2020年5月，参加了电商业务的直销月会。这个时间点离2019年6月，我将直销团队“交棒”给Leo（有赞COO）正好一年时间。会上，说了一些自己的感受和对直销的想法，以下是速记整理。

今天来听大家的月会，我没有特地去提前准备，刚才Leo让我跟大家分享点什么，我也不知道说啥。就只跟大家同步一下我现在的感受和担心吧。

第一个扑面而来的感受是：兵强马壮。

这种感觉，和过去相比很不一样了，大家不再是一个松散的班子，而是一个有逻辑、有套路、有自己体系的部队，大家的气质都是“兵强马壮”的感觉。一个个大将军，土豪有钱人的感觉。

跟过去相比，你们绝大部分人脸上都自信了很多，脑门上都写着"老子有兵有马有粮草"。连分享和汇报的口气都不太一样了，以前你们听到业绩任务都是惧怕的，现在即使嘴上说"是不是有点高了"的时候都是带着矫情的味道，内心里其实在说"干就完了"。

然后，我能闻到这个团队有Leo的味儿在。一看就知道，这是他带出来的队伍。

他吧，来有赞之前做了小十年的二级市场投资，人话说就是买卖股票，然后又做了几年的一级市场投资，就是给创业公司投钱做他们的股东，所以当初就投了有赞，现在又把自己投了进来。做二级市场的时候，买了股票之后，涨了老板会说"你他妈的怎么买这么少"，跌了老板会说"谁他妈让你买这支股票的"，跌了抛掉了老板会说"你怎么没做空"，反正怎么都是不够满意；做一级市场的时候，投对了老板会说"看，我让你投的吧"，投错了老板说"谁他妈让你投的"，某个好项目没投，老板会说"你们怎么连这个都没发现"...

你们现在如果这个月任务没完成会被说"能力不行，这都搞不定"，完成了任务会被说"靠，任务定低了"，是不是一样的感觉？品品。

这不是苛刻，仅仅是因为对自己有要求，要求高。嘴上说不太满意的时候，实际上对自己是有信心的。

这些是发自内心的，偏感性的感受，接下来我说一下具体的感受：

比如，我看到大家在讲业务的时候有"路子"了。

首先，知道在一个什么样逻辑体系下去看销售业务。我们现在在一个很明确、很正确的逻辑体系下看销售这件事，知道怎么样去看销售团队、销售过程管理、构成数据，这是很大的进步。

我在今年年初的营销年会上说，其实SaaS就三个事，产品、销售，和服务。

今天有赞的产品在这个行业已经是标杆了。我们出了《SaaS产品设计白皮书》，这是在PR，其实也是在招揽人才，更是在带动整个行业的发展和进步，这是引领者该做的。今天，有赞的产品设计师在这个行业是非常贵的，他们来了理解了我们的产品理念，出去任何一家SaaS公司都可以很值钱，当然在这里也已经很值钱了。

因为我们的方法论在这个行业已经慢慢成为标准，迟早有一天有赞的《SaaS产品设计白皮书》，是这个行业的所有的从业者一定要看的基础书籍。

我其实蛮期待，接下来我们也会有《有赞销售白皮书》，我相信我们的销售白皮书慢慢地也会成为这个行业的标准，未来我们的销售出去也会更值钱。因为这个行业的销售之前是没有经验沉淀的，大家都在摸索，而我们是走在最前面的引领者，尤其是这个行业的销售逻辑和销售管理方法。

同时，我也在担心，你们都在打仗，到底谁来总结这些东西？谁来提炼这些东西？所以，我觉得接下来可能需要有专门的角色来牵头这件事。

具体有两个东西我们要做。

第一，把沉淀的东西拿出来之后，复制给代理商们。因为当我们有2000人的销售队伍的时候，代理商可能就有上万人的销售队伍，如果他们的人效起不来，我们整体人效还是不够的。所以，我们要把方法论总结出来，复制给代理商，和我们投资的那些小SaaS公司们。

第二，我们要去带动这个行业走向规范化。大家都按照套路来，就不会有人捣乱了。为什么我们愿意把《产品白皮书》公布了，就是希望行业能更好地发展，大家都能做出好产品。当我们把《销售白皮书》公布的时候，这个行业的大部分公司就不会去骗商家、蒙客户，大家可以一起给客户更好的解决方案，而不是纯靠哄着骗着一次卖N年的软件给人家。至少让那些只知道靠蒙的人机会减少吧。

另一个感受是，深圳和成都两个直销城市的人还有那种“眼睛里在放光，拿着刀要去砍人”的感觉，其他城市的人多少有一点疲态。

做得好不好，Leo的判断肯定比我更准确，但我能感受得到，其他人的那股狠劲少了一些。似乎因为已经有稳定的招数了，就感觉一直这个套路打下去每年涨个50到一倍妥妥的，没更高追求了，舍我其谁的劲儿没了。接下来，杭州、广州、上海、北京这些城市应该冲得更快一些，为什么人效不能再翻一倍呢，转介绍明明还有很多空间的，再翻一倍so他妈what！

所谓的疲态，是有管用的"招数"之后，所产生的一个副作用。

我们不能有了管用的招数，有了体系之后就没了创新能力。我想提醒的是，大家一定要坚持保持复盘、保持创新能力。

SaaS的销售是什么？就是"不断提炼一线的有效实践，再把它复制出去"，创新来自一线，来自复盘和总结，能量放大来自培训来自销售中台的赋能。销售中台不能是个秘书处，处理处理线索分配、跟跟撞单都是小事情，核心的事情应该是大的销售策略，核心的核心应该是把一线的经验找出来，复制出去，商业中台应该主动去做"参谋部"，更主动更优先拉动和推进一线的效率。当然这不是说你们现在做的不够好，而是可以更好。

一定要持续保持去跟小组长开会，不断地去听他们复盘，哪怕你是一个城市的负责人，哪怕是一个城市的 BP。每天总结的战地日报一定要持续抓起来。销售是个过程管理的事情。

你一定要花时间不断地复盘，一定要在你当地的城市建立有效的机制，不断的去提炼一线经验，然后不断的把方法论总结出来，复制出去。这一点其实我们做的很好，但依然还不够，还可以再狠狠的加强。要知道总结经验这事一定是靠我们，不然我们在这里干嘛呢。傻逼一样的坚持，一定可以得到牛逼的结果。

再说说，我的担心。

一个担心是，在你们这帮“大将军”、“有钱人”的感觉里边，少了点有赞的味道。

什么叫“少了点有赞的味道”？

我也明白要求一个销售队伍有很强的文化味道，实际上是有一定难度的。你们肯定觉得，打仗呢，还管那么多干嘛。不行，任何时候都得是党指挥枪，仗打的再难都不能欺负老百姓。

这就像我做产品设计，既是艺术又是科学。它的科学是什么？它有很多的方法论可以总结出来，科学和数据告诉我们面对什么样的用户群体的什么场景我们该用什么样的色调，它既有设计师对艺术的感觉，也有科学。

一个好的队伍，其实都是这样两个部分的结合。

我们必须像解放军当年一样，有一些成型的落地的东西强调和落实有赞文化在销售队伍里面的体现。像当年那些"部队走了之后必须把老乡的院子打扫干净，必须把老乡的水缸挑满水"一样的具体规定，并且还有人专门在部队走了之后去检查有没有做到位。这事商业中台的人应该领走，每个城市的HRBP们应该去执行到位。

而且你对待人的关怀和思考的角度，你如何看待业务和看待客户，讨论问题时，说出来的话，这些都能体现得出来，你是否有有赞的味道。

真正的有赞味道是什么？

首先是，站在用户的、客户的角度考虑；

然后是，站在我们每一个人有赞人的角度考虑；

再然后，就站在组织长期发展的角度考虑。

我希望，我们永远把主要的资源，主要的精力，我们主要的决策都花在怎么帮客户解决问题上。

希望这家公司的存在，首先不是为了挣钱，首先是为了帮助商家实现梦想，让我们这群人实现梦想，然后才是实现梦想的过程中顺便赚到一点钱。赚钱也是为了可以更好的帮助商家实现梦想。

怎么样取长期价值，而不是持短期价值？我觉得这些思考点，在你们身上表现的不是那么多，所以我觉得有赞味道没有那么多。

当然，我也知道，销售队伍多少有点像个“战争机器”。所以我才说对销售团队做文化和价值观的高要求有点难，但这是必要的。为什么呢？

因为，最后驱动战争机器往哪个方向走的，不应该只是经济利益，它应该是这家公司的使命和愿景。

所有的重要节点，驱动这个机器往前走的人，必须是完全有有赞味道的，不然的话，他一定会把这台机器带偏了。

如果它变成了一个纯赚钱的工具，一个纯粹的战争机器了，那么到底是正义的战争，还是邪恶的战争，到底是个赚钱机器还是用来实现梦想的？就说不好了。

这也要求你们，要不断的去闻味道，不断的去交流，注重每个人文化的考核。你们需要花一定的心思，跟团队交流的时候不只是谈业务、不只是谈销售，加一定比例的去谈文化、谈感受、谈有赞人的理想和梦想。

我认为一个职场人的成长通常有三方面：根基是自己的心灵成长、阳面是对业务的理解高度和深度，阴面是个人阶段性梦想和组织梦想的契合程度。

心灵成长包括你的人生观、世界观，你如何跟自己相处，你是不是了解自己理解自己热爱自己，如何跟身边的家人和伙伴相处，如何跟这个世界相处，如何理解身边的人和这个世界。自我觉察和与人协作是非常关键的基础职场能力。

对业务的理解关键是如何理解客户、理解业务逻辑、理解商业逻辑等，我们在很多场合都讲过。

而"个人阶段性梦想和组织梦想的契合程度"其实是关系到每个人是不是真的能力最好的发挥自己。从你看到这家公司的招聘信息，并且做了一些了解之后，不讨厌抑或是喜欢，然后投简历、面试、入职，他应该是情感越来越深的过程，一开始你肯定是不讨厌再加上某些价值大家走到了一起，慢慢的你认可我们的一些东西，慢慢的你逐渐开始喜欢这些东西，慢慢的你发现你已经把我们的梦想当作自己人生这个阶段的梦想了。这就是一个慢慢融合的过程，融合的越好，你越enjoy，越可以更好的发挥自己。

我们不需要每个人都生是谁的人死是谁的谁，但我们希望每个人还在在这里的人，在这里的时候，可以把组织的使命当作个人这个阶段的使命。因为这样，我们的凝聚力更强，个人发挥更极致，每个人都可以更enjoy其中。而这些，绝不是你一个个高效的业务会议、业务决策能得到的，它一定是你们需要有一部分的用心相处，在聊个人感受、聊友情、聊梦想、聊人生，聊成就客户的美好，扯淡玩闹喝大酒等等，慢慢一点点盐咸菜一样ou出来。

接下来，你们一定要开始尝试，花一定的时间，不谈业务，只谈感情，慢慢加强每个人的融入感。

接下来咱们也要开始把政委体系组织起来了。

再说下，我的另一个担心。

当你们这么有方法和招数去驱动一个战争机器的时候，未来会不会有另外的一个副作用出现：没办法很好地支撑战略创新的尝试。

举个例子，比如说如果在战略需求上，今天我们需要快速突袭占领某一个很小很小的行业，然后我们需要销售去行动，去快速占领这个行业，应该怎么办？

我理解今天遇到这样的情况我们不一定能做的很好。

比如，我那天算了一笔账，我们的目标是 3-5年之后，有超过 xx 万个高度活跃商家，相当于xxx万个一年付费的商家，所以销售额应该在xxx亿到xxx亿，那么年度总收入应该超过xxx亿，市值xxxx亿到xxxx亿左右。（数字已隐去）

今天我们还是个小创业公司，在社会责任上承担的并不多，主要还是在为客户、为我们自己奋斗。慢慢的，到我们那么大了的时候，我们就必须要去承担我们的社会责任。

如果那个时候再出现“因为类似疫情的原因，中国的外贸没了”这种情况，我们就有责任去快速地去帮助很多外贸企业的商家们。

今天，我们的销售管理、考核等等的这些体系是没法干这事儿的。如果我们所有的节点都有有赞味道，到那时候我们想干这样的事，也许就能干。

但是以今天我们的机制，是做不到的，因为销售签什么行业，不是你指挥他就能干到的。今天我们的决策和执行还是有蛮强的滞延时间。可能，我们战争机器还没法去支持我们战略上的创新和战略上的应急。

所以你们得考虑，未来你们怎么样加强销售队伍的认知，加强销售队伍的有赞味道，不只是冲着钱，不只是冲着什么东西去。这样的话我们才有可能去承担未来在业务战略中我们所需要的那些东西，不然，这个机器不是不可控，而是惯性太强了。

这是我的一个担心，当我们想去快速吃一个行业、快速拿一部分红利的时候拿不到，想为社会做一些贡献、做一些行业尝试的时候，我们可能还做不到。

建议每个人都考虑，如果哪一天真的给你一个指令下来，你怎么做？你有什么办法？你要从今天开始要埋一些这样的种子，以便真的有一天要应急的时候，你能做得到。

总结一下前面说的：

我觉得大家有路子有方法论了。但是也有附属的“疲态”，我开始担心你们还有没有能力去创新，还能不能坚持不断地去做经验萃取？还能不能不断的做过程管理和跟进。

对你们，我还有2个最大的担心，一是有赞的味道不够，二是，未来可能没法支持公司战略上的需求。

最后给大家留一个作业：

怎么样把所有管理节点中的人都变成真正有有赞味道的人？什么叫有赞味道的人？你怎样做到你那个城市，从小组长到部长，然后到你都是有有赞味道的人？

关联阅读：2019《对销售干部的要求》