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这套激励制度,华为坚持了20年

田野 乔诺之声 2022年11月22日 13:00

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来源/ 田野,乔诺组织活力首席专家,知名跨国公司20年工作经验
撰文/ Florla
编辑/ Jeff,Criss


2022年,疫情的反复打乱了许多企业的节奏,营收面临严峻挑战。在这样的市场环境下,一家企业实现逆势增长,前三季度净利润同比增长29.24%。


当我们采访这家企业的董事长,探讨如何在逆境中实现高增长时,他分析道,关键举措之一,便是及时调整了团队的激励制度,采用获取分享制。


获取分享制,也是华为薪酬制度中的典型一项,并支撑了十余万人的集体奋斗。今天,我们围绕获取分享制,看看在企业中,它究竟是如何实践的。


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获取分享制VS提成制

 一、警惕提成制“黑洞” 


讲到薪酬制度,便不得不说提成制。提成制是许多企业使用的激励机制,它是指公司将员工为企业销售产品产生的收益,按照一定的比例分配给员工的激励方式。


提成制提倡“多劳多得”,优势在于:个人业绩与个人回报清晰可算,有利于个人的冲锋。


在时代红利下,这种激励方式能够最大限度激发员工的积极性,企业也能够实现高增长。


但随着市场竞争加剧、产品供应瓶颈等诸多不确定因素,提成制引发的各种问题也逐渐显现:


全员只关注销量,忽视公司长期经营战略。员工为提高销量,其他一切可以让路,比如产品结构、利润、客户开发和客户关系统统不在考虑范围内,更别说公司的长期经营。


员工士气低落,团队不稳定。当员工实际业绩达成率低于目标值时,要么干脆放弃目标“躺平”,要么直接跟公司博弈,要调整激励方案。


员工不愿“栽树“,更愿”收割”,使企业无法开拓新兴市场。由于销售的收入只跟业绩强相关,因此他们更愿意在老市场扎根,不愿开拓更具挑战性的新兴市场。

……


提成方案如果只导向做当年的收割,没有导向增加土地肥力,这种激励模式短期可能有效,但长期来说却可能会透支市场。


基于提成制种种问题,一些企业开始摒弃提成制,尝试引入获取分享制。


 二、获取分享制是什么 


获取分享制:是指使任何组织与个人的物质回报,都来自于其创造的价值和业绩,作战部门根据经营结果获取利益,后台支撑部门通过为作战部门提供服务分享利益。


从这个概念我们可以看出,获取分享制强调两个核心:


第一,奖金是挣来的,不是必然的;

奖金是由公司经营情况、组织绩效和个人绩效共同决定的。


第二,奖金是变动的,不是固定的;

在公司经营好时,不同的组织绩效的奖金有差距;

在同样的公司经营情况和组织绩效下,个人奖金根据个人不同的绩效,结果也会不同。


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获取分享制的价值导向

对企业来说,分钱比赚钱要难,分得少员工不满意,分得不公平员工有意见,分得太多福利太好,又可能让员工没有饥饿感、失去奋斗的动力。
因此,获取分享制提倡三大价值导向:


 一、控制刚性,增加弹性 


华为员工的收入主要来自三方面,工资、奖金股票,三者的比例大概是1:1:1


控制刚性,主要体现在工资上,华为采用“最佳的薪酬”,工资是业内领先的,它要保障员工的生活所需,解决“指哪打哪”的问题。比如,90年代末,华为给员工开出4000/月工资,同类企业的3-4倍。


当然,工资也不是越高越好,华为始终把握一个度,避免“高工资、高福利”对企业带来威胁。


而增加弹性,主要体现在奖金和股票上,这两部分收入是浮动的,与企业当年整体经营情况息息相关,具有一定的弹性。


刚性与弹性收入结合,不仅可以保障员工日常生活,还可以制造一定的饥饿感,以此激活队伍。


在奖金方面,许多企业会有一个共同的疑问:公司亏损了或者某个业务单元处于扭亏状态,是否要发奖金?


经过专家们的探讨得出结论:还是要发。


因为公司亏损,不一定是员工不努力,也不一定是员工能掌控的,比如由于企业战略投入期,导致账面上亏损,这其实和员工关系不大。


在华为,不论是干得好的组织还是干得差(亏损)的组织,都有肉和菜吃(都会发奖金,当然前提是个人绩效要好),只不过肉和菜的比例有所不同。干得差的组织,锅里的肉和菜比较少,但是在组织分配的时候,会给干得好的人多吃一点点肉,少吃一点菜。


某种程度上,这也体现了获取分享制的刚性。


 二、打破平衡,拉开差距 


在组织内部,只有拉开差距才有活力流动。


拉开差距,就要打破平衡,打破产品线与产品线之间的平衡,打破区域之间的平衡,打破机关和职能之间的平衡,打破人和人之间的平衡。


因此,华为始终坚持赛马机制。


只要前面这批人是冲锋的,对他们的激励到位了,剩下的人就会前赴后继地跟上,企业就会越打越强。


因此,在奖金分配上,华为是向高绩效者倾斜,从而激发员工干劲,提升绩效,发挥奖金的激励和牵引作用。


比如,绩效为A的员工,可以得到平均奖金的3-5倍;优秀的13级员工,可以拿到21级主管的奖金。


 三、管理好价值分配结构 


作为一家不上市,且全员持股的民营企业,劳动和资本的合伙制,是华为公司价值分配的基础。


但随着一些员工手上的股份越来越多,难免会出现老员工靠股票分红“躺平”,不愿再做艰苦奋斗的“拉车人”的现象,这就与华为核心价值观“以奋斗者为本”相违背了。


为了杜绝这类现象,华为的价值分配逐渐向劳动奋斗者倾斜,采取一些措施增大“拉车人”的分配力度,抑制“坐车人”的利益享受。


华为价值分配的底层逻辑是:按1:3来分配资本投入所得和劳动所得。让拉车的人永远比坐车的人拿得多,那么车就会越跑越快,这样华为的发展就有了“永动机”。


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奖金获取分享制的设计思路


华为构建获取分享制的要求是:每个组织和个人的回报,都来自在于组织的业绩,作战部门从直接创造的经营结果收益,平台支持从服务的部门里分享奖金。


在奖金流程设计时,主要有两个步骤:奖金到组织,奖金到个人。


 奖金到组织 


一、奖金到组织:公司--体系


首先,在年初华为就确定好并生成总奖金包的公式,即从收入、利润、回款三个方式来生成。


其次,奖金到组织的顶层设计,实际上就是解决“分灶吃饭”问题,将整个公司奖金池分几个模块,包括区域、研发、BG、职能平台、供应体系等。


在分配比例上,主要参考历史记录。


以区域模块为例,去年分配公司奖金包的20%,那今年也拿20%。假如公司去年奖金包是10个亿,就能分2个亿。


当然,这个比例也不是一成不变的,会根据每年的情况进行调整。


比如,在芯片研发前期,虽然短期没有业绩,但相应体系的奖金分配比例,却不会下降,甚至根据公司战略而有所增加。


从公司视角,获取分享制落地效果主要有以下三方面:
  • 获取分享,激活组织;
  • 无依赖市场压力传递,激励资源弹性;
  • 承载管理导向。


二、奖金到组织:体系--组织(以区域为例)


因为获取分享制的奖金是从收入、利润和回款生成,因此不同区域,权重也有差异。


成熟区域,利润的权重占大头,收入的权重占小头。


成长型的业务,公司更多关注的是收入,规模,而不是利润。因此,设计奖金来源,收入要大于利润,一区域一策略,要考虑其差异化。


拓展区域的业务,会给予有限期的保护期机制。


比如,员工从成熟区域调去新拓展区域。工作调整前的薪酬对应奖金是100万,那么调过去的两年内同样是以100万为起点,当然可能会增加一点考核系数。如果业绩超出了预期,这部分也会有相应的奖励。


从部门视角,获取分享制落地效果包括:
  • 多劳多得,做大蛋糕;
  • 人少多分钱;
  • 更多自主权。

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 奖金到个人 


一、奖金到个人:主管


部门主管采取的是:火车头奖金方案。即,个人奖金=目标奖金*业绩系数。


其中,目标奖金包括:岗位责任、历史基线、内部公平性。一般而言,基于主管对应岗位的责任、历史奖金水平、内部同样岗位的公平性。


奖金设计主要考虑历史上同类代表处的奖金水平,代表处与产品线之间和职能线之间的公平性,有了目标奖金之后,再乘以部门负责人的业绩系数,有专门的考核方案,叫火车头的奖金考核方案。


其次,业绩系统包括:牵引增长、牵引预算、战略目标,比例各占1/3。


二、奖金到个人:员工


在华为,个人绩效等级分为A、B+、B、C、D五类。其中,A是绩效优秀者,要倾斜,应是B的3-5倍,拉开差距;C原则上没有奖金,实际上部门会给一点;D是没有奖金的。


那谁来评呢?


普通员工由直接主管建议,然后由部门管理团队来批准;

如果是关键的干部,会复杂一些,除了主管建议,行业线要做行权,再由上层管理团队来批准;


代表处的代表,他的奖金除了上级部门和AT外,还会由公司层面来审。


从个人视角,获取分享制落地效果:
  • 公司好,部门好,个人好;
  • 多劳多得;
  • 人往高处走。


三、获取分享制适合哪些企业


获取分享制是一个理念,大部分企业都可以适用,同时具备以下3个条件为佳:
  • 企业的发展进入相对稳定期,创业公司不太适宜,因为业务不稳定或尚在摸索战略方向,或尚在战略投入期,没有稳定的经营结果;
  • 具有一定的规模,规模太小的企业无法充分展现获取分享制的价值;
  • 以多区域、多产品线为佳,因为分灶吃饭可以牵引各个灶之间相互赛马。


总而言之,坏的制度能让好人变成坏人,好的制度能让坏人变成好人。


从华为近20年的实践结果可以看出,获取分享制极大地激发了企业的组织活力,为企业带来了利润率的提升,是企业高速发展和持续有效增长的重要法宝之一。


许多国内知名企业也开始应用并取得显著的成效,获取分享制,正逐渐成为越来越多企业激发组织活力的“永动机”。


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— END —


如何有效地使用获取分享制,激发组织活力,实现集体奋斗呢?

乔诺将于12月9-10日深圳开展《激励训战班》,指导企业通过激励机制的建立,形成一种信用体系,牵引并提升员工的奋斗意愿和能力,实现企业业绩的良性增长。

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为帮助更多企业从容应对市场,乔诺加强了短期应对、中期生存、长期建设的思考,安排了近期训战班、轻辅导课程如下:

课程
时间/地点

战略训战班:洞察逆境中的增长机会,找准当下战略支点与突围之路

12月16-17日
上海
12月23-24日
深圳
激励训战班:如何分钱,才能实现集体奋斗
12月9-10日
深圳
12月18-19日
上海

IPD训战班:对准客户需求,做领先一代的旗舰产 品

12月22-23日
上海

铁三角训战班:把线索变回款,打赢班长的战争

11月25-26日
杭州

成本训战班:超越竞争,实现综合成本的绝对优势

12月10-11日
东莞

轻辅导丨端到端成本管理

12月21日
线上

轻辅导丨爆品的前提,需求管理十八式

11月30日
线上

轻辅导丨战略执行的三大法宝:组织、人才、激励

11月28日
线上

轻辅导丨端到端质量管理

11月30日
线上


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