最近因为在客户辅导过程中遇到的一些场景，突然回想起了商业模式画布这个商业工具，以及7年前买的那本《商业模式新生代》。（那还是在大四那一年，跑到北京参加商界举办的商业模式峰会，在现场买的一本签名书，现在回想起来觉得自己当时当时还挺勤劳的。）

然后就把书重新翻出来看了一遍，越发觉自己当时太单纯了，当时只觉得这个工具挺厉害的，一个画布写了一本书。现在再看，觉得真的是一个非常棒的工具，用意极深刻，在很多场景下都可以很好的使用。甚至于近期在遇到很多商业问题的时候，会不自觉地用这个画布分析一下，发现通用性真的很强，于是觉得应该写出来分享一下，有很多人可能已经知道了，也一定也有一些朋友不知道这个好用的商业分析工具，所以分享一下自己的理解。

先放一张图镇楼，通篇先看一下这个画布，我给了一个阅读的建议顺序，可以试着代入自己的商业看一看。

我觉得这张图厉害的原因，是因为这张图真的可以很简化的解释任何一家公司，同时发现企业经营成功的原因或者存在的问题，同时找到改进的可能性。也可以在企业很早期的阶段去进行商业模式的设计和验证。

我个人觉得整张图大结构可以分为四个部分：

第一个部分是是价值主张右边的客户细分、客户关系以及渠道/通路。这个部分简化来说可以说是“销”的部分，解释了我们想为哪些人群服务，并如何建立与他们的关系以及把东西卖给他们。很多公司的客户细分是不清晰的，因为想卖给所有人。同时在客户关系和渠道部分很多时候是有缺失的，并没有经过系统性的思考，很多增长的瓶颈都有可能在这里找到解决的可能性。

第二个部分是价值主张，这是最难的部分，我个人认为中国绝大多数公司是没有价值主张的，他们内心的想法就是想要赚钱，但是赚钱是结果而不是目的，赚钱是因为你给客户创造了价值，但是很多公司真的不是以为客户创造价值为起点的，所以往往在价值主张部分很模糊，所以也很容易陷入和同行的同质化竞争或者杀价当中。

第三个部分就是价值主张左边的核心资源、核心业务和重要伙伴。这个部分简化来说可以说是“产”的部分，这个部分解释了我们为了有效的传递给细分客户的价值，我们应该如何构建我们的能力、积累我们的资源并开展相应的业务活动，从而使我们的价值主张得以交付给客户形成闭环，产生经济价值。

第四部分就是最底部的成本结构和收入来源，这个部分是一个商业模式能够长期成立的重要核心，就是经济回报，如何盈亏平衡且最终产生盈利。为了交付客户价值我们会产成本，因为交付了价值，我们会有收入，如果我们的收入无法抵消成本，这个商业是无法长期存在的。

通看完这张图之后，你会发现任何一个商业几乎都可以通过这张图做一个解释或者预测，同时这个图也具备和很多其他商业模型产生连接的可能性，比如长尾经济、双边经济、多变经济、成本领先战略、价值领先战略等等商业模式范式都是有相对固定的范式的。

在应用这个商业模式画布的时候，我觉得有几个典型场景是可以参考的：

1.复盘和总结自己的商业行为。已经在经营的企业，可以试着诚实的用这个画布去复盘自己实际的商业经营，如果有不知道或者不确定的地方可以空白。最简单的就是试着去回答每一个模块里的那几个问题，诚实作答。你有可能会收获这些结果，发现今天的商业实践与自己的初心相背离（价值主张与客户细分和关键业务产生矛盾）；发现在客户关系、渠道等部分有缺失和很大的改进空间；发现在以为要发力的关键业务i和关键资源方面没有真正投入资源；发现有些业务和资源是可以通过外包解决从而提升竞争力的；发现在收费模式方面有改进的空间；发现有些成本高的不太合理。

2.进行商业模式的设计和验证。在一个新业务（不论是初创企业还是已有企业的新业务）的早期阶段，都可以试着把自己的业务设想，通过这个画布去做一个验证，你就会发现自己对这个业务的思考和了解程度到哪一步了（回答的出多少个问题？），以及你会发现自己的资源状况准备到哪个程度了，如果要做有哪些需要强化的能力，同时还可以对可能发生的成本投入和业务回报进行有效的预估。我相信任何一个新业务，经过这样一个深度思考，他的成功概率都有可能会大很多。

以上，就是我自己的一些思考，希望对你有帮助。如果你对这个画布感兴趣，非常推荐你去买一本《商业模式新生代》来看看，书中的信息量比我这篇小文大多了。