交付PM的单兵作战工具

原创苏宁金融--林德炳苏项荟

本文为苏项荟第57期文章

本文作者丨苏宁金融研发林德炳

关于作者丨交付项目经理团队负责人，PMI，NPDP。座右铭：学会感恩，敢于梦想，永不言弃！

在现代战争中，经常能看到特种作战部队深入敌后，完成突袭、营救、摧毁敌方重要军事目标等艰巨任务的场景，在取得这些胜利背后，除了强大的后勤和先进的科技保障外，大家是否留意到那些能适应各种恶劣环境的作战工具；作为战斗在项目一线的交付项目经理，除了自身具备的专业能力外，每个组织都为交付项目经理配备了精良的PM工具（流程、工具和方法）！细数这些工具，以下这五种是交付项目经理使用最多的。

一、组件化项目架构图，提升沟通及决策效率

为加快项目交付效率，解决项目沟通中的瓶颈，很多项目团队的组织架构，逐步由原先深井式转变为扁平式，形成了组件化的交付组织架构，事实证明，这样的组织更有利于并行推进项目工作，将一部分沟通和决策提前在组件内完成，项目经理可以更聚焦项目目标。

1、项目启动阶段，项目经理梳理相关方列表，将不同职能部门的成员进行角色划分，比如可分为业务规划、业务需求管理、产品设计、系统研发、测试及运营管理等组件，形成组件化的组织架构图。

2、明确各组件目标，清晰化组件（子）项目经理职责，如任命主业务经理、主运营经理、主产品及主技术经理等，根据项目任务，各组件范围内的工作由组件（子）项目经理共同推进。

3、利用各层级的项目会议，公示项目组沟通渠道及决策制度，让团队在遇到问题时先沟通处理解决，评估无结论再升级处理，缩短决策链路，提升处理效率。

二、需求规划及优先级评议制度，实现需求筛选过程可视化

紧急需求太多，变更频繁，研发团队疲于奔命，但是业务及组织高层仍不满意，这需要团队抬起头来，看看组织的整体战略和业务线目标，促进彼此节奏的契合。

1、推动提前规划，业务端基于组织战略形成年度规划，逐层细分至季度规划、月度需求，形成业务线的需求池，研发端基于这些规划形成对应的年度、季度规划，根据具体需求项，建立版本计划。

2、实现过程沟通，建立双周或月度的业务需求优先级评议制度，使整个团队的信息互通，建立评议的准入，准出原则，形成需求池，根据会议评议结果，形成三级的漏斗表格即待排期、已排期、已完成的功能列表，从而将整个产品线相关工作透明化，实现业务、产研之间的融合。

三、两维计划同步输出机制，缩短未来与执行距离

管理相关方预期、掌控项目、完成交付是项目经理的核心能力，交付项目经理可以利用两个维度的计划同步，实现对项目整体掌控，同时满足不同层级人员对项目推进的要求。

1、启动初期，项目整体情况较模糊时，应该及时发布“计划的计划”，实现项目信息同步、满足相关方对各项工作进度的期望、明确项目相关方在项目推进过程中需要履行的职责，使项目组在没有具体进度计划的情况下，各组件间如何协同工作。

2、执行中滚动规划项目进度计划，第一步，业务需求确认后，输出初步里程碑计划，主要是基于产品生命周期划分的预估节点，给各方一个协作基准；第二步，产品方案确认后，形成主路径计划，这是基于核心系统的关键路径评估编制的进一步计划，用于推进周边系统的配合；第三步，概要设计后，更新WBS，完成详细的项目计划输出。

四、完善的风险和变更管控，保障项目有序可控

项目执行中，需求变更和风险屡见不鲜，流程规范和组织成熟是快速交付的土壤，是项目经理达成交付的信心来源。项目组风险全流程管控和需求变更流程是不可或缺的；

1、风险上实施全流程管控：第一，风险识别，从项目启动到上线交付过程中，应推动风险识别工具应用，规范风险分类维度；第二，风险分析，从定性入手，做好等级界定；同时根据应对计划、影响范围及发生概率等因素进行定量分析，使措施更合理；第三，风险应对，抽取组织中共性的风险，建立标准化的应对方案，由项目组实施验证，及时改进；第四，风险控制，落实升级汇报的沟通制度，项目组内推荐看板的可视化应用，让团队成员看到项目当前状态。

2、需求变更上做好两个方面的落实：一方面，在团队内营造拥抱变化的氛围，当前多数项目都是新产品、新功能，产品演进需要适应市场变化，无可借鉴方案，变数较多；另一方面，加强变更在研发过程中的管控，让团队认识到变更的重要性，做好评估及变更公示，同时明确变更分类及决策权限，如涉及范围小，不影响进度及资源调配的变更，项目组内就可以确认，缩短决策路径。

五、个人名片，展现学习能力及经营意识

每个项目经理的品牌都是个人实力的证明，项目经理的综合能力，在极大程度上影响到这个项目的顺利执行和成果满意度，一个优秀的项目经理能够有效管理项目团队，不“着火”，实现项目收益的达成。

1、个人学习能力展现，项目经理要懂项目管理专业技术，要掌握与人相处的软技巧，还要了解项目的业务流程及形态，要做到这些，要对事物时刻保持好奇心，新鲜感，每做一个项目应提前，快速掌握这个项目的业务模式和产品流程，良好的学习和充电是必须的。

2、具备经营意识，当前项目交付已不仅仅满足项目成果的上线，更要注重交付后为组织带来的收益和价值，一名优秀的项目经理需要像经营一个企业一样经营项目，具有高度的主人翁精神和责任感，有大局观，有担当，利用运营数据推进产品的持续演进。

结束语

面对快速的市场变化和不断升级的用户需求，业务经营部门期望交付产品的速度更快，满意度更高，这要求交付团队的效率需持续提升，交付项目经理更应“独当一面”的能力；为了这些目标，每个组织都在不断更新着各自PM工具，相信我们的项目经理们通过熟练使用这些工具，能更好的控制项目，实现更快速交付。

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