感谢中国有华为

参加了为期三天的华为学习班。

来自华为的顾问介绍华为2015年的几个数字，非常令人震撼：

1、2015年工资支出1008亿元，加上其他收入，17万人平均年薪80万元，预计2016年平均年薪可以达到85万元；

2、华为人均效益达到300万元（对企业来说，100万为界，200万小康）；

3、7.5万股东。但是离开公司就要退股，反对一劳永逸；

4、有1万名博士，其中博士和硕士占了企业的70%。

即使深圳2016年房价领跑全国，华为的奋斗者依然能够买得起房。

这组数字给我最大的感受是感谢中国有华为，让坚持实业报国，坚信工匠精神依然有希望。

从华为学到了什么？

为期三天的学习活动，看到和了解到的华为只是惊鸿一瞥。在华为园区的时候，我感到很萧条，这和我想象中的人声鼎沸、行色匆匆有很大区别。讲师给我的解释是华为通过简化管理，导致总部的人很少。另外一个原因是大家都很忙，没有时间在园区活动。

这几天给我最大的感受有这么几条：

1、管理是一项科学，有方法、模型和路径。华为是一家崇尚科学的企业。我们很多人认为管理充满艺术性，而华为努力遵循科学的方法进行管理。例如华为努力建设流程型组织，就是通过科学的方式来对抗传统管理的弹性。华为是法家，不是儒家。

2、华为学的了和学不了。华为的成功和现在的经验有很多的前置条件，比如他们所在的行业、现在的竞争地位、产品的形态等等。另外，无论我们是看书还是参加培训，我们了解到的只是一两个切面，一定不能简单的照搬。华为的人经常说，要学华为，首先作为企业的Leader，有没有任总的心胸？

3、伟大的企业，最重要的是要经历熔炉。经历过长征的企业，才有可能成为伟大企业的雏形。

4、以客户为中心，不是一个口号，而是每个业务环节，每个岗位，每个职责都是从客户出发，落到客户中去。这里再一次提到流程和制度的重要性。我的认识是流程是动作有据可依，制度是前拉后推。

首先，先了解行业和自己

这段时间，不仅仅是在华为的学习期间，一直在反思几个问题：产品导向&客户导向；短缺时代&过剩时代；资源型&创新型；战略驱动&机会驱动……

1、所处的行业处于短缺时代还是过剩时代？

如果处于短缺时代，企业经营的核心是提升产能；处于过剩时代，企业经营的核心是坚持以客户导向，制定营销和研发策略。现在处于过度创新的时代，存在无限创新和有限需求之间的矛盾。在过剩时代，如何扩大需求，如何更好满足需求是核心问题。有两类创新，从0到1是颠覆性创新；从1到N是源自客户的创新。

2、我们的产品是资源型产品还是创新型产品？

例如房地产，是典型的资源型产品，资源的占有和维持是企业经营的核心；手机则是典型的创新型产品。

过剩时代如何应对

任正非有一篇文章，《在理性与平实中存活》，仅从文章的标题，能感受到，华为是战略驱动而非机会驱动的企业。同时也感受到了穿透本质和回归初心。

基于此，华为的制定了二十一字方针：聚焦战略、简化管理、建立流程型组织、实现有效增长。

聚焦战略是基于初心和常识。需要特别说明的是华为的战略管理也遵循流程，战略是一种演化而非规划。

简化管理就是把管理减少到刚好能够匹配业务为止。

流程型组织也是客户导向的组织。流程型组织要将管理变成为可验证、可重复。

实现有效增长，指的是变革的成果要能够评价。

这里面提到建立流程型组织，具体什么是流程型组织，如何建立流程型组织？

为什么要建立流程型组织？

在华为的选择之前，管理学科史上历经了三次管理革命：

泰勒的科学管理：提高效率不靠勤奋而靠结构化方法，其中流程解决的是分工和协同的问题。

日本人的精益管理

美国人的管理创新

其中管理创新的代表是迈克尔·哈默。因为哈默的数学和计算机学的背景，哈默用科学的方式解决管理问题。

针对企业的管理问题，哈默问了四个问题：

企业存在的意义是什么？唯一的理由是为客户而存在。

如何实现客户价值？建立一套客户导向的流程——一套完整的实现客户价值的活动集合。

谁来执行新流程？具备技能的新岗位。流程决定组织而不是组织决定流程；流程决定岗位而非部门，岗位来执行流程

如何实现新岗位？变更成功的标志之一是让基层员工负责，能解决客户问题，能决策，让员工的工作变得有意义和有尊严 。组织是岗位的集合，实现新岗位需要人力资源与组织保障。

流程型组织长什么样？

流程的定义（迈克尔哈默）：业务流程是把一个或者多个输入转化为对客户价值的输出的活动联结。和传统对流程定义相比，这里强调了客户价值的输出。过程不是关键，体现客户价值的结果才最重要。

流程定义的六个要素：输入资源、活动、活动的相互作用、输出、顾客、价值

说到客户价值，那么客户的需求是什么？

快速：fast

正确：right

便宜：cheap

容易：easy

优秀的流程把满足客户快速、正确、便宜、容易作为目标。企业在满足客户的同时大大提升了自身的核心竞争力。

一流三性：建立流程型企业，通过对企业运作的根本性的思考、彻底性的重整现有业务流程，获得剧烈性的收益改进。

如何建立以客户为中心的流程型组织

企业再造（BRP ）：Business Process Re-Engineering

逻辑：

客户是谁？客户的需求是什么？

→满足客户需求的流程是什么？

→满足流程要求的新岗位是什么？岗位的执行结果就是流程绩效。

→建立配套流程、支撑岗位要求的组织和人力资源

以华为为例，华为的核心流程，就是以客户为中心，满足客户的商务需求、产品需求和交付需求。与之对应的，华为的核心指标：质量、成本、上市时间。

华为的核心流程只有七个，如下图：

根据以客户为中心，端对端的流程设计，产生执行这些流程的新岗位。例如执行销售与汇款流程的客户经理，执行定制产品开发流程的方案经理或产品经理，执行订单履行流程的交付经理。这三个岗位在华为也被称作“铁三角”。

基于流程，这三个岗位的岗位职责定义分别是：

客户经理：根据销售与汇款流程，制定……

方案经理：根据销售与汇款流程，制定……

交付经理：根据销售与汇款流程，制定……

这里面没有“总裁办交办的其他任务”，面向客户而非领导。

变更成功的标志之一是让基层员工负责，能解决客户问题，能决策，让员工的工作变得有意义和有尊严。

亚当斯密的观点是每个人工作简单，但是流程复杂；哈默的观点是每个人工作复杂，但流程简单。因此流程型组织对于新岗位的要求很高，在这个企业里面，没有技能的人和小人物没有出路。

企业里面只有两种人不想走：工资给够的人和没能力的人。混日子的人最喜欢没有机制。华为的做法：减员增效涨工资。

这是一个蛇形组织，既柔性又相对固定。部门是刚性特征，岗位是柔性特征。

流程型组织的特点：流程决定组织。

必须有一个人或几个人，对流程的结果负责；一定是结果目标导向，而这导向就是流程机制。

平台核心解决以下问题：

1、根据流程重新定义职责，识别出关键岗位；

2、解决分赃问题（奖金机制问题）：先谈再干，是个妥协的过程；

3、工资找流程（员工能力评估流程）：不同岗位不同工资；相同岗位不同能力不同工资；

4、任职资格体系：发展通道、能力标准、认证评估（素质20%、知识能力30%、行为50%）

5、领导力：干部和关键人才评估

6、项目管理

7、改授予为获取的分享制

这里面，管理者存在的价值为：

1、不断地优化流程，让流程适应客户；

2、不断地培养人才，让人才适应流程，赋能

3、从“ 控制人为中心”变为“培养人为中心 ”

通过流程再造建立流程型组织

流程再造步骤：

1、删除活动

2、整合活动

3、审批改知会

4、关键人员全流程负责

5、端到端：从客户中来，到客户中去

6、一专多能，对岗位的能力要求高

7、员工负责

8、信息化、数字化：依靠信息系统的自动化，对提高效率并没有帮助，核心是管理问题

9、串行改并行，如后端活动前置

听了变革管理之后的感受是什么？危机感、死亡感、压力感、紧迫感、无感……

变革管理的前提是紧迫感

最后，文化和其他管理模块的关系是什么？