干部培养02：阿里九板斧
阿里巴巴的干部培养，最值得学习的，一个是管理九板斧，另一个是三个机制（班委制、合伙人制、政委制）。
一、阿里巴巴管理九板斧
关于阿里巴巴三板斧或九板斧，有很多说法，比如马云在湖畔大学谈“上三板斧”（使命、愿景、价值观）和“下三板斧”（人才、组织、KPI），这个属于“企业版”三板斧，专门给老板和经营者说的。
回到干部培养的角度，我们重点要说的是阿里巴巴“管理三板斧”，分别对应基层干部（腿部）、中层干部（腰部）、高层干部（头部），每个层级都有自己的“三板斧”，合并起来就是九板斧。
为什么叫“三板斧”？简单的说，你要作为合格的领导干部，必须要练好三门“绝技”或“基本功”。因此，三板斧既是一个培训工具，也是一套管理方法论。
阿里巴巴管理九板斧内容是：腿部——拿结果、Hire&Fire、建团队，腰部——懂战略、做导演和搭班子，头部——定战略、断事用人和造土壤。
接下来从两个角度去谈一下“管理九板斧”， 分为横向和纵向。
1、阿里九板斧第一种理解(横向)
（1）腿部三板斧
腿部三板斧，聚焦在于会找人，找到对的人，最后把结果做对。
①拿结果——作为基层干部，要求在业务上既抓得了过程，也拿得了结果，还能掌控得了人。
② Hire & Fire——即招人和开人，这两件事都是基层干部的基本功，尤其开人要“心要仁慈，刀要快”。
③建团队——作为基层干部，要能打造出自己的团队，通过“战争”打出方法，打出团魂。
（2）腰部三板斧
腰部三板斧，侧重培养中层干部从战略转化目标的能力，能够整合资源。
①懂战略——作为中层干部，先懂战略的Why，才能真正推动战略落地的How。
②做导演——“导演”的作用在于，能根据“战略脚本”做好角色分配和资源协调。
③搭班子——既要做好当下上下级的诉求处理，又要做未来人才梯队的构建。
（3）头部三板斧
头部三板斧，重点是培养高层干部的决断能力，以及组织能力和体系能力。
①定战略——战略是三分看出来，七分做出来的，重点在于把握大方向，勇于去试错。
②断事用人——“断事”敢于做决策，做一些艰难的决定，“用人”重点是知人善用，用人所长。
③造土壤——“土壤”既是组织文化和组织氛围，也包括组织能力和人才体系等。
2、阿里九板斧第二种理解(纵向)
从纵向来看有三条线，第一是做事情，第二是培养人，第三需要打通人和事之间的“任督二脉”。
（1）做事情
从定战略、定策略，到拿结果，属于阿里“把事情做对”的线。
①高层“定战略”——指明方向，看清楚未来3～5年的产业格局与竞争态势，以及客户价值是什么。
②中层“懂战略”——理解高层意图，能够将大的、虚的战略转化为当年的策略和行动。
③基层“拿结果”——能够将当年的策略细化为目标，通过打造小团队去完成最终结果。
（2）培养人
造土壤、搭班子、建团队，属于阿里“培养对的人”的线。
①高层“造土壤”——阿里把组织比喻为有机的生命体，高管要设法播撒“正能量”的种子，让组织文化正向循环。
②中层“搭班子”——需要中层能够把运营、产品、技术等力量组合在一起，形成更强的“合力”。
③基层“建团队”——要求每位基层管理者能凝聚人心，打造一支有战斗力。
（2）培养人
培养干部要在“做对事”与“找对人”中打通“任督二脉”。
①高层“断事用人”——高管既要敢于“做艰难而不完美的决定”，也要“用人不疑”，这考验领导者的智慧。
②中层“做导演”——要导演出一部“好作品”，需要好的演员（奋进的团队），也需要好的剧本（持续增长的业务）。
③基层“Hire & Fire”——要做对事和拿对的结果，一开始就要找对的人和留下对的人。
总结这个九板斧，纵向线+横向线，刚好体现阿里巴巴干部管理的几个理念：
一是人事合一
对于阿里巴巴的干部来说，要成为真正的阿里人，由内到外散发着“阿里味儿”，既要能做成事情，还要能够带出一支队伍，靠这些“人事合一”的“修行”来实现的。
二是虚事实做
所谓“虚”，往往是关于领导力、文化、员工成长等这些理念的内在体验，所谓“实”，就是你只有能够完成战略理解、业务结果的达成才能沉淀出阿里宝贵的体验与感受。
三是雌雄同体
“雄”指抓业务，强调硬实力要拿业务结果；“雌”的部分，指抓文化，强调软实力要凝聚人心带队伍。在阿里巴巴，只有你做到“雌雄同体”才算是合格的领导者。
二、阿里干部管理画像
除了九板斧，阿里巴巴是如何定义干部和人才？来看看马云和张勇的说法。
1、马云眼中的leader/干部
Leader应该是什么样的？
马云在一次内部的领导力活动中指出，作为阿里巴巴Leader，就是“要在大家看到问题的时候看到希望，要在大家充满希望的时候看到问题。”
除既能看到问题又能看到希望之外，一个合格Leader还应该有怎样的品质呢？
马云在2014年提出，合格领导者应该有三个品质：有理想、有担当、有正能量。
(1)有理想
“有理想”并不难理解，在阿里巴巴2014上市前，马云一直强调“相信相信的力量”，“做人还是要有梦想，万一实现了呢”。
从2002年初，马云提出了阿里巴巴使命——让天下没有难做的生意，那时候还没人相信互联网；2010以来，马云提出DT时代——云计算和大数据，依然有很多人质疑他，包括这几年阿里又提出“经济体”愿景，同样没有人能够理解。
什么是真正的leader？在马云看来，你要有“即使全世界都不理解你，也不要轻易放弃”的理想和使命。
(2)有担当
为谁担当？为员工担当，为客户担当。
如何理解？马云举例说，阿里巴巴的客服人员每天接听很多客户的抱怨，全部都是负能量，为客服人员提供大屏幕的电脑显示器，给他们多发一点奖金，这就是为员工担当的一种体现。
马云的意思是说，当我们对客服人员这样的一线员工的担当到位、支持到位，他们才能快乐，他们才会更好的改善对客户的服务。
作为leader，关怀员工、为客户创造价值其实是同一件事。
(3)有正能量
什么是正能量？
马云认为，“正能量就是，你能乐观积极地看待今天和明天，对昨天感恩，对明天充满敬畏和期待”，如何让员工理解正能量呢？
马云举例子说，在公司工作，所有人会遇上大大小小、不计其数的问题，但是遇上问题不是抱怨、不是指责，而是要参与解决、参与建设，瞄着希望去，这就是正能量。
2、张勇眼中的阿里人才与干部
阿里巴巴干部和头部人才应该是什么样的？
张勇在一次采访说，他的标准是——年龄在35-45岁之间，功成名就，财务自由，有深厚的潜力或者优秀的特质的人。
张勇解释说，“功成名就”意味着能力得到过证明；“财务自由”说明做事的目的不是企图升职加薪，而是“觉得这事情有意思”，张勇认为，心思纯粹的人才能干成大事。
在2019年5月，张勇在湖畔大学给老板们上《领导力》课程，更新了他的人才标准，张勇认为，作为阿里的领导者，最重要的三件事情：
一是做团队不敢做也不能做的决定。
二是承担他们不该承担的责任和他们承担不了的责任。
三是帮团队搞定他们搞定不了的资源。
谈到阿里择才标准，他提到“主将型”领导者的主要特征是：
（1）有底线——有道德底线，不耍滑头。
（2）有潜力——有学习能力，能够从0到1开创业务。
（3）要严谨——不要因为挑战新机会让整个企业翻船。
（4）有同理心——站在团队角度、对方角度、受众角度，多关心别人，多感同身受。
3、阿里巴巴的干部画像
根据马云、张勇对阿里leader的观点，我们试着总结阿里干部的三条画像：
（1）自驱型——成就动机强，有事业心，心思比较纯，最好是“财务自由”。马云说过，来阿里的人不是为了一份工作，而是为了一个使命。
（2）抗压型——敢于折腾，不安分，持续挑战，能够从0到1开创业务，敢于做决定，能抗事，能拿结果。
（4）利他型——能站在“客户第一”角度，会感同身受，能卸下自己的盔甲，主动成就他人。
根据阿里巴巴目前核心高管分布，我们总结阿里巴巴干部的五大派别：
（1）坚持的创始派——自带阿里十八罗汉光芒的，像马云、蔡崇信等人，直至今天，十八罗汉中依然还有6员大将，还在岗位上发光发热。
（2）笃定的内培派——最典型如童文红，从前台到菜鸟董事长，现在是集团CPO，又如方永新，阿里铁军代表人物，他们早已浸泡出浓郁的“阿里味儿”。
（3）奋进的空降派——优秀的职业经理人，原盛大游戏CFO的张勇，现在是阿里集团一把手，原广州百事可乐CFO的井贤栋，现是蚂蚁集团一把手。
（4）自由的加盟派——属于“财务自由”的创业者，被阿里收购加盟，典型如俞永福（UC创办者），蒋凡（友盟创始人），张旭豪（饿了么董事长）。
（5）奔放的学术派——典型如长江商学院教授曾鸣，现在是湖畔大学教育长，原浙江大学心理学系教授王坚博士，现在是阿里首席技术官，去年还入选中国工程院院士候选人名单。
三、阿里干部体系背后的三个制度
说完阿里巴巴管理九板斧、阿里干部画像，接下来说说阿里干部体系背后的三个制度：合伙制、班委制、政委制。
1、阿里巴巴的合伙人制
阿里合伙人制度始于2009年，2010年开始试运营，2013年随着阿里整体上市要求，对外正式对外公布，合伙人名单从2014年的27人，隔一段时间做一些增调，截止2020年7月，阿里合伙人为36人名单。
阿里巴巴合伙人制的神奇，在投资圈有非常详尽的解读，我们就不详谈它的来龙去脉，我们重点说说这个机制的意义和作用。
2018年9月，阿里巴巴执行副主席蔡崇信曾向外界阐释了阿里巴巴合伙人制度的三大特征：树立道德标准，解决接班人问题，避免关键人风险。
(1)树立道德标准
蔡崇信指出，阿里巴巴合伙人制度首先为全公司树立了道德上的高标准。确保公司的操守文化，在考察和选举合伙人的时候，道德品质是非常重要的因素。
每一位新合伙人，一般经过长达3年的考察，还得获75%现任合伙人的支持，这是一个非常高的门槛，以保证公司合伙人团队有健康的构成。
2020年4月27日，蒋凡因个人家庭问题处理不当，引发众所周知的舆论危机，给阿里巴巴声誉造成重大影响，果不其然，经阿里合伙人委员会批准，取消蒋凡阿里合伙人身份资格。
(2)解决接班人问题
合伙人制度对阿里巴巴公司治理的第二重意义，是它可以解决公司选拔干部接班人和人才的难题。
大家可以关注一下阿里合伙人36人名单：80后有4人，胡喜、蒋江伟、王磊、吴泽明，70后则26人，人数最多。70后+80后有31人，累计占比80%。
阿里巴巴干部的年轻化和梯队培养，透过合伙人制度可见一斑。
(3)避免关键人风险
合伙人制度对阿里巴巴公司治理的第三个作用，是以集体决策避免少数关键人员变动给公司带来的管理风险。
正是有这个前瞻性的合伙制，作为创始人的马云才有机会2019年正式“卸任交棒”。在今年阿里集团的董事会名单已经看不到马云了，当然，马云依然阿里巴巴是“永久合伙人”。
值得关注的，阿里巴巴合伙人名单不是只增不减，除了蒋凡这类“被迫取消”，也有“光荣退役”的，包括前CEO陆兆禧、前首席技术官姜鹏、前资深副总裁金建杭、总参谋长曾鸣等。
2、阿里巴巴的班委制
什么是班委制?——可以简单的理解或“干部轮值制”。跟华为的CEO轮值制有点类似，只不过，阿里巴巴班委制通常是在BU层面实行，比如天猫、大文娱、蚂蚁集团等，跟“大班委制”相对应的，阿里不少BU一直坚持“总裁负责制”。
班委制最早由俞永福引入阿里巴巴，随后在整合UC、高德等业务，组建阿里移动事业群的过程中发挥重要作用。
为什么阿里巴巴会出现“班委制”？蔡崇信曾说，阿里巴巴是一群老师带着学生创业的故事，马云就像阿里这个庞大班级的班主任，因此，延续校园的“班委会”管理模式，对于阿里巴巴，再也适合不过了。
班委制本质上属于一种集体决策，主要三个目的：
一降低重大决策风险，避免出现一朝天子一朝臣现象。
二作为企业组织变革时的配套措施，为避免大规模人事调整带来的动荡；
三激活组织架构和管理层的活力，给予更多年轻人“参政议政”的机会。
(1)降低重大决策风险
任正非在评价“华为轮值制”，其观点同样适用“阿里班委制”。
任正非说“过去的管理传统是授权予一个人，因此，公司命运系在这一个人身上，成也萧何，败也萧何，非常多的历史证明了，这是有更大风险的。”
“轮值期会使公司发展更有持续性，优秀员工使用不当的情况不会发生，因为干部都是轮值期间共同决策使用，优秀员工不会被随意更换。”
当然，企业推动“轮值制或者班委制”，要考虑企业自身发展阶段、干部的成熟度和人才梯队，过早采取“集体决策”，有可能延误发展速度和机会。从阿里的实践来看，大文娱尽管最早实行“班委制”，业务做得并不出色。
(2)作为组织变革的配套
在阿里内部，有一个特殊的部门——组织部，职级达到M5或者P10以上的自动进入，目前组织部人数超过500人，可以理解为阿里巴巴的“干部部”。
这个部门的设立，保证阿里整体战略的统一、文化的延续性以及执行管理的快速反应，组织部每年都会组织“沟通会”，尤其公司战略调整之后。
2016年，阿里战略从“生态平台”转向“经济体”。阿里在“组织部”上面设立一个13人的“经济体发展执行委员会”，这个执委会可以理解为“大班委”。
阿里巴巴“大班委”下面还设有一些鲜为人知的机构，比如“五委四办”，横穿纵穿阿里经济体的所有业务：
“五委”——负责统筹，注重公司基础设施和服务体系，包括技术委员会、人才发展委员会、安全风险委员会、财务投资委员会、公共事务委员会。
“四办”——负责执行，注重用户维度，瞄准市场，有具体目标，包括农村办公室、全球办公室、用户办公室、企业服务办公室。
阿里巴巴之所以设置如此繁多的机构，因为阿里组织边界和组织战略已开始超越纯粹“企业”，你再不可能靠一个“总裁办”来打天下。
(3)激活年轻人才的平台
如果说“合伙制”是阿里年轻人的封将台，“班委制”就是阿里年轻人的练兵场。
2015年12月，阿里巴巴CEO张勇发布“中台战略”，同时宣布在淘宝、手机淘宝、天猫三大业务部门不再设总负责人，全面采用班委制，有超过7位以上的80后管理者担任班委。
阿里内部的人比喻说，这相当于一个班级，不设班主任，学习委员、文艺委员等直接向校长反映工作。
意味着，作为集团CEO，张勇直接管理的下属超过30多名，好处是，阿里年轻人有更多“出人头地”的机会。
到了2017年，阿里发布“经济体执委会”13人名单中，1985年的蒋凡，1979年的王磊榜上有名；在2019阿里合伙人的38人名单中，70-80后占比超过80%。客观的看，这背后的“班委制”也是起到促进作用。
马云曾经这么评价 “班委制”，组织阵型的调整，不仅仅是为了传承，更重要的是蜕变。
长江后浪推前浪，前浪方可闲庭信步，这是阿里人才和干部培养的成功要诀。
3、阿里巴巴的政委制
阿里的政委制在2004-2005年被提出，在那时，阿里的B2B业务高速发展，需要一支有经验、有文化的专业队伍，来辅助业务部门的经理建设好队伍。
也就是说，阿里巴巴政委制诞生的源头，其实跟HR其实没多大关系，它是一种内生式的管理需求，它是从业务团队中长出来的。
(1)政委的发展简史
阿里的政委制度伴随公司发展而不断演进的，在2006年，阿里巴巴对政委提出4个要求：关于人的问题的业务伙伴、人力资源的开发者与增值者、公司与员工沟通的桥梁、文化的倡导者与贯彻者。
简单说，这就是政委的四个角色：一业务搭档的左右手，二人才的助推器，三员工的知心人，四文化的捍卫者。
2007-2009年，政委逐步与HR体系融合，政委也开始招聘外界优秀的HR，当时行业正在推行三支柱模式（HRBP、COE、SSC），政委顺其自然演进成HRBP，内部叫HRG（Generalist）。
2015年，阿里政委制升级后，有四个新要求：懂业务、促人才、推文化、提效能。“懂业务”指政委要懂得业务节奏，去匹配适当的组织和人才；“促人才” 指政委要帮助业务leader去搭好人才梯队；“推文化”确保公司使命、愿景、价值观能够持续渗透；“提效能”提高团队凝聚力和人才的产出。
2017年，阿里从“生态时代”进入 “经济体时代”，阿里政委制又开始一轮新的革新。阿里政委又有了一些新的变化。
(2)政委的角色转变
童文红接任阿里CPO之后表示，“阿里HR以前的政委，是做业务部门的“小棉袄”，这是阿里HR的优秀基因，不能丢。
“但是，平台在不断进步，用一套怎样的文化和机制实现我们的目标？今天各个领域都在谈技术变革，我认为，HR的未来也会是数字化和云。”
怎么去理解“阿里HR的未来是数字化和云”？之前的HR“摸温度”和“闻味道”是靠经验“望闻问切”，现在要求政委和HR，能够通过大数据、AI、云服务更精准的去做组织诊断和人才诊断。
童文红对阿里的政委和HR，提出两个希望：
一希望能够围绕每个员工开发出一张数据地图，体现个人更突出的特质、找到更适合其发展的领域，以及需要改善的方面。
二希望能经过几年努力，实现HR数据化运营，在评价和晋升体系方面更加多维、公平公正。
也就是说，阿里政委的角色导向，要从经验型——“赤脚医生”，逐步升级为数据型的——工程师或数据分析师。
(3)政委的能力提升
一个能力提升方向是“对话能力”。
童文红说，“现阶段的HR不仅仅要理解业务，对业务战略方向也要理解，很多业务团队的周会和月会，HR都要参与，这样才能了解业务进展，遇到问题及时给予帮助。
“对于业务目标的制定，HR会参与但不会主导。比如，政委在参与过程中理解团队leader想做什么，并观察他的想法和其他人是不是一致，如果不一致，如何促成他们对话。”
童文红所提倡的“对话能力”，跟传统HR要求 “反应速度快”、“执行力强”不是一个维度的，更侧重与跟leader能够平等交流，需要HR有较强引导能力、搭场子能力。
另外一个能力强调的是“体系化能力”。
童文红说，“随着组织越来越复杂，我们引进了一些更有体系化能力的HR进来。阿里HR在发展过程中，有很多好东西散落凡间，没有被很好地体系化串起来，我们要和管理层一起进行体制梳理和升级。
“比如对文化关键词的讨论等，形成一些比较体系化、用数据和系统支撑的东西，并在一些业务单元做改革试点，让业务更加创新、多元和国际化。”
(4)政委的使命升级
政委的使命是什么，包括HR的使命是什么，很多人从来没有思考过的，这属于HR比较底层的思考逻辑，包括用户认知和价值共识。
阿里HR对于“使命”之前很多提法。彭蕾时代，阿里HR的使命是“聚一起有情有义的人，共同快乐的做一件有价值有意义的事”，“打造一个有幸福感的组织——透明的天、安全的地、流动的海、充满氧气的森林。
进入“童文红时代”，她在最近的演讲中表示“阿里HR使命是——让进入阿里的每个人，都能成为最好的自己。”
这也是童文红对阿里HR的工作期待，“让每一个阿里人跟进来阿里之前相比，都能够更自信、更淡定、更成熟，不枉负每个人在阿里的这段青春，不枉负每个人在这里没日没夜的工作，为在这里获得成功而开心，也为枉负他们遇到困难、挫折而流的那些眼泪。”
怎么理解阿里HR的新使命？如果从工作方法论来看，可以归纳为两个关键词：
一是软硬兼施——新员工都是抱着梦想来，尽量给他们打造实现“阿里梦”的平台，但是，有的员工你帮不了它，需要该断则断，保持灵动。
二是上下兼容——向上保证业务方向的正确，推动业务去拿结果，向下对员工，要感同身受，帮助他们去成长，理解他们的诉求，身段要足够柔软。
关于政委，童文红有一句话说得很有想象力——“做阿里的政委，你要眼中有人，心中有爱，脑子里有业务”。这恐怕是在阿里巴巴做政委的精髓。
以上就是阿里巴巴干部九板斧和三个机制的内容分享。