LinkedIn 创始人：业务扩张时的 7 条「反直觉」管理原则

作者 ｜ Reid Hoffman  编译 ｜ 张三丰  

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当我们谈论创业公司时，我们总是在谈论 "增长 "和 "快速扩张"。"感觉并不准确，所以我创造了一个新词闪电式扩张 "（blitzscaling）。一个公司要实现 "闪电式扩张 "并不容易。如果很容易，大家早就会蜂拥而至。

就像世界上大多数珍贵的东西一样，闪电式扩张需要逆向思维。这时候如果想成功，就要抛弃传统的追求效率和最小化风险的管理原则。不管是早期创业团队和传统公司都需要接受一套新的 "最佳实践"，如果他们想在充满变化和不确定性的市场中实现雄心勃勃的增长目标，即使它与商学院的经典课程背道而驰，并且有违直觉。

原则1：拥抱混沌

传统企业希望通过年度规划和收入预期来实现管理完善，运行顺畅，财务目标明确。这是有道理的。公司可以通过目标和规划有效地调整经营方向，可以给投资者一种舒适的稳定感。

但当涉及到闪电式扩张时，效率会让位于速度。从追求有序的规律到主动拥抱让哈佛商学院的MBA和教授们头疼的一片混沌。

当然，放手去干并不意味着就能获得成功，屈服于混沌本身并不是正确的取胜之道。拥抱混沌意味着接受不确定性的存在，并一步步掌控它。

就像当一个人预料到一个错误即将发生时，不会坐等解决方案找上门来一样，没有准备和计划的情况下，也不会贸然前进。即使结果是不确定的，也可以在评估各种可能性的基础上做出正确的决策。最重要的是，与此同时你可以确信自己开始有能力修正错误。

原则2：雇佣适合当下的人，而不是强人

回顾很多硅谷公司的发展历史，高任用高管都是期待能力超强的个人能够拉动团队和业务快速成长，也意味着该聘用有过大公司工作经验的人，期望他们的经验能够在未来的某个时刻发挥作用。

这条规则在如今的创业界已经不再适用。

适者生存的达尔文理论是如此残酷，每个团队都必须在当下做到最好。你只需要满足公司现在这个阶段的管理人员，而不必为未来焦虑。

不同的发展阶段需要完全不同的管理能力，让一个管理过1000人团队的人去管理一个10人的项目，往往会适得其反。任用当下最适合的人，也意味着要明白他们在时移势易的时候需要退出。

例如，也许一个了不起的设计师很擅长单干，但在一个专业的设计团队中却完全不行。

原则3：容忍 "管理不善"

当一个企业开始 "闪电式扩张 "时，速度比规范的运营更重要。

一般意义上的团队管理，就是要尽量保证组织成员的稳定性和团队合作的程度。如果定位不准，人员流动大，会导致内部员工关系紧张，情绪低落。

一旦企业进入快速扩张阶段，企业每年可能要进行几次重组，管理团队需要反复调整。当业务增长达到每年300%的时候，就要提前提拔一些有潜力的人，淘汰那些 "划水 "的人。不需要浪费时间等待，越快的决定和行动越好。

环境不以人的意志为转移，它一直在变化，团队和公司要同步成长。为了配合成长的速度，人事调整有时可能快到让大家措手不及。

例如，当PayPal在取得巨大成功时，并没有一套与业务规模相匹配的管理体系。我借用其中一位高管的话说：

"有些事情我们做得很好，比如确保每个员工都有明确的核心工作，在从事重要项目时能保持专注。但总体来说，PayPal的管理就是没有管理，没有对员工进行一对一的职业发展指导，也没有固定的选人标准来建立项目团队。“

Paypal的 "没有管理即管理 "证明了快速扩张需要有突破常规的意识。Paypal在发展商业模式、快速发展业务的同时，也出现了一系列生死攸关的时刻，用我的话说，是一些 「Oh shit!」时刻：

• 「Oh shit!」，我们有一个恶意点击，我们失去了数百万美元。

  
  

• 「Oh shit!」，Visa，信用卡组织，给我们的反馈是，如果我们不改变我们的产品，他们将停止与我们合作。

  
  

• 「Oh shit!」，我们最重要的合作伙伴Ebay，正在开发一个直接的竞品。

因为PayPal的 "无管理 "方式，我们不会考虑 "这个公司在未来三年会是什么样子"，混沌的管理方式让我们可以灵活应对挑战。当团队中的每个人都有相对灵活的定位时，我们更容易说："是的，你在这个项目上花了四天时间，但现在我们必须朝不同的方向发展。

团队成员能够因为混沌管理而快速成长，这意味着他们能够更好地面对频繁的外部挑战。

原则4：即使是让你难堪的产品也要发布

一个令人难堪的产品并不意味着一个垃圾产品。如果你要在 "快速发布一个不完美的产品 "和 "延迟发布一个相对完美的产品 "之间选择，一定要选择前者。

快速上线意味着要及时得到改进的方法。在没有用户反馈和数据的情况下，基于个人直觉的产品改进是错误的方式，而且需要更多的迭代来修正错误。

速度是关键，越早上线越能快速接近最终目标。

当我开始我的第一个创业项目 "社交网络（Social Net） "时，我付出了相当大的代价才吸取了这一教训。

我不想急于仓促的把产品推出去，所以我花了很长时间才打造出一个完整的产品，并推迟了一年才面向终端用户开发发布。发布之后，我们很快发现，我们辛辛苦苦做的功能有一半是边缘化的，另外一半与产品服务密切相关的功能，因为没有考虑周全而被遗忘。当然Social Net失败的原因很多，但最关键的原因是上线速度不够快，没有根据市场反馈进行迭代。

在PayPay通过快速上线迭代打造了一个成功的产品后，我决定尽快推出LinkedIn这个产品。

团队以快速上线为目标，定义了一个最小化的功能列表，几年后Steve Blank和Eric Ries将其定义为最小可用产品MVP（译注：Steve Blank，硅谷创业家，在斯坦福与伯克利大学教授创业课程，《硅谷秘史》的作者。Eric Ries《精益创业》的作者）。MVP版本的LinkedIn的功能包括用户的职业历史、关注其他用户、搜索其他用户以及发送私信的功能。

在上线之前，我们开始担心，如果没有一定数量的用户，LinkedIn会失去作用。如果用户注册后，在平台上找不到朋友，那怎样才能让产品对用户有价值呢？我们认为可以增加一个名为 "查找手机通讯录中的现有联系人 "的功能，这样LinkedIn用户就可以利用这个功能来寻找潜在的合作伙伴。开发团队对产品进行评估后，需要大约一个月的时间来开发这个功能。我们面临着两难的选择，要么推迟一个月发布，要么推出一个缺少关键功能的版本，而这个功能可能是产品成功的关键。

本着不怕尴尬的原则，我们发布了没有 "查找手机通讯录中现有联系人 "的版本。随后，我们发现了一个更严重的问题：与社交网络的标榜者Friendster不同，LinkedIn的用户并没有邀请好友来注册。基于用户分享和裂变的增长策略破灭了。原型产品的问题在于，由于没有用户，即使我们将 "查找手机通讯录中的现有联系人 "功能推迟一个月加入，也无法改变用户数量不足的现状，这意味着我们会浪费一个月的时间来开发一个非核心功能。

我们估计至少需要100万注册用户，在实现这个目标之前，搜索功能和 "查找现有联系人 "功能是次要目标，增加用户数量才是重中之重。

根据上线后的用户反馈，我们将重点放在了增加用户分享上，LinkedIn成为了第一个提供上传通讯录功能的社交网络平台，这个功能让LinkedIn跨过了百万用户的门槛，接下来的故事就众所周知了。

但也要记住，最初的版本会让你尴尬，但不至于感到耻辱。追求速度不是把自己逼到危险角落的借口。如果产品导致法律纠纷或浪费完预算却没学到任何东西，那就意味着确实上线太仓促了。

原则5：让火烧得更久一点

在闪电扩张的每一个阶段，都有各种各样的问题需要解决，而精力和资源永远都不够分配。你会觉得自己就像一个没有具体任务的消防员，周围到处都是火苗，却没有时间去一一扑灭。

长于快速扩张的创业者的生存秘诀，就是集中精力扑灭那些对公司来说是生死攸关的火种，让其他的火先烧一会。 我在 Greylock（硅谷创业投资机构）的同事 Joseph Ansanelli 说过：说「不」比说「是」更重要。

这些着火点的存在就是一种风险，你不能总是忽视它们，迟早要解决它们。但在闪电式的扩张中，它们并不关键，因为你即使解决它们也不会达到最终目标。

原则6：做无法规模化的事

YC（硅谷领先的创业孵化公司）的联合创始人保罗·格雷厄姆（Paul Graham）写了一篇著名的文章。它建议创业者从小事开始做起。这个建议不仅适用于那些早期的创业公司，也适用于那些处于快速扩张期的创业公司。

工程师们普遍反感一次性工作，不仅因为它是浪费，而且因为它违背了他们追求效率最大化的价值观。工程师们坚信，产品从一开始就应该设计完善，这样才能避免不断的返工。

但在闪电式的扩张中，不可复用的代码是司空见惯的。速度是第一要务，不需过多考虑安全性，不用去写可扩展的代码。某些功能在测试工具和流程完成之前就已经完成了历史使命。这样的选择确实可能会导致未来出现一些问题，但如果在构建产品时花费了太多时间，就不再有未来来。

这个逻辑适用于公司的方方面面。Salesforce创始人马克·贝尼奥夫（Marc Benioff）为他的公司争取到的第一个客户——Blue Martini Software公司是——就是靠着跟这家公司 CEO Monte Zweben 的个人交情。Paul Engligh 曾把个人手机号用作 Kayak 公司（客涯，一款旅游工具产品）的客服电话专线，诸如此类的例子不胜枚举。

「无法规模化」和「可以规模化」并没有严格的区分，前者会逐渐变成后者。Airbnb的创始团队是如何解决房屋照片质量差的问题的？他们决定自己成为摄影师。(注：在Airbnb的网站上，高质量的房屋照片可以极大地提高用户对房屋的好感度）。

Brian Chesky（Airbnb的创始人）告诉我："我们从罗德岛设计学院的朋友那里借来相机，然后一个个去敲房东的门。

Brian Chesky和联合创始人Joe Gebbia一天可以进行10次房屋拍摄。另一位联合创始人Nathan Blecharczyk要留在作为办公室的公寓里，以确保网站的正常运行）。看看他们是如何做这些小事的。

当Airbnb的业务开始增长，房屋照片管理很快就成为规模化的要求。于是他们想了更多的办法， 比如从 Craiglist 上雇摄影师（译注：Craiglist 是美国分类广告网站，美国的 58 同城和赶集），请学院里的朋友们帮忙，招募 Airbnb 上爱好拍照的房东。Airbnb 利用这些资源搭起了一个 5-10 人的摄影团队，每套房子只需要 50 美元的拍摄成本， 他们用 Excel 表格列出所有摄影师，然后给摄影师分配任务。

很快，这套系统就无法满足需求。于是他们从雪城大学聘请了Ellie Thiele作为暑期实习生，专门管理摄影团队。除了照片管理职责外，Ellie还将活跃的摄影师数量扩大到50人。正是在这个阶段，Airbnb开始大规模使用解决方案：开发软件。联合创始人Nathan Blecharczyk写了一些代码，在网站上增加了两个按钮：一个是让房东提供 "需要上门拍摄 "的功能，另一个是让实习生Ellie Thiele在完成工作后向摄像师支付报酬。很久以后，团队雇佣了Joe Zadeh（译注：现在 Airbnb 的产品总监）作为初级开发工程师，和实习生Ellie Thiele一起让图像管理流程自动化。

在建立该项目之前，Airbnb使用了三种不同的方法来解决其房屋图像管理需求，此后多次重构图像管理系统，在Airbnb的早期，建立一个可以大规模运行的系统是没有价值的。Airbnb每天只有10个访客，联合创始人Nathan Blecharczyk是唯一的技术资源。他花在照片处理上的每一分钟都在耽误其他工程任务，进而影响业务增长。他们用一系列不可扩展的手段解决了这个问题，将有限的资源投入到业务中，尽管用来给摄影师分配任务的Excel表格迟早要被抛弃。

原则7：忽略你的客户

客户服务的基本原则永远是 "客户永远是对的"。但对于很多处于 "闪电扩张 "阶段的公司来说，有一个核心原则："只要不拖累公司发展，提供任何服务都可以，如果发现被客户拖后腿，宁可不提供服务"。很多 "闪电式扩张 "的创业公司在早期只提供邮件客服支持，或者根本不提供客服服务，依靠用户论坛帮助解答问题。

总的来说，忽视用户很难说是一种积极的态度。用户希望被倾听，如果一直忽视用户，最终会消耗用户对公司的好感。但对于处于 "闪电式扩张 "阶段的公司来说，用户感到被忽视只是众多火种中的一种，你可以先让它烧一阵子，然后再去扑灭更致命的火种。

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版权说明 ：编译：张三丰（MBA，15年中高层管理经验，人性化管理实战与理论结合第一人，“人人都是领导者“理念推动者，500强跨国公司经验使得他在管理实践方面兼顾西方管理与中国人文，目前为多家公司管理咨询顾问。）