目标，假设我的领导是500亿，我自己解码我要做到多少亿，我会支撑上面的目标，这就叫解码，它就变成一个主动的管理。但是你要是分解，那就被动了，就变成上面分给我，逼着我去完成，然后我自己也不知道到哪去找目标，这就是很痛苦的事情，很多企业在这个地方都出了问题。强调管理的有效性，规不规范不重要
“管理不能超越经营”是很多老板没有意识到的问题。很多老板内心始终有个心结，就是追求完美，看到这个不顺那个也不顺，他就想加强管理。优秀的公司都有个特点，就是适度的混乱，这个乱其实就是活力。任正非是个哲学家，他强调要在矛盾的运动中前进，矛盾的运动当然就有一些混乱，前端跟后端之间也要博弈，如果前端和后端之间完全没有博弈，全靠上级领导去当裁判会很痛苦。怎么解决这个问题？前端考核如果更强调利润，后端产品线考核可能要强调扩张，前端说这个合同不赚钱我不能做，后端说我会补贴你，相互之间就有一个妥协博弈的过程，这种情况我们叫拧麻花，在拧麻花的过程当中找到一个平衡点，这就摆脱了上级领导当裁判的情况。 任何一家企业，它真正的追求其实就一个，就是商业成功。我觉得特别是初创企业，千万不要把管理搞得很复杂，初创企业的特点就是，企业文化最大化，管理体系最小化，即使华为做到这么大的体量，我觉得有几点仍然非常重要。第一个是客户需求导向，以客户为中心。第二个是简单有效。第三个是快速迭代，这些都是最基本的逻辑。一个企业的管理在什么情况下才需要？任总说有规模才需要管理。因为有了规模之后，企业内部的问题就比较厉害，所以这个时候才需要加强管理。但是企业小的时候它需要的是轻装前进，搞那么多管理是不合适的，然后在运动当中出现的一些问题，你要判断这个问题会不会对经营构成伤害？如果不对经营造成伤害，那就是电影里的那句话，让子弹飞一会儿，也许在未来发展的过程中，这些问题可能自然就会没了。如果你之前花了很多资源、成本去处理这些问题，就是得不偿失。企业如果是在开拓一个新领域的阶段，它的问题样本来就很少，加强管理就会抑制它经营的发展。所以有时候要让子弹飞一会儿，当它确实需要解决的时候才需要管理。如果企业还没有规模，也没有出现很多样本，你去做管理就相当于是无中生有，相当于你是凭想象在管理，而不是基于事实来管理。没有样本，我们提出理念，设计管理制度，那都是无的放矢。曾经有个企业向我咨询，这家公司成立不到两年就做到20个亿，老板这时候要加强内部人力资源管理的建设。我跟他说你做到100个亿之后再来找我，一年多的时间你做到20个亿，现在正是去外面抢机会的时候，你如果考虑怎么给员工分钱，你就到年底的时候拿钱砸，砸到谁你就给谁钱，我觉得说不定还更有效。当然我这是开玩笑。这虽然是夸张的表达方式，但我实际想说的是我们千万不要忘了我们的最终目的是获取外面的市场和机会，这是第一要务，永远要把资源分配给外部机会，而不是内部问题，这是我们应该坚持的理念。我觉得80%的企业都有一个错误的观念，就是强调管理的规范性。其实这种规范性会害死人。华为的管理强调有效性，只要有效就行了，规不规范不重要。你能够达到我的目的就行了。很多企业搞模板、搞工具，搞得大而全，但那些东西最后都变成了企业发展的障碍和约束。任正非说人才队伍建设也是一样的逻辑，人才队伍建设不是为了好看，不是为了整齐化一，而是要打造一个前赴后继，创造商业成功的战斗队列。没有完美的个体，但可以创造完美的团队
华为这么大的体量是如何做到柔韧性的？我觉得可能跟平时华为持续进行动态的组织变革有很大的关系。华为团队以客户为中心，一定是调整自己去适应客户，所以当华为发现内部的组织流程不能适应客户需求的时候，就会很快去做这方面的变革或调整，这已经形成了一种文化。很多企业它平时不爱动，突然一动大家就特别不适应。华为是一直运动着，这种变革是常态，华为的队伍也在不断流动，一个人在一个岗位上原则上不能超过三年。
我看到有些企业很有意思，一个财务总监70多岁还在做财务总监，这是很搞笑的。华为通过岗位的流动来检验我们的主动能力，如果人流不动，那就说明组织能力建设有问题。所以我们需要人才，但是我们不依赖人才。人在组织里面的流动，已经形成了一种文化，大家平时在工作中已经把这种动态变化默认为常态了。另一方面是，华为有一个简单的规则——前线呼唤炮火，后方提供支援。指的是前线有个机会，需要后面提供支援，后面你不管怎么样，都要想办法支持。如果你不支持前线，最后订单要是丢了，那追责会追得很厉害。有这样一个基本原则，哪个地方权力最大，资源就会向那个地方集中，所以华为在这种机会面前，前线能够调动公司各个领域的资源，在前线有个投诉是可以撤掉后台一个总监的。但我们发现很多企业不是这样，前线的人不但叫不到资源，还被后台挨了一闷棍。所以这个组织的机会就丢掉了，反应就没办法灵活了。华为前线调用后台的资源是不分级别的，只要你是代表客户，你就可以调用公司的总裁，甚至调用任总，这在几十年里已经形成了一种文化。前线和后方的利益肯定还是有冲突的，但在机会面前一定要一致，这一点大家都有共识。所以华为这么庞大的组织还能够保持柔韧的身段，我认为跟这个有很大的关系。华为有个“狼狈组织计划”来对应这种文化，它强调组织里的协同分工，狼有进攻性，代表前端，狈可能更多代表后端，代表管理，“狼狈组织计划”是讲要搭配。怎么理解“狼狈组织计划”？每个人都是不完美的，我们不能指望一个英雄能够搞定一切。所以华为招人其实招的都是一些“歪瓜裂枣”。“歪瓜裂枣”指的是那些优点突出，但缺点也明显的人，但是企业只能用人的长处，缺点对组织是没有任何用处的，很多企业老喜欢看人的缺点，然后搞培训，搞人才发展想要弥补人的缺点，那不就搞错了嘛。其实搞人才发展是要让人的长处更长，而不是要去弥补人的缺点。那人的缺点靠什么来弥补呢，就是靠团队，就是靠其他人。但是降低了对每个人的能力要求，所以这就是“狼狈组织”。我觉得它的一个核心就是用人所长，优势互补。没有完美的个体，但是可以创造完美的团队，举个例子，比如华为某个部门的一把手，他肯定是到外部去抓机会。但他可能在内部管理方面相对比较弱或投入精力少，我们就配一个专业性、管理性比较强的“狈”给他。前端如果有个订单来了，后端赶紧做标书、做方案，前面发现机会，后面快速调动内部能力，然后去实现这个机会。这样的搭配，会让团队的灵活性和效率大大提高。外面的人总是讲“华为有狼性”，这里的“狼性”又是另一个方面。华为讲的狼性其实是三个特点，第一个是一个团队要源源不断的给企业创造生存的基础和条件。你交不了粮食，这个团队就没有存在的目的和意义，这是狼性的第一个特点。第二个是结果导向。你在机会面前，不管碰到什么样的竞争，碰到什么样的困难和障碍，哪怕是公司的竞争力上面的缺失，团队也必须要搞定。不是说公司什么条件都准备好了，然后你才能获取订单，那要你干什么呢，你的独特价值在哪里？所以公司的缺陷和不足，就是需要我们狼性的团队来弥补的。第三个是团队合作，我们每个人其实都很渺小，但当我们形成一个团队后，我们就有机会共同去实现我们个人所实现不了的目标。我觉得这三点是企业都应该具备的。那外界可能会说华为的狼性太过了。我觉得“过”比“不过”好。现在实际上很多企业是不足。我觉得大多数企业员工是绵羊，不是狼性，招员工就应该招那种狼心狗肺的员工，狼跟狗都是对组织有好处的，狼跟狗是本家，狗对主人也很负责任。现在绝大多数企业里的员工都是一堆绵羊，怎么都不动，也不能发挥自己的主观能动性，其实狼性说白了就是主观能动性。只要客户需求在，黑天鹅就是暂时的
华为一直在谈反周期成长，坚持做长远的战略布局。现在疫情导致黑天鹅频出，会有人质疑在这种情况下，反周期还能奏效吗？我觉得有几点非常重要，第一，华为原来有一个“拧毛巾理论”，就是毛巾里面有水，我们不把它拧干。很多企业平时就把毛巾拧得非常干，一点浪费都没有，或者说一点冗余设计都没有，把所有的潜力和空间都用尽了。这样你如果碰到黑天鹅就非常难受。华为实际上是要保持适度的竞争力，是适度，而不是超越竞争对手很多的竞争力，永远给未来留一定空间，所以它的毛巾是藏了一部分水的，绝对不会拧干。碰到黑天鹅，你的现金流就比别人好，所以就有胆量去投资一些黑天鹅过了之后可能会反弹的领域，如果你兜里没钱你就不敢投。保持现金流的稳健非常关键，有时候不是老板没有胆量、没有远见，更多的是他在和平年代没有给自己留一些后路。另外，我认为黑天鹅更是一个外部的变化，或者说是风险。只要一个行业它的客户需求一直存在，黑天鹅就是一个短暂的事情，而不是一个永久性的破坏。华为是客户需求导向，它只要认准了这个行业未来是好的，就不害怕，顶多是时间的问题，所以在这方面它非常有耐心。我举几个例子，1997年华为开始提出进军海外的口号，到2000年才开始大举进入海外市场，直到2007年，华为在海外才开始盈利，也就是十年磨一剑。我们看到华为手机现在做得很好，但可能外面很多人不知道华为在2003年就开始做手机了。我再说一个，2000年华为招了5000个大学生，实际上是为3G准备的，当时预判3G大概在2003年可能会发牌照，但我们都知道其实直到2009年才发牌照，又是差不多10年。华为当时招了5000个大学生，结果一看3G遥遥无期，逼着华为拼命想办法到海外去抢3G的合同，所以华为的3G是在海外锻造能力，然后才慢慢走向国内的。我觉得华为在学习能力方面没有比别人快，我反而觉得它的学习曲线比较长，事实上它是在有了钱后，会搞点钱在这些领域里面试一试，慢慢积累能力，能力积累到一定程度后，才开始把它放出来做成独立业务。但是华为为什么敢投，它就觉得这个需求在，所以只是迟早的问题。所以我觉得一定要以客户需求为导向，不要空想未来可能有个反周期，这种情况下如果足够坚定，黑天鹅就会变成暂时。但华为有一点是没有办法复制的，就是这个行业早期的市场非常大，利润非常高，只要大家拼命干，搞出新东西，就有钱赚。然后又有西方老大哥在前面带路，这种试错的成本相对比较小。这是很多企业没办法复制的，这里有天时地利的因素。一麻袋马铃薯，马铃薯之间互相不相关
除了没办法很好理解市场的未来，现在很多企业对“有效规模”也没有理解，大家都像“摊大饼式”扩张自己的业务，很多业务和自己的主营业务其实是不耦合的。当年房地产那么火热的时候，任总坚决不进入房地产，他对这种快钱很排斥。他的原则是如果快钱赚多了，谁还愿意赚慢钱。房地产拿到地你就会暴富，你肯定不愿意去赚通信行业这种苦钱，投入大又辛苦，压力也很大，房地产来钱多快。华为一直强调员工要慢慢富裕，富裕太快就会变成“翅膀上绑上金条”的鸟，就飞不起来了。但还是有很多企业被这种赚快钱的短平快的诱惑给吸引走了，所以在某种程度上打破了“有效规模”。另外一点是很多企业其实找不到原创的点，我们叫第一性原理。从0-1是很痛苦的，但从1到N就比较容易。所以大量企业在做从1到N，这也符合市场的规律，因为你从0-1的时候，肯定是赚高利润，但马上就会有很多人跟上，最后大家都赚不到钱，任何一个行业都是这样。这本身没错，但比的是速度，看谁速度快。我觉得第三点是你要考虑“凭什么别人擅长的事情，我进去我也能干？”，这一点是很多老板并没有认识到的。每个企业都有自己的能力强项，你跑到另一个你不熟悉的领域里，相当于用你的短处跟别人的长处竞争，你不一定能比得过在这个行业里已经有很长时间积累的企业。华为强调一点，一定要守住自己的核心竞争力，在自己核心竞争力的周围发展相邻的业务。我上次给一个企业做咨询，对方说：我们的业务就是一麻袋的马铃薯，马铃薯互相之间不相关。每一个马铃薯都投入很大精力，要经过培育期，最后把整个企业都拖垮了。乐视、方正集团，然后是海航集团，这些都是多元化的例子，我觉得黑格尔的那句话非常有道理，人类从历史中学到的唯一教训，就是人类从历史中学不到任何教训。这是企业界一个非常普遍的现象。