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苗兆光:为什么末位淘汰要用在中基层,绝不能用在高层?

苗兆光 华夏基石e洞察 2023年03月18日 22:29
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  • 文 苗兆光,华夏基石高级合伙人、副总裁,华夏基石大师塾训战导师

  • 来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)

  • 整理自2月3日华夏基石·百家管理讲坛第一期第四讲直播《苗兆光:高管团队建设实务——高管从哪里来》,文章仅代表作者本人观点

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欢迎大家继续收听高管团队建设实务的第四讲:高管从哪里来。
第一讲中我们对真高管做了定义,分别从高管的价值观、能力和绩效特性做了拆解;高管的素质和高管在企业当中承担的责任。第二讲和第三讲分别讲了如何对高管进行评价、如何对高管进行发薪,这两大基本机制其实是对高管素质的肯定、对高管和企业建立长期关系的确认。
前三讲的一个中心观点是,高管团队建设一定是素质在前、关系在前,机制在后。如果高管不具备基本的素质、高管和企业之间没有建立起心理上的长期关系,单靠机制是引导不出来的。
那么问题来了,如果企业没有合适的高管,应该从哪里或者用什么方式去寻找高管?今天我们就针对这个问题做个讨论。

01

高管任用的低水平怪圈
现实中,很多企业的高管建设容易陷入一个怪圈:长期在低水平上循环。
企业发展早期,企业体量逐步增长的过程中,老板会感到力不从心,需要帮手,也想成立高管团队,但通常会发现周围无人可用。能够追随、完成一项具体任务的执行型人才多,能够跟企业家一起形成决策、能够找到对的事情去做、去发起任务的人很少。
老板没有办法,干脆到外面找人,充满期待找来很多简历光鲜的人,付出了颇高的薪水。结果使用一段时间以后倍受挫折:这些高管的基本素质确实比自己原有的干部强,但是这些人折腾起来可能让公司付出的代价远远高于薪水,却没有带来相应的业绩,最后好不容易找来的人一番折腾后又离开了。
到了这一步,企业家会感觉用外来的人不是最佳选择,回过来勉为其难用自己的人,从“瘸子里拔将军”,拔完又极度不满意。一些企业家经常批评高管这不好那不好,反正都是跟自己很久的人怎么骂也骂不跑。但是不管怎么骂这些高管水平也不见提升,过了几年企业仍然处于无人可用的状态。
我描述的这些现象,不代表着我的立场,或者是我对现象的判断。这只是企业真实的困扰,所以企业需要跳出这种怪圈,需要去思考到底是无人可用,还是不会用?从外面找的人是不是没用对?高管迟迟不见长进,到底是什么原因?
要想解决“高管从哪里来”的问题,我们首先要清晰在什么时间和空间上讨论这一问题。现实中,很多管理者缺乏时间和空间的概念,我们讨论一个问题,一定要清楚这是一个多长时间内可以解决的问题,比如说:高管能力不行,你在短期内就很难解决,能力的提升至少需要以三年为周期;如果说基本素质不行,则需要有更长时间内的打算;如果仅仅是认知问题,那就是个短期问题。还要有空间的概念,你必须考虑有多大的自由度来做这件事,可能公司的资源所限、能力所限,你根本找不来合适的人,你只能使用勉强可以使用的人。最后我们还要清楚,时间和空间是可以转换的:你可以用更长的时间,换取更大的做事空间。
在管理中,经常会出现此类谬误:当讨论短期问题时,给的是长期的办法;当讨论长期的问题时,却用短期的思维来给答案
我们讨论高管从哪里来的问题,一定要把它放在时间轴上。在这里,我们分别讨论:短期从哪里来,中期从哪里来,长期从哪里来。

02

短期从哪里来:开放用人浪淘沙
高管短期从哪里来?现实当中讨论的时候,很多人滔滔不绝告诉你华为的体系是什么样的,阿里的体系是什么样,美的的体系是什么样。这是典型的答非所问。
大公司干部管理是个完善的体系,讲究的是层层培养和选拔,人才长成高管需要若干年,实际上是个长期问题。你要解决短期问题,根本没有那么大的选择空间,必须用现在这点水和现在这点泥,那就得接受现实,在现有的资源状态下去寻找高管。
中期从哪里来?以三年为周期,我们可以借助一些项目,起码去解决高层下面一级的人才不足问题,比如从部门里去选,如果部门级的人能行,在三年的周期上就可以把中层支棱起来,再从中层里选拔高管,这比短期的空间就大多了。
长期的空间会更大。五年,人都可以换一茬。所以在时间轴的每个点上,解决问题的空间大小不同,解决措施和原则也不一样。
短期内企业无法改变自身的资源禀赋,无法让现实中的人一下子把能力提上来。这时候就要开放用人,必须扩大来源,用开放的态度容纳更多的人,要忍耐你用的人不是那么完美。人有潜质,不是你用什么识别手段就能够看得清楚,正所谓“大浪淘沙”,所以要在用当中筛选和调整。
1. 短期用人的基本矛盾:一方面无人可用,另一方面又急需用人
(1)无人可用现实
第一,生存压力逼迫企业去关注短期。几乎所有的企业在发展历史上,都存在着人力资源欠账。按道理一个企业必须自己产生人才,但是众所周知,企业创业时活下去都很困难,而且企业家不一定创业之初就抱有远大理想,奉行长期主义,更多是为了赚到钱,谋生手段而已。很多企业家会说赚到了多少钱,其实他赚的钱不是真正的利润,而是把应当面向未来的投资,放到现在产生的利润里了。人在工作当中,除了干具体的活,还要完成对未来的再生产,你在人力资源方面没有投资,你的人员在学习上、在事业上没有投入,最终就会导致人力资源欠账。
第二,创业者本身不成熟。很多创业者不是带着完整的思想去创业的,他对企业当中的很多问题,既不知道,也不理解,即便认识到长期问题,也没有去重视。我们欣喜地看到,现在有很多成熟创业者,经历过大企业,干到一定的职位以后再出来创业,他的企业会重视人力资源问题。
第三,在人力资源方面投入少。我在一些企业参与讨论,发现他们总说高管不能用,其实细想一下,这都是历史欠账的结果。为什么市场上就有人?为什么别家企业里人才就能长出来?为什么在你这儿不行?因为你的环境造成了这个结果。这些人如果找不到工作,应该算“工伤”才对。
(2)急需用人的发展要求
企业达到了一定规模,又出现了急需用人的状态。企业在起步的时候,只能干细分领域的事情,专注某一个细分领域,这时候的任务是简单的。在体量增长的过程当中,随着机会窗的打开,能力的积累,品牌的积累,市场的影响力在增加,有了更多的选择权,战略自由度提高了,企业总会进入一些新兴的领域,业务的复杂度高,发现能力跟不上,也需要建能力。
同时,在任务多元化和平台多元化的时候,老板在处理这些任务上精力不够了,他就会急剧产生对“守土一方的干部”的需求
一方面无人可用,一方面用人需求增加,这时候企业的干部问题,不仅仅是一个管理问题,其实是一个经营问题。你能不能打开,能不能去整合更多的资源?如果你做不到,一定解决不了这个矛盾。当你的资源跟机会不匹配的时候,尤其在面对难以获得的资源时,你必须开放。所以只有一条路——不拘一格用人。所谓不拘一格,无非就是既内部打开,又外部打开。内部打开,你目力所及无人可用,面临这样的资源禀赋只有改变你自己,改变用人标准。
2. 短期内部提拔的原则:不寄希望找完美的人,而是找过得去的人
要优先内部提拔。结合自己在一些企业的体验,和对大企业创业经历的研究,提炼了以下原则:
第一,小步快跑,不虚位以待。很多企业觉得无人可用,找不到部门经理,就提名某某任副经理,括号主持工作。这不仅在民营企业常见,在央企也常见。但这并不是最佳做法。你认为他能力不够,却让他主持工作、承担责任,又不给他足够的权威,打击他的信心。而华为在早期就有一个基本原则:不虚位以待。只要位置需要人,就安排一个人,他可以去适应岗位,正所谓草台班子也要搭。
第二,用人以宽。事实上不只小企业,大企业也找不到合适的人。德鲁克认为,人不是为工作而长的,工作是为业务而生的,人是为了自由而生的,一个职位不可能跟一个人完美匹配,所以做人事决策,不是要做完美的决策,而是要找到过得去的决策。在几个方案当中他更优就可以了。换言之,不是找完美的人,而是找过得去的人来用。
第三,用信得过的人。何享健曾经在美的讲过,人看七成就要用。你不要看得特别准才用,因为你也看不准。为什么要用信得过的人?培养人总要付出代价,用在你信得过的人身上才值得。
如果你用了一个能力有偏差又信不过的人,他在岗位上犯的所有错误都是你培养的代价。如果自己的人老板看不上,就会从外部找人试错,结果这个人试错之后一屁股烂账走了,你培养的目的没达到。
其实你的手下很多人,是在千军万马当中付出了极大的代价走出来的,是你用很大代价培养出来的,所以信得过。什么人才能信得过?有几个标准,包括经历过事件检验,人品可靠,归属感强。比如,经历过关键事件的检验。有个企业的高管,确实视野不怎么开阔,但是老板讲了一个简单的例子:曾经在企业生死存亡的时候,现金流都快断了,融不到资,那些高管就把自己的房子抵押出去给公司贷款过了难关。就算能力不足,视野不开阔,但这些信得过的人,还是要培养,否则将来还是解决不了高管的问题。
第四,学习能力强。人力资源管理领域有个原理——你用的人往往不能跟职位匹配,但是人有一个优势,他能依据工作的要求,通过学习能力获得相应的能力。人的能力弱没有关系,只要学习能力强,就有潜能可以挖掘。如果这人的学习力不强,油盐不进,提拔上来肯定会有问题。
第五,基本思路清晰。所谓思路清晰,就是脑瓜不糊涂。举例来说,我们看小学生,一年级二年级学习都很好,大家都考90分、100分,当知识不复杂的时候,谁有潜质,谁没潜质,靠分数的差距是看不出来的。有些人脑袋里逻辑不清楚,只背标准答案,早期功课不多的时候,他也能学。但是逻辑混乱、概念不清的人,学习力弱,没有培养前途。我们在内部提拔人的时候,如果这人能力不强,但有脑子清楚、思路清晰、对概念理解到位这些特质,就值得把他找出来,提拔起来。
3. 短期外部招聘的原则:立足于要搞定的事,来了就能上手的人
在人才断档的时候,尤其是企业进入新行业、新领域,内部没有积累这些知识,现有的人才视野比较窄,内部提拔往往是解决不了问题的,你必须从外部找人。一些长期坚持的原则在短期内就要变通。《基业长青》《追求卓越》这些管理学的经典书籍里有很多宝典式的原则(比如伟大的企业经理人都是自家培养的),在这个时候是不成立的
在短期需要用人时,你得去找人。有可能你找来的人是淘出来的宝贝,也可能外部的人不忠诚于公司,用不长久。即使他们离开了,这些人也可以激活现有的人,因为外部的人带来了知识,带来了外部企业的成功经验,会冲击和激活我们现有的人。正所谓鲶鱼效应,一些有活力的、有破坏性的鱼放进鱼塘,一池塘的鱼都能活得更健康。阿里从外面找来的大量职业经理人,就把“十八罗汉”激活了。没有这些职业经理人的冲击,十八罗汉也未必能起来。
企业在成长的过程当中,一定要获得知识。获得知识有多种方式,包括参访别的企业,请咨询,自学等。从外部招人,就是企业获得知识的方式之一。从外面招聘的时候,要遵循几个原则:
第一,立足实际,不要有不切实际的期待
很多企业家总觉得高手在外边,请过来就能点石成金。以某个企业为例,它缺乏高管的时候,我们设计了一些机制,比如把业务分拆为几个事业部,在事业部层面去锻炼人。当时的设计逻辑是,如果一个人不能领导一个事业部,他就不可能领导一个公司。组织切分成几个事业部,在这个层面撑开干部的用人界面,总有一天会有人脱颖而出。这就是高管的来源,甚至老板的接班人就从这里产生。
本来机制设计得挺好,坚持几年,干部就出来了。但是老板一直有个情怀,他相信高手能够靠缘分获得,所以不断从外边找人。来一个就把原来的体系打破,把事业部逻辑弄乱,用失败了又去找新的“缘分高手”,导致其人才体系一直被迫断流,从开始下决心规划人才队伍,到现在20年都没出来效果。
即便在200亿的公司当过VP,当过副职,但是再大的副职跟正职都是两码事,请进来做总经理的时候,我们一定要报以正常的期待。点石成金的都是神话故事,不切实际的期待,会导致要么找不到人,要么会把人用死。尤其中国的职业市场是不成熟的,没有可靠的评估机制和可靠的第三方平台,这里面的人你很难识别,所以要实事求是。高手不会在市场上流浪,再糊涂的老板也不会把显而易见有才华的人放走。
第二,寻找文化共鸣者
我们知道,好的企业都很重视企业文化传承。我们企业为什么要自己培养人,就是强调文化的传承。阿里是从外部招人比较多的,它不像华为,自产的干部多。阿里的张勇有一个观点,就是文化不一定非得传承,很多时候是看有没有共鸣。如果在外部能找到文化共鸣的人,也可以用
第三,找做事公道的人
从外部找职业经理人的时候,一定要找做事公道的人。什么叫公道?我给大家举一个真实的例子。一家20多亿的企业,从一个1000亿的公司挖了一名职业经理人,并且在这家企业干得不错,现在企业已经200亿了。这位职业经理人在1000亿的公司任职时,拿到了上千万的薪酬。当他到了20亿的公司,要多少薪酬?当时职业经理人就讲,如果要1000万薪酬,一个20亿体量的公司是不可能付出的,你再厉害,企业的成本也支撑不了,所以他就理解公司,把薪酬主动降低了。但是也不一定牺牲,他的即时薪酬降低,然后要了一个长期内的递延支付。当我把企业给你做起来,你要把我的损失补上。既尊重市场价值,又尊重现实的支付能力,这就是公道。
这一点对于很多民营企业特别重要,你不能用不能承受的代价去获得人。企业成本上一旦扛不住,就会对人才制造焦虑,会急于让他创造业绩。我们知道一旦出现这样的心理,这些经理人很难创造业绩。
如果是一个公道的人,有长期导向的人,他不会漫天要价。对企业来讲,一定要慎用那些需要以不能承受代价获得的人。我们做咨询跟企业交流也是如此,有一种流派是漫天要价,其实要跟企业做长久,一定需要公道。公道才能持久。
第四,有创业心态。
企业规模不大的时候,本身处于一个不稳定的状态。很多人在几百亿体量的公司里做事得心应手,到了小企业反而不行,因为小企业在成长当中,达不到大企业的条件,他每天都在走以前没有走过的路。所以任何一个职业经理人,到了企业高位一定要有创业心态。创业心态是对高管的一个基本要求。
第五,以任务用人。
为什么叫“以任务用人”?从外部找人不要有培养的心态,但是要有长期关系的心态。外部来的人,价值关系是很难衡量的,能衡量的就是他的能力。你缺的是搭市场营销体系的人,找来一个能力跟你所需匹配,能迅速建功立业者最佳。能力匹配最优先,以任务所需具备的能力优先,这样对企业来讲见效快。这是很重要的。
用外部的人就奉行以任务用人,没有哪个小企业会给一个看不准的人足够的时间空间。高层空降,如果你还只是衡量其基本素质,这是不行的。
第六,未来的眼光。
我们希望职业经理人经历过的事情,也是企业未来面临的事情,所以要尽量从那些规模比自己大一级的企业里找人。
4. “三分在选,七分在用”
这是短期用人的原则,长期看并不一定成立。既然我们开放用人,关键在于人怎么用,能不能用对。比如在华为,任总讲:人才是选拔出来的,我们一定要贯彻选拔制,而不是培养制。
我想讲的是,因为在短期内你没有足够的空间去选拔,没有足够的资源去选拔,所以找的不一定都是合适的人,有很多凑合的成分在。任何测评机制都不能准确地选拔人。虽然选对人的可能性不够大,如果能用对了也挺好,当你找的人不能满足要求,就要在“用”上下功夫,弥补选拔时的错位或是不到位。这是一个基本的原则。展开来讲,有这几层意思。
第一,用人者要心态开放。
我们的企业家要心态开放,不苛责,不急于求成。你找的人,从内部选拔出来的人,都是以前没有经过培养历练的人,他从来没有思考过宏观问题,上位以后一定是没有经验的,肯定有做得不完美的地方,肯定要有试错的过程。
但是我们的老板也好,企业家也好,都是经过长时间的试错,才具备了现在的能力,所以不能急于拿自己的尺子去卡这些人。有一位我长期服务的企业家就说过:不管我有再多的缺点,但我只要用人开放,这一点就能够弥补一切,我能够找到人来帮我。
第二,允许试错。
所谓的试错,就是给空间、给时间,在使用当中观察。对高管来讲,他的绩效周期也好,能力调整也好,都需要时间,而且他没办法去复制企业家,他必须在试错当中形成自己的事业理论,形成自己的工作方式。
第三,增加学习的投资。
我们知道,企业用的人早期的能力并不是那么完美,对企业来讲,早期省下的钱你现在得补回来。如果你不在学习上投资,不在培养人方面投资,那么你凭什么让人成长?你不投资怎么能成长?个人要想成长,一定是花时间,想在哪方面提高能力,就一定把时间花在哪方面。企业需要成长,要考虑的是,计划向哪些人投资,让哪方面能力提高,就往这儿砸资金。如果高管团队不称职,你想让他达到称职,就要增加在学习方面的投资。这才是组织做事的方式。我们后面专门有一讲是企业高管团队如何集体学习(详见苗兆光:普通人惰怠是自由,高管惰怠是失职)。比如高管团队可以请一个靠得住的高管教练,以便能够跳脱出来,能够给团队提醒乐观的方向。
第四,不断提高要求。
公司不断在成长,对人的要求一直在提高,所以我们对高管的要求是在成长当中看的,不是静态的标准。企业早期对高管提的要求如果太高,他会扛不住。但是在他成长的时候,企业必须把要求抬高,否则高管就形成了静态的能力。这是很多企业高管板结的一个原因。
第五,相对稳定中止损。
用干部,既要给时间,也要给空间。能力的提升基本是以三年为周期的,太急躁是看不到效果的。如果时间、空间不稳定,干部的能力就难以成长。有企业老板总觉得干部成长慢,但他说的所缺乏的能力是一个月前刚刚说的,一个月的时间干部能从项目里获得能力吗?干部的认知能力差、概念能力差,不能从一个具体问题提炼成抽象的问题,没有宏观思维,诸如此类的不足,都需要给他时间去提升。能力的提高得用年来衡量,所以要有任期制,在一定聘任周期里衡量有没有达到标准。如果不达标,企业要果断地止损,不能让这些高管成为企业发展的障碍
简言之,短期用人、选人的余地往往不大,需要在用的方面去弥补选的不足。

03

中期从哪里来:夯实底座事上练
中期是以三年为周期,当然,三年你也很难打通人力资源体系,顶多把高管之下一层,也就是中层看清楚。这一层级,我称之为部门和业务级的一号位。我们很难对高管做长期的规划,在三年之内如果能够把中层做强,高管的选拔就有了底座。底座强,一方面增加了高管的储备,能从中补人;另一方面对现有高管构成了压力,倒逼现有的高管提高学习力。
1. 高管建设的瓶颈在储备不足
很多时候这些高管并不能满足要求,但你基于需要把他提上来,这里会存在一个误区:你以为是给他学习的机会,但是他以为这是个荣誉,是肯定,而不是机会,认为进到高位就说明自己的能力是合格的,所以他就不学习了。
我曾经在一些企业发现过这种现象。老板对提上来的高管不满意,但给他提出要求的时候他仍然不学习。有些人说我们用考核的手段,来督促他。其实你有经验的话,立马就会感到,即便考核不合格,你换不换他取决于有没有人可用。在高管团队建设的时候,要想有效管理,条件是要有储备,很多企业高管建设的瓶颈在储备不足。没储备,没有“多个买方、多个卖方”,市场机制起不来,管理就会无效,没办法促进他成长。市场机制起来了,你才能够把市场的力量用上去。对于储备不足的问题,要关注以下几点。
第一,以底座促高管。夯实底座是对现在高管的一个约束。
第二,企业成长的决定性力量在部门一号位。一个企业的战略任务要想成功,比如要进入一个新的领域,或是开发一个技术平台等,有三个条件:一是老板想透;二是负责的人要能够理解老板的意图,又能直接深入业务;第三,下面有一群兵强马壮的人。这三个因素缺一个都成功不了。
有些老板不服,觉得我只要想明白了,直接一竿子插到底,业务就能做起来。我在很多企业观察过,老板只要亲自抓的业务,通常搞不成。老板在创业的时候,亲力亲为,能把事干成,一上规模就不行,为什么?因为他没办法在一件事情上连续投入,精力和时间都不允许,没办法一竿子插到底。他不能越过中间层,所以中间层的人,即部门的一号位要强:一是执行力强,二是他能领会老板的意图,使其达成。当业务体量大的时候,必须在业务上有强人,这些人通常是职能部门、业务部门的一号位,是带兵打仗的力量。
组织治理在这个环节,要注意虚实问题。其实大部分的高管,往宏观想了,往务虚的方向走了,所以必须要有务实的人来承接。
第三,防止部门一号位能力断档。部门一号位的能力成长如果断档了,对企业来讲风险很大。他们的能力主要体现在视野和系统思考的能力,这个位置是承上启下的,虽然是领导一个部门,但视野应该放到全公司。定目标,定策略,一定是向上看齐,向上兼容;具体执行,一定是向下兼容。这是干部很重要的一个能力。具体而言,视野和系统能力就是站在上级的责任边界下看问题,理解能力、执行能力都要持续历练。
2. 部门一号位建设的五个途径
部门一号位的建设,需要做哪些工作?
第一,老板亲自抓。高管建设是老板的责任。虽然我们刚批评完老板亲自抓,不该他抓的他抓不成,但高管建设是他一定要抓的。怎么抓?具体体现为两件事。
第一件事,缩短这些一线部门与老板之间的沟通线路。哪怕有高管在分管,老板也要跟这些人沟通。如果这些人离老板太远,心理上会跟公司有距离。
第二件事,在业务当中观察人和事。老板评价这些高管,通常靠听汇报,听PPT,听思路。大家都知道PPT是对工作的美化,能展现逻辑,但很多时候是想象而不是实际,不能作为评价干部的依据。老板亲自抓,指的是要深入到业务实际当中。比如,看市场,老板去看市场不是为了拿单,而是在市场当中获得他需要的决策信息,同时在现实当中评估干部。
第二,经理总监化。很多公司的部门一号位叫经理,也有的叫总监。有些公司部门既有经理又有总监。二者只是名称的变化吗?其实经理是执行,是干活的;总监则侧重于抓策略、政策、目标。经理总监化,就是指公司一定要把部门的一号位,从经理的定位提升到总监的定位。
第三,提高站位。很多互联网公司的副总实际上是部门的一号位。在一些公司,老板会觉得这样的副总比那些脱离业务的副总更牛,对事情更有鲜活的质感。
第四,广泛招纳贤才。我一直主张企业在部门级别应该多引进人,为什么?部门是干实事的,容易检验人,他只要能力匹配就能干。从外部找的人,放在高层不容易检验,常有白搭车的现象。在部门当中,我们还可以较长的时间来检验他的长期归属感。所谓以时间换空间。
第五,年轻化。一些专家认为,企业一定要让高管团队年轻化。我的意见是,高管要长期的稳定,心智成熟也重要,不一定要年轻化,但是高管队伍的底座要年轻化,这个底座就是部门的一号位,如果底座不年轻化就没有人才池。华为人45岁退休的规定,不是让高管退休,实际上是让中间层退休。高管对企业的忠诚还是很重要的。如果你让高管45岁退休,谁给你做长期规划?高管跟企业结成的是长期关系,所以末位淘汰可以在中基层里展开,绝不能在高层里展开。
3. 做强部门一号位的三个原则
(1)以机会和业务牵引人才
人才一定是被机会和业务牵引出来的。把人放在机会上,能打出来的叫人才,不放在机会上,人才也检验不出来。吸引人才,不是承诺多少钱,而是承诺给他机会,他自己去创造价值。在部门级别一定是围绕着业务和机会来检验人,出来的人才是真人才。
第一,在新机会和新业务中大胆启用干部。我们要把干部往机会和业务上推。
第二,新老结合,熟手+学生兵。在老干部里面加一些学生兵,这样业务发展过程里,既有老的人带,又有学生平台。
第三,内外结合,从外部找明白人,在内部找聪明人。这样能够去锻炼部门级的团队。我自己有过这种经历。某企业的成熟业务发展得很好了,在一个新业务上反复用人,但一直起不来,体系搭不起来。后来企业花了巨大的代价,从外边找来一个成熟的经理人,又配了内部的很多明白人,把业务搭起来了。这熟手干着干着,觉得自己有另外的事业空间,因为跟企业没有长期关系,就走了。之后业务呼呼地起来了。我们分析成功的原因,发现用特别年轻的有活力的人,他面临一个新业务时没经验,怎么搭体系特别困扰他;找一个熟手把体系搭起来,但他做得也不理想,因为他活力不够,投入度不够。当熟手把体系搭出来之后,年轻人一看有方法可循,这时候拼的是投入度,于是业务就起来了。
(2)以组织驱动人才
美的有句话说,干部是拆出来的。这是美的长期发展历史上形成的一个经验。一旦它业务复杂了,就拆各种组织单元,最有名的是事业部。当组织单元由一个部拆成三个部的时候,首先缺的是干部,所以一拆分就大量提拔干部。干部提上来了,有机会在新的责任上练事、练人,风险在哪里?会有怎么都扶不上墙的干部,但不可能每个领域的干部都不行。组织一定是要让人才去承担责任的,所以组织不驱动、不撑开,人才就打不开,上不来。华为的提法是,炸开顶层金字塔,这其实也是撑开,是以组织驱动人才。
(3)以机制筛选人
企业用机会牵引人,用业务牵引人,用组织把人的通路打开,放上去练,这时候就要用机制来筛选。
自然科学领域和社会科学领域共同遵守的一个法则是市场进化法则。优胜劣汰,适者生存。适者生存是自然选择,市场选择。做企业要遵循这种规律,组织撑开了以后,必须要残酷地练,要反复过筛子,不行就换人。人才一定不是哄出来的。有些企业缺人才,老板找一个名校的毕业生来小心翼翼哄着,不敢使用,怕他走了。哄出来的人是打不了硬仗的,所以一定要有筛选的机制,实现优胜劣汰。
比如美的,何享健的观点是人看七分我就用,用了以后只给你三年时间,要么做成行业前三,要么盈利,做不出来连锅端。有了这种机制,人一定在事上练,能练得起来。过几年再把组织单元分开,拆成五个业务单元,谁脱颖而出,就让他去吃掉那些不行的。在这个过程中选拔优秀的干部,业务就冒出来了。互联网企业仍然是这样,很多平行的业务,业务做起来的时候一号位直接晋升为高管。业务没做起来,你的人就被拆光了,结局就是逐步消失。
在中期内只能做这些,中期做到了,高管仍然有缺陷。因为中层的素质也是有局限的,尤其我们的企业从零长上来,机会没那么好,势能没那么好,找的人基础素质、技术素质都不一定行。可见选拔高管,还是有天花板的。

04

长期内从哪里来:战略层面做规划
在长期内,我们一定要把高管人才的继任计划列入战略规划。
1. 高管团队继任计划是公司的一级战略
去年春节我讲的课程提到了一个概念:高管是公司的异质资源。什么叫异质资源?每个公司的高管都具有其独特品质,这一人力资源,不同于别的企业资源,在别的市场上难以获得,培养周期又长,所以属于核心竞争力之一。战略理论里面讲的核心竞争力,就是指公司拥有的对战略有用的,对成功有用的,难以获得的,很难复制的资源。每个企业的高管都是异质资源,是公司的核心竞争力的一部分。强将手下无弱兵,高管队伍不行,带出来的人也强不到哪去。高管团队的质量决定了企业的张力,在公司的地位仅次于企业家精神。既然是资源,我们就有办法不断地改善它。
最近理论界讨论比较多的,是各种政策都指向企业家被激活,可见企业家精神的重要性。因为企业家是增长的直接载体,企业家没有信心干事,再多再好的机制也没有用。历史上发现企业家精神的人是经济学家萨伊,其《政治经济学概论》在经济学领域第一次提出来冒险家精神(企业家精神),包含有两个部分:一是企业家的创新整合资源的能力,二是管理能力。所以早期的企业家精神既包含了现在讲的企业家精神,也包含了高管管理的才华才能。
直到科学管理的年代,出现了熊彼特、德鲁克等人,又把企业家精神和管理区分开。高管解决的是公司高层的事情,有一些高管本身就成为企业家,有些CEO虽然是职业经理人,但同时也是企业家。
高管是企业最重要的资源,因此要纳入到战略管理。企业要像管理战略一样去管理高管团队的继任计划,需要分析其未来,分析高管的建设和策略,纳入规划投入资源,一层层地做晋升做培养。
2. 人才战略管理的几个关键
(1)以终为始做投放
我们一定要预测未来高管团队的素质是什么,需要用什么样的素质,现有的高管什么时间会退出。人都有生理的限制,总有一天会退出。未来对高管的要求也会更高,所以这叫“终”,即目标。由此“终”倒推过来,反向设计怎么在长期上获得这些人。有些人才,如果他身上的有些特质是没办法在企业内通过培养得来的,就必须投放。
举个例子。我在一家餐饮企业做顾问,他们当时觉得店长属于战略性人才,做了培养店长的规划:三年要开500家店,需要500个店长,这些店长从服务员里来。企业研究了现在的店长,发现多数都是服务员干出来的。他们跟着企业一路走来,早期服务员干得好,被提拔成前厅经理,再干得好,被提拔成店长助理,最后成为店长。于是企业按这个路径,列了职业生涯通道,服务员—前厅经理—店长助理—店长,做了规划,然后素质模型中间也列了培养计划、轮岗计划,但是几年之后,出不来人!原因何在?很多服务员虽然工作做得优秀,但是他身上没有经营的素质,没有领导力的素质。虽然业绩干得好,提上店长的时候,并不能满足店长的要求,做服务员特别能干,做店长就云里雾里。这时候你要用高层的人,先把有些潜质的人投放下去,在这里面去筛选。
人才需要投放。因为有一些难以获得的禀赋,一些专属的知识,底层的素质,只有一部分人具备。如果高管队伍的底座多是低教育履历的人,将来你的高管视野不会开阔到哪去。对高管的特殊要求,比如归属于企业,高学习力,高领导力,复合能力,过硬的心理素质等,这些既需要投放,又需要在管理中让他建立这种能力。
投放的一个方式,是要把公司可能的业务范畴内的相关专业高素质的人往下投,一定是在高层的视野下投,并形成基层和总部的人才对流。京东会先投放到总部,在总部建立了宏观视野之后再进到微观,所以他在微观层面行事的时候,就具备整体的视野,很容易把一个局部工作做得有高度有意义。也有的企业先投放到基层,建立业务的质感,再到总部来历练。
总而言之,我们要在高层的视野之下投,给人才提供机会,而且要注意高比例投放。
(2)选拔与培养相结合 
任正非讲过,干部是选拔出来的,培养是赋能。其实培养跟选拔是二合一的。选拔,有一些原则:一定要在硬仗中选,哪些任务打得艰苦,这些任务打赢了,其中的干部我们要去选拔;看不同环境下的历练,检验一个干部有恶劣的环境,有顺利的环境,一定要在不同环境下看其适配能力;高层需要复合能力,不同性质的工作也可以用来检验。
德鲁克讲过,美国总统的选拔机制有严重问题,使得美国的总统太容易在参议院里产生。因为众议院人多,四五百人,每个众议员出头露面的机会就比较低,参议员只有一百个,经常被媒体曝光,所以知名度高,容易当选。他认为这对美国风险太大了,因为参议院的人都是在辩论当中脱颖而出的,很能滔滔不绝,很容易获得民众的好感。但是当了总统以后,真正考验他的不是平时的大量的决策,关键是考验其在紧急关头做出的决定。就像飞行员在平飞的时候很少出事,而在起飞降落遇到紧急情况的时候容易出事。这种能力如果没在硬仗当中,没有在不同环境当中去历练,是出不来的。
对高管来讲,关键是需要强大的心理素质,他是在复杂当中去决策的,还要在关键事件当中去检验,要在高绩效团队里去选拔,要在战略的关键成败领域里面去选拔。这些选拔领域,也是培养领域,我们必须把那些有潜质的人放在这些环境去历练。
人才的培养不是给每个人都提供轮岗的机会。对大多数没有晋升可能的人,没有承担更高责任潜质的人,是要强调其钉子精神,干一行爱一行,要钻研下去,要把它做深。所以选拔与培养跟投放是匹配的。
当然还有一个矛盾。人的成长有自己的路线图,你把他投放下去培养,或许他自己都不知道自己喜欢什么,突然有一天他的追求变了,他的规划变了,他重新发现了自己,就不一定按照你的规划走。规划只是一种假设,现实适配过程当中人是流动的,另一方面战略和业务也是流动的,你规划的战略、规划的业务也会跟环境适配,随着环境的动态变化做出调整。
(3)在盘点中优化
上述的变化有可能会使你的人才培养继任计划不匹配了,不能正常履行了,这时候就需要人才盘点,盘点人的进展情况,盘点在每个层面储备的人够不够。同时我们也要评估战略的变化,把二者匹配,在盘点中再调试、优化路线。
(4)创造人成长的环境
有了人,有了投放,有了选拔和培养,有了盘点,还要有环境。所谓的种豆得豆,种瓜得瓜。我们种下了一个有生长力的豆子,要想长好,必须有水分,有阳光。对一个企业而言,要创造人才成长的环境,因为人有成长的动力,只要我们的技术措施到位。什么样的环境有利于人的成长,有利于文化场形成?任正非讲得非常有穿透力,要让人才脱颖而出。企业里如果一个干部不行,肯定是人的问题;如果是一群干部不行,一定是环境出了问题。环境怎么建?我总结为三点:
第一,基于市场的分配机制。环境里面一定是讲贡献的,离开贡献一切为虚,这是个基本的原则。前几天我在一个企业参加讨论,有人提出业务要跟别人合作,要委托外部,马上有人反对,现在我们有人在干这事,为什么招外面的人,用我们的人不就完了吗?我说这是错的。什么时候内部的人要保留?就是你做出了超越行业的标准,你有真贡献。你不能做出真贡献,我凭什么不去招别人?
在企业内部,衡量所有人的最终标杆就是贡献。业绩是现实贡献,能力是中期贡献,态度是长期贡献。有好的态度你就会去学习,就能获得能力、创造绩效,你的能力是给未来创造绩效积攒的条件。绩效是现实的,所以一定要在企业内部创建以贡献为基础的规则和文化。
第二,基于职业化的人际关系。本质上你再怎么走,企业内部也是讲互补、讲贡献的市场机制。企业内部的人际关系,本质上还是职场关系。职场关系的实质,还是相互做贡献。行为规则是职业化。
第三,基于制度化的治理环境。要让员工职业化,企业首先要制度化。企业中上下级之间也是分授权关系,也要按照规则来运行的治理环境,分授权本质是契约关系,有了契约,人才才有稳定的成长环境。
我们把高管从哪里来分到了三个时间段来讲,在短期、中期、长期上,所使用的策略空间、选拔空间是不一样的,我们只能在现有空间下制定适合的选拔方案。这其中也需要考虑平衡问题。对一个企业来讲,最重要的是处理长期、中期、短期之间的矛盾。想把高管做得有力,你做的每一件事都是要在短期和中期见利见效,在长期有战略意义。当然这是一个复杂工程,需要企业家们在现实当中体会,并建立起手感。
今天的分享就到此结束,感谢大家。
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