1）一份实用的立项材料应该包括哪些内容

如前文所讨论的，大公司的charter有CDP项目，立项材料内容庞大，大公司立项的思考逻辑，就是分步骤讲清楚的这四件事，第一步是看市场演进和技术发展的趋势，第二步是分析选定的细分市场里客户需要解决什么的问题，第三步在理解清楚竞争格局后完成产品规格的定义，第四步要明确可执行的交付计划，立项材料的内容包含四个关键部分：市场趋势判断、客户需求分析、产品规格定义、开发执行策略。

关键一：市场趋势判断

市场趋势判断的主要动作有：

1）产业的发展趋势，包括解决方案演进方向和客户应用的发展方向。

2）产业上下游的关键技术发展方向。

3）竞争对手的出牌顺序，包括芯片供应商的路标，竞争对手的路标。

    产业的发展趋势，包括解决方案演进方向和客户应用的发展方向。我们做硬件产品所处的各个不同的产业的需求都是有自己的发展规律的，有的产业变化的周期慢，比如无线通信等，可能3年有一些小的变化、5~8年会有一轮大的变化，而可穿戴终端的产业，可能有些产品就能热上1~2年，很快就被淘汰，被新一代的产品取代。我们在做硬件立项规划的时候，我们要对这样的趋势保持敏感，避免刻舟求剑，避免把有限的资源投入去开发那些已经注定会被时代和客户抛弃的产品上，就如我们在前文反复提到的，“做正确的事比做正确的做事更加重要”，对产业趋势和客户应用趋势的分析判读这个标准动作是帮助你有效思考，做正确的事。产业趋势和客户应用趋势分析详解如表

看到产业和技术的趋势，你感觉自己胸有成竹，好像有无限宽阔的赛道等待你去纵横驰骋。你乐观的太早了，因为你肯定不是天下唯一的聪明人，还有和你一样帅，一样有理想，也一样努力的人，他们也和你一样看到了让人心动的机会，甚至他们已经先于你进入了这个赛道。总之，你要相信，大部分时候赛道总是拥挤的，你要和很多高手竞争。竞争对手可能选择快速开发一款新的产品，而这个产品通过他巧妙的设计的功能比你齐全、而价格和你差不多，能更好的满足客户的需求，在这种情况下你就需要重新考虑是原来的产品定义和开发计划是否合理了，是不是产品一出来就会陷于很被动的竞争局面，这时候你要警惕起来，迅速的方向调整。总之、你要牢记，竞争无处不在，无时不在，做产品就是在资源有限的情况下获取竞争的胜利。我们需要充分了解竞争对手的战略和方向：包括竞争对手的芯片供应商的路标，竞争对手的产品路标。

关键二：客户需求分析

客户需求分析的关键活动有：

1）我们产品选择哪个细分市场，这些细分市场的整体容量有多大，在这些细分市场中我们分别准备占据多大的份额？

2）针对我们选定这些细分市场，客户主要痛点是什么，解决这些痛点对我们解决方案和产品的需求是什么？

3）我们如何切入这些细分市场，是结合新的应用切入市场，还是通过替代老设备切入市场？

我们产品选择哪个或哪几个细分市场，这些细分市场的整体容量有多大，在这些细分市场中我们分别准备占据多大的份额？

通常情况下，我们所处的行业是个非常复杂，非常宽阔的，就像田径赛场上宽阔的跑道一样，但你细心去发觉寻找，一定能看到大行业下小的细分市场之间的差距。这时你就先去选择定你的赛道，要看清楚这个赛道是是否足够长，能够让你完成起步、追赶、冲刺，让你有充分施展的空间；接着你要去选择你所在赛道上跑法，你用什么样的姿势进场，是保持体力持续跟随大部队一起跑，还是去抢领跑的位置；最后你下定决心，开始不停的加速、加速，可能渐渐的只有几个对手和你在第一集团，再往后咬住牙，也许这些对手也渐渐被甩开了，你在这个赛道里的江湖地位也就稳固了。

我们如何切入这些细分市场，是结合新的应用切入市场，还是通过替代老设备切入市场？

我们的产品进入市场的姿势是不一样的，设计清晰产品切入市场的方式是产品定义中的一环，这个会影响规格定义，产品定价等，也会影响产品上市策略和推广方式。

关键三：产品规格定义

产品规格定义的关键活动包括：

产品所有的关键特性中最重要的竞争力规格如何定义，这个规格能否帮助产品在一定周期内形成独特的竞争优势？

“选择”是一件困难的事，一个产品有很多规格，长长的规格列表中可能是数十条、数百条，但这长长列表中所有的规格都满足了，你的产品可能还只是一个平庸的产品，客户不一定会记住或者喜欢你的产品，在众多的规格中能成为“杀手锏”的就只有这么几个规格，这就是竞争力规格，你需要通过竞争力规格去赢得客户，占领市场。

我们的产品在市场上定多高的价位，做怎样的成本才能有竞争力卖出去？

很多时候，所有的竞争力最后在“低价”面前可能都难以抵抗，如果你有能力把硬件成本做的足够低，挥动价格屠刀，一定也能战无不胜。我们不推崇恶意的低价竞争，那是缺乏创意的竞争策略，但是我们坚持认为硬件一定要关注成本，成本是硬件的红线。

我们在立项中就要初步明确成本目标，在立项工作还要把整个项目中成本设计的主要工作计划思考清楚。

关键四：开发执行策略

开发执行策略的关键活动：

1）我们的产品要在什么时间点按照规格和质量要求做出来才能满足市场要求？

2）我们产品采购能力、制造能力是否能满足市场快速拓展的要求？

3）我们产品上市的宣传策略是什么样的，通过什么样的活动、以什么样的节奏让客户了解我们？

我们的产品要在什么时间点按照规格和质量要求做出来才能满足市场要求？

通过前面立项工作的细致评估，对“要做什么”已经分析清晰了，在立项工作的下一阶段要和项目的执行团队一起去讨论“如何做成”的执行策略。项目管理的四要素是范围、进度、质量、费用，开发执行策略的讨论就是明晰“进度：项目计划”，“质量：满足规格的质量要求”，“费用：完成项目需要投资”这些问题。

立项工作中的这个活动也是和项目成员，特别是市场、采购、制造等成员去传递项目信息，保证目标对齐的关键举措。

我们产品采购能力、制造能力是否能满足市场快速拓展的要求？

硬件工程师单打独斗是不够的，还需要很多人帮助，负责采购和制造的同事都是好帮手，在立项阶段我们就要和他们形成统一战线。采购要努力保证研发开发阶段，产品交付后物料都能能及时采购的到；制造要能保证产能的准备可以跟的上产品快速上量，不能订单到了我们还来不及生产。有了他们帮助，项目在市场上才能成功。

硬件工程师在立项活动中起到的作用

怎样才能交出一份高质量的硬件立项文档？那需要主导立项的项目经理产品视野全面，富有竞争意识，数据引用客观，结论推理严密。一份高质量的的硬件立项材料能干什么？好的一份高质量的立项材料能帮助方向和节奏准确，满足客户需求，具有竞争力，可实施。

研发项目经理其实担当这么一个关键角色，一是把商业目标转化为项目目标，分解给每个项目组成员；二是在项目进展过程中，不断反思项目目标与组织的商业目标是否对齐。

商业目标对企业来说是最重要的。而工程师的职责视角往往看到的是被分解了的项目目标，工程师的职业视角往往是技术角度考虑问题。硬件工程师需要在项目可执行性、项目计划、关键路径、技术关键点、技术风险、物料成本、可供应性等维度协助或者主导立项活动。

硬件工程师在立项活动中要避免的

那么，研发人员往往站在交付的角度看问题，这个是一定的局限性，需要多思考商业目标和商业价值。所以，要解决立项形式化的问题，首先是要解决“谁”来立项的问题，然后规范立项的过程。第一，项目要分类，技术项目和产品项目的关注焦点不同，不能用同样的模板去套。产品项目和技术项目，本身也要分类分级，不同类型的项目的关注点、过程管理都是不同的，不能一概而论。第二，要把立项管理的两个主要环节：立项申请和立项评审抓好，做实，下面我们来看看这两个环节的要点。

大公司的立项有严谨的CDP项目交付，从产品初始构想到完成商业计划书有个结构化的流程，需要完成市场评估、需求分析、规格定义、执行策略制定等一系列标准动作，经过反复研讨，然后撰写形成商业计划书，进行评审并正式汇报，汇报通过后charter移交，进入概念阶段。CDP项目的是IPD项目的序章。

同时，如图中所示，大型规模项目，CDP更加复杂，会发现对新架构、新技术、新软硬件平台、新芯片有需求，这些都要进行技术验证，催生了技术验证团队进行新项目分析并立项。项目规模越大，耦合关系越多。