什么是 Nadler-Tushman 一致性模型？

Nadler-Tushman Congruence Model 是一种用于组织的诊断工具，用于评估这些组织内的各种元素如何协同工作。

目的是识别性能差距，为了提高组织的生产力和盈利能力，必须缩小这些差距。

之所以发现这些差距，是因为 Nadler-Tushman 一致性模型着眼于公司处理来自内部和外部来源的信息和输入的方式。

此外，它分析通信结构，使它们尽可能有效地处理信息。

Nadler-Tushman 一致性模型基于四个要素。这些要素是工作、人员、结构和文化。那么，根据这个模型，一个组织的绩效是这些要素协同工作的结果。

该模型提供了一个包含六个步骤的分步计划。本文中进一步解释的这个分步计划可用于识别性能差距。

这使您可以将当前情况与期望情况进行比较，并形成制定具体策略以缩小绩效差距的重要第一步。该模型的目标和结果是重新调整公司活动，以便每个人都为同一个目标而努力。

Nadler-Tushman 同余模型由David A. Nadler和ML Tushman在 1980 年代开发。

纳德勒是一位成功的理论家和顾问，而图什曼仍然是哈佛大学的工商管理教授。

组织作为一个相互作用的整体

从图像中可以看出，一个组织实际上由四个元素组成，这些元素协同工作以将输入处理为输出。这个过程被称为转换过程：自然资源、组件或其他手段被加工并转化为新的东西。这包括财务手段，用于购买所有其他手段。

这种转变过程在组织内不断发生。该组织的环境并不那么稳定。组织面临着无数的威胁和机遇，需要以某种方式使用他们的手段来实现最大的盈利能力。

可以使用SWOT 模型识别威胁和机会。使用PESTLE可以识别其他环境因素。

然后将成品或服务交付给外部市场。市场的反应对组织很重要，组织总是会以反馈的形式考虑和处理它。

使用 Nadler-Tushman Congruence 模型可以提高转换过程本身的效率，它由以下四个元素组成。

1.工作

工作是指员工执行的任务。这些任务的结果要以公司目标为目标，这一点很重要。任务和公司活动需要哪些技能或知识应该是显而易见的，并且这些技能或知识应该在组织内达到足够的程度。

2.人才

人是组织及其内部一致性的重要组成部分，是纳德勒-图什曼一致性模型的重要组成部分。

一家以创新为目标的公司正在寻找具有开拓精神、思维敏捷的人才。销售公司主要专注于寻找销售人才。

应该让员工知道他们拥有哪些技能和知识，他们是否有经验，以及他们接受过什么样的教育。还应该知道他们希望如何因工作而获得个人奖励和补偿。对于积极进取的员工来说，他们应该能够开发自己的潜力也很重要。

3.结构

虽然从四个要素中的第一个开始调整工作很重要，但调整组织结构更为重要。

结构是 Nadler-Tushman 一致性模型的第三个组成部分。它在组织想要的和所做的之间建立了一致性。

响应新市场发展的公司需要能够快速适应不断变化的市场的灵活公司结构。一个在各个地区都有网点的公司连锁店将更多地从具有区域经理的等级结构中受益。

4.文化

企业文化由成文和不成文的价值观和规范、行为模式和规则组成。

企业文化对其支持和激励企业成果的方式也有很大的影响。

有时，在组织能够适应新的业务重点之前，需要改变组织的文化。轻松、非正式的企业文化可能对初创公司很有效，但在成长过程中需要变得更加机械化。

还有一些组织将重点放在员工及其福祉上。这发生在利他的组织中。

同余模型四个要素的关系

模型中的四个要素可以组成以下六对，并分析它们是如何相互关联的。

• 工作与人员：工作是否由最有能力和最熟练的人完成？工作是否满足个人需求？

• 工作和结构：在组织结构到位的情况下，工作是否以协调良好的方式完成？这种结构是否足以满足正在完成的工作的需求？

• 结构与人员：组织结构是否允许人们有效地协同工作？是否满足人们的需求？人们对形式结构的看法是清晰的还是扭曲的？

• 人与文化：人们对文化感到满意还是存在冲突？一般来说，文化是否符合人们的价值观？

• 文化与工作：文化是帮助还是阻碍工作绩效？

• 结构和文化：文化和组织结构是相辅相成，还是相互竞争？

当您处理这些对时，确定一致和不一致的领域，并考虑您的组织的绩效如何衡量其目标。

同余模型使用步骤

我们可以从 Nadler-Tushman 一致性模型中推导出几个步骤，通过这些步骤可以在组织中实现一致性并提高绩效。

Nadler-Tushman Congruence 模型的第一步不需要每个用户都经历。执行此过程的原因可能会有所不同。有时怀疑存在性能差距，组织希望进行分析以确定。当不存在不一致的嫌疑时，可能仍会执行分步计划，以改善任何低效率。

1. 识别症状

收集显示组织运作中可能出现故障的数据。这些可能是令人失望的结果、员工的不良行为或其他原因。确保记下所有症状。

2.记下输入

调查组织中使用的确切方法。在评估中也要考虑组织的环境，并记下与财务投入、人力资源和历史相关的重要方面。

3. 识别输出

然后，确定组织正在生产什么作为其在各个层面的输出。调查个人、部门和组织的绩效。在下一步中，将实现的性能与所需的性能进行比较。

4. 发现问题

评估和比较性能，可能会发现问题的各种原因。在 Nadler-Tushman Congruence 模型的这一步中，使用根本原因分析来确定原因。

将取得的结果与预期的结果进行比较，以及选择差异很大的领域，这一点很重要。对于每个问题，都应该记下它带来的后果。这意味着直接成本、间接成本和机会成本。

5. 描述公司元素

在 Nadler-Tushman 同余模型的这一步中，描述了上述四个要素。确保描述清晰、具体，并专注于元素的核心功能。如果需要，请使用商业模型画布等公司模型。

6. 评估一致性

评估公司各个要素之间的相对一致性。想想信息流是如何流动的，通信结构是什么样的，谁被赋予了哪些权力，以及哪些人负责。

仔细考虑元素交互的各种方式。任务与人、人与文化、结构与文化，它们都相互关联，并且可以为工作的方式和效率提供有用的见解。

7.制定行动计划

记下如何预测 Nadler-Tushman 一致性模型第 4 步中的问题，以及未来应该如何处理这些问题。通过将问题与输出联系起来并找出导致不一致的原因，可以追踪确切的原因。

然后，使用业务流程再造 (BPR)来重塑流程。

参考文献

1. Nadler, D. 和 Tushman, ML (1980)。用于诊断组织行为的一致性模型。宏观组织行为学资源书，30-49。

2. Nadler, DA 和 Tushman, ML (1980)。组织评估的一致性模型。组织评估：关于衡量组织行为和工作生活质量的观点，261, 278。

3. Nadler, DA 和 Tushman, ML (1980)。一种诊断组织行为的模型。组织动力学，9（2），35-51。

4. Nadler, D.、Tushman, M.、Tushman, ML 和 Nadler, MB (1997)。设计竞争：组织架构的力量。牛津大学出版社。

5. Tushman, M. 和 Nadler, D. (1986)。组织创新。加利福尼亚管理评论，28（3），74-92。

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