美团为什么难出海？
王兴认为互联网下半场有三条增长出路：一是真正的硬科技，比如人工智能；二是跟传统产业的全面深度结合；三是海外市场，“因为还有更多未开垦的，或者用户还没到像中国一样，已经过半饱和的地方。”
如今大航海时代来临，在出海已然成为国内互联网大厂的确定性机会时，当拼多多、字节、阿里在海外激烈厮杀时，美团的全球化仍然没有激起太大水花。
美团出海究竟难在哪？
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美团的八年出海之路
美团对于出海一直保持着十分看好，行动上却异常谨慎的态度，目前只高调进军了中国香港外卖市场，投资了东南亚外卖、打车平台，中东市场仍在考察中。
美团之所以将香港视为出海的首发站，是因为香港与内地文化相近，但市场环境、配送方式、用户习惯却十分不同，非常符合美团一贯的小范围试点，总结经验，再大规模猛攻的行事风格。
自2023年5月美团进入香港市场以来，美团旗下外卖平台KeeTa累计注册用户超130万，在全港已有约37%市场占有率，超过来自英国的Deliveroo成为第二，原本的第一名是德国企业Foodpanda，其份额从之前的60%下滑至41%。
然而，如此傲人的成绩是靠烧钱换来的。为了解决竞争对手高客单价、高配送费、配送时长不稳定等问题，KeeTa出手十分阔绰。
在外卖价格方面，KeeTa推出了“$35全港嗌”等活动。此前，香港外卖的平均起送费用在80元港币以上，KeeTa将其打到了50港币。
在配送费方面，KeeTa相继推出“十亿激赏”计划，新用户可以得到300港元补贴、每周四五六免运费、日日抢半价、全民免运费等措施。
在配送时长方面，KeeTa加大了对配送员的激励。香港的收入中位数在1.6万港币/月，而KeeTa的送餐员收入可以达到2-3.5万港币/月。
KeeTa通过“钞能力”迅速从无到有组建起了履约队伍，在配送效率上追赶上了对手，还扩大了配送范围。
然而，香港的外卖市场并非一块容易拿下的香饽饽。
首先，香港外卖市场体量很小。据数据平台Statista估算，内地餐饮外卖配送市场的渗透率将近30%。与之相比，香港地区总人口不过700多万，餐饮外卖配送市场规模预计在2025年达到74亿港元，而渗透率仅约3%，远低于内地。
香港素有“亚洲美食之都”的美誉，各类餐饮店分布密集，消费者外出就餐十分方便，所以外卖对香港人来说并非刚需。此前外卖平台Uber Eats、HKTV Express在香港市场的探索均以失败告终。
香港的两大外卖巨头Deliveroo和 Foodpanda分别已经进入香港10年和11年，要打倒这样的老牌对手也不容易。
其次，香港外卖价格比到店用餐要贵。这主要是因为香港人工成本高，配送费通常在30港元起步，配送价格几乎是国内普通配送费用的10倍。香港人更习惯打电话跟熟悉的餐厅订餐，由餐厅直接配送。或者下楼买，用现金支付，下单后堂食和自取。
再次，美团外卖2018年曾因电动车上路问题暂停进入香港市场，直到现在电动车在香港依然不合法。这意味着配送要么提高成本换成摩托车，要么牺牲时效和送货范围，用走路和乘坐公共交通工具的“步兵”，这都不如美团在内地驾轻就熟的电动车配送模式好使。
而且，香港地区的外卖员既有本地人、内地人，也有来自印度、尼泊尔、巴基斯坦等国的外籍人士，大大增加了管理难度。
由此，香港外卖陷入高价的恶性循环：配送费高，消费者参与意愿不强；总需求单量不足，外卖平台就难以用规模化要求商家打折；为了支付外卖平台的佣金，商家只能提价，外卖变得更贵。
目前KeeTa吸引的更多是薅完羊毛就跑的用户，像是拿钱砸出了一座空中楼阁。拿掉补贴之后，KeeTa还能留下多少用户，尚未可知。
相比如此艰难的亲自攻城略地，美团更擅长通过代理、投资等方式出海。
早在2016年10月，美团酒旅事业部就设立了海外住宿项目组，与多家海外知名酒店供应商达成合作，通过代理分销的方式切入海外酒店市场。一个月后，美团又收购了深圳航路，整合国际机票资源，完善机票供应链。
2017年2月，美团点评酒旅事业群宣布正式布局海外住宿业务。彼时，美团表示全球已有近100个国家5000多个城市超12万个酒店上线了美团和大众点评App。
2018年是美团进行海外投资的元年。截至目前，美团共投资了三家独角兽企业，分别是印度外卖平台Swiggy ，印尼网约车平台Gojek，以及尼日利亚移动支付平台Opay。
这么看起来，美团无论是从意识上还是行动上，出海都不算晚，但这些年在海外攻城略地的中国互联网企业鲜有美团的身影，是什么拖住了美团出海的脚步？
美团出海难在哪？
与美团相比，阿里、拼多多、字节跳动等的海外业务可谓加速狂奔。尤其是Temu，自2022年9月在北美上线以来，凭借低价策略火速扩张到全球48个国家和地区，覆盖了北美、大洋洲、西欧、拉美、东欧、日韩、东南亚以及中东地区，已然成为拼多多增长的第二曲线。
随着Temu的崛起，其所依靠的全托管模式相继被阿里旗下的速卖通、字节旗下的TikTok Shop模仿。
何谓“全托管模式”？简单来说就是卖家负责供货，平台负责店铺流量、运营和销售的电商经营模式。可以理解为此前仅提供场地和“水电煤”等基础设施的平台走到消费者面前，成为“卖家”的角色，而原先的卖家则担任“供货方”的角色。
为什么电商平台在海外不像在国内一样简单抽佣赚广告费，而是要不辞辛苦亲自卖呢？
这就不得不提以前跨境电商的缺点了。以前要向海外卖东西，首先要去亚马逊等平台申请店铺，再雇佣熟悉海外店铺运营的员工，开展店铺装修、商品上架、投流买量等工作，获得订单以后还要通过不同的物流向海外客户发货，同期还要负责客服和售后等流程。
最后，跨境电商商家还要祈祷不要被亚马逊平台找借口扣罚收入，甚至无理封店。
可见，这整个过程对商家全流程运营能力要求特别高，投入成本大。就算把所有流程做好，也不能保证销量一定好。
而借助全托管模式，商家只需要负责产品供应，电商平台全权承包店铺运营、仓储、物流、售后服务等环节。对于商家来说，既保证了销量，又节省了心力。
与此同时，平台也可以在大量供应商中挑选最具性价比的产品，掌握定价权，通过与船运公司合作实现“以量换价”从而减少物流成本，大大加速中国商品的出海效率。
在这个过程中，选品、定价、获客、售后等基本都是线上可以完成的，也是电商平台核心能力的复制，唯一线下的物流环节则外包给物流公司完成。
以Temu为例，其物流主要分为三段：国内头程将各地卖家的货物集中运输在仓库；干线运输通过极兔、云途等物流服务商空运发至海外转运中心；尾晨配送则通过UPS、DHL等海外物流服务商，将包裹送到终端用户的手上。
这种模式在一个国家跑通后，就很容易在其他国家和地区迅速扩张。但美团外卖的模式却很难扩张。
美团的核心业务是外卖和到店，都需要根据不同国家的国情、政策、文化，一地一议，相比电商平台面临的情况更琐碎，也更复杂。
比如到店，就要像在国内一样，建立一支强悍的地推团队，一家家商户去谈。外卖则需要重新建立配送体系，则要考虑国外的人力成本、管理难度以及如何保证时效。
同时，海外用户的消费习惯也不同，不仅要培养用户心智，还要与原本市场中的强敌正面竞争，争夺稀有的、忠诚的白领用户。
只有打通商家、外卖骑手和用户三方，实现规模化，美团才能盈利。在这个过程中，美团本身强悍的线下执行体系，配送算法体系无法轻易照搬，将遭遇三方的重重考验。所以每次美团进入新的市场，都会面临新问题。
受制于此，外卖赛道尚未出现全球通吃的玩家。
摩根大通的全球外卖报告显示，截至到2022年，欧洲市场主要由欧洲公司霸占（Just Eat Takeaway、Deliveroo、Delivery Hero）；美国市场主要由DoorDash、Just Eat Takeaway (Grubhub)、UberEats等平台竞争；东南亚地区主要有Grab、GoTo、Delivery Hero等企业参与。
实际上，不只美团出海不太顺利，同样起个大早赶个晚集的还有京东。
京东早在2015年就开始在印尼电商市场的布局，但2023年3月相继关掉了印尼站和中环泰国平台，撤出了东南亚市场。
有趣的是，王兴和刘强东几乎是国内最推崇贝佐斯的理念，贯彻学习亚马逊模式最彻底的两位互联网大佬。
跟美团一样，京东不只一次想把国内的模式复制到国外。但复制京东模式就意味着需要长期、大量的物流等基础设施的投入，而矛盾的是，京东却希望短期内迅速盈利，换掉了好几任负责人，浪费了大量时间和人力成本。
因此，成本过高、见效慢是京东出海失败的主要原因。美团出海或许可以以此为鉴。
美团的决策逻辑对出海的影响
美团出海缓慢也跟其一贯的决策逻辑有关。
美团一向是在对手跑通模式后进行模仿创新，擅长“后发先至”，大部分业务线，包括团购、外卖、酒旅、社区团购、快驴、SAAS等都是如此。
但纵观国内巨头的出海模式，并不适用于美团，国外外卖行业也没有布局全球的企业，美团失去了模仿学习的对象，自然步履维艰。
而且美团历来做的都是“低毛利”业务。低毛利就意味着很难挣钱，做的是长期主义的苦生意，弯腰捡钢镚，需要细抠每个环节的效率。
实现最高的业务效率是低毛利业务的主要打法，也对决策准确性提出了很高的要求。
王兴自己也推崇决策的准确性，他曾说：
“索罗斯说重要的不是做出正确判断的频度,而是做出的正确判断的量级。巴菲特说自己一生做对的决定不过十来次。”
美团也要求团队尽可能在AB测试之前，就做出大体准确的判断。减少失败的测试，将测试资源的浪费减少到极限。
在美团要做任何决策，不能只靠经验，还要说清楚“为用户创造的价值”“经验背后的逻辑”等深度问题。
哪怕新项目通过了，能争取到多少资源也困难重重。美团的管理者们，一般会提出这样一组问题：
（1）这个事儿的目标用户是谁？
（2）为用户创造了什么价值？
（3）市场规模有多大？
（4）主要有哪些可行的模式？
（5）每个模式需要哪些能力？
（6）哪个模式最适合美团？
（7）这个事与其他业务的协同效应如何？是否创造了全局增量？
（8）如果要做，怎么做？需要哪些资源？业务大概要经历哪几个阶段？
这些问题固然能在最大程度上提高决策的准确性，提升企业效率，但对于一些直觉上的判断和需要试错的策略来说并不友好。我们在《阿里的第六次突围》中也讲到过，对于企业来说，追求效率跟追求布局未来的可持续性之间存在着矛盾，高效固然能避免各种浪费，迅速进行规模化扩张，但却失去了试错和裂变的机会，对出现破坏性创新产生一定的抑制，一般只能出现延续性创新。
所以美团在成为本地生活霸主的同时，也错失了很多机会，比如私域、游戏化、种草、直播等，眼看着新的竞争对手抖音、拼多多、小红书拔地而起。而美团出海的慢也必然受到了其决策逻辑的影响。
美团的当下
既然出海增量难寻，美团如今只能在存量上下功夫，把业务重点放在了即时零售和直播上。
即时零售主打本地化、即时化，简单来讲就是外卖送万物。美团外卖、美团买菜，美团闪购，都属于即时零售的范畴，其中美团闪购是美团主推的一个业务。
履约时效性是传统电商的天然约束，也是线下零售的重要壁垒，消费者对于“快速送到家”的需求是即时零售兴起的基础。非餐即时零售行业市场规模预计到2025年超过7000亿元，2022年—2025年复合增长率为30%。
三季度财报显示，美团即时配送订单数增长至62亿笔，带动包括餐饮外卖、美团闪购及到店酒旅业务在内的核心本地商业分部季度收入增长至577亿元，数码家电及美妆产品等传统电商品类开始成为即时零售的典型供给。
2023年12月，美团买菜更名为“小象超市”，从“菜篮子”升级为全品类“30分钟快送超市”，增加了大量休闲零食、日用清洁、个护美妆、酒水饮料等非生鲜类的商品种类。
然而美团在即时零售领域尚未发展成寡头，目前的牌桌已经稍显拥挤。
根据各公司披露及估算，2022年即时零售业务按交易规模排名，美团闪购排名第一，市占率34%，其次为饿了么，市占率26%，京东到家排名第三。
即时零售业务的盈利难度远高于餐饮外卖，无论是平台模式，还是自营模式，盈利能力都比较薄弱，美团、京东、饿了么均未实现扭亏为盈。
这主要是因为即时零售链路复杂，由商品供给、商品成交和履约交付三个环节组成，包括上游的本地零售商、品牌商，中游的即时零售平台电商、提供物流服务的企业，以及下游的消费者。
这就意味着，即时零售平台不仅需要对接大量的传统实体零售商，牵扯大量精力；还需要匹配成熟的数字化系统；同时需要大量稳定的骑手履约，成本压力巨大。
至于直播，2023年美团加速了对直播业务的布局，上线一级直播入口、营销工具“神抢手”、美团视频服务等，到了三季度美团官方直播覆盖范围已经扩大到200多个城市。
7月份刚上线时，直播单月的GMV大约在5到6亿，到了10月份，直播单月GMV超过20亿元。
这个成绩相对巨额的投入来说还是有些小巫见大巫了。由于不断烧钱投入直播，再加上大量的补贴对抗抖音，美团第三季内销售及营销开支同比增长了55.3%，录得169.05亿元，核心本地商业的经营利润率环比下滑了4.3%。
目前美团直播主要以平台直播为主，中小商家自播为辅，包括餐饮、旅游、酒店、美业、家电等品类。平台直播方面，商家只需要提供优惠折扣力度大的团购项目或者产品即可。但是用折扣换来客流量对于中小商家来说压力很大，只能选择自播，然而没有粉丝基础，直播无疑在做无用功。
为了吸引商家参与，目前美团官方直播间并不收取坑位费，商家自播也几乎不抽佣金。但因为流量算法不成熟，也没有开通付费投流功能，美团直播的成交和转化都不十分稳定。
其实本地生活业务并不适合做直播。抖音生活服务直播间通常有两类直播，一类是像瑞幸咖啡、肯德基、麦当劳这样的大品牌，全国有上千家门店；第二类是旅游类直播，像迪士尼等。
这两类之所以能做直播，是因为他们的电商属性高于本地生活属性。第一类，用户通过直播间买了券之后，就可以去家或者公司附近的门店兑换。第二类，它的覆盖半径足够大，像迪士尼是覆盖全国用户的。
但美团400万活跃本地商家中，九成是中小商家。他们一家店只能服务周边2-3公里的用户，而通过直播精准吸引到附近的用户，难度可想而知。更何况还要自己起号，购买直播设施以及学习运营，每天花时间去直播，投入成本太大了。
与此同时，美团的核心本地业务也面临着抖音、高德、小红书等的冲击。尤其是超7亿日活的抖音，抓住了大量连锁本地生活服务品牌扩张获客的需求，将其本地生活服务网络迅速扩展。海通国际研报数据预计，2023年抖音本地生活GTV（总交易额）将达2000亿元，约是美团的三分之一。而且，抖音在本地生活领域对美团的进攻还将持续，使美团面临很大挑战。
回望美团过去的14年，其发展模式可以分为两个阶段。从2010从团购入局到2018年港交所上市，是资本狂飙的8年。
这8年里，凭借“流量+资本支持”，美团所向披靡。无论是初期的“千团大战”，与大众点评的团购大战，还是外卖大战，每每切入时机把握精准。最后通过规模化和效率打死对手，上演“后手必胜”的好戏。
在移动互联网高歌猛进的那些年，这样的打法极其激进、高效。美团被时代洪流推涌着滚滚向前，站在了浪潮之巅。
而从2018年开始，大国博弈下的贸易战打响，宏观经济出现波动，资本也随即踩了一脚刹车。同时，流量增速放缓、红利见顶，互联网大厂纷纷开始了未雨绸缪。这时美团渐渐发现，过去的打法逐渐显得力不从心。
于是美团选择“缩横强纵”，社区团购面临困难时，暂时避战。出行业务迈不过壁垒时，果断砍去。美团的规模得到遏制。
王兴将贝佐斯的长期主义奉为圭臬，想把美团打造成一家基业长青的企业。但就算是亚马逊这样的巨人，现在也低下了头颅。
前有TikTok凭借流量优势强势入局，后有Temu凭借低价重塑消费者心智，SHEIN赴美上市的消息在行业蔓延，速卖通也在加速布局美国市场。“四座大山”压在肩上，亚马逊面临最严峻的竞争形势。
没有永远正确的理论，也没有永远的无往不胜。人和企业都是环境的产物，环境的每次改变都是一次洗牌。任何一种优势，都不足以高枕无忧，重要的是，能不断从“绝望之谷”突围出去。这在充满不确定性的当下，对每个企业来说，尤其重要。
参考资料：
1、蓝洞商业《美团入港150天：钞能力、磨刀石与巷战》
2、张栋伟《“全托管模式”是Temu的核心创新》
3、新熵《美团出海，王兴新解》
4、于冬琪商业笔记《揭秘美团：为什么不敢做“高毛利业务”？》
5、于冬琪商业笔记《学习美团：这个技术，帮助美团实现“可复制”的成功》
6、零售公园《“即时零售+”：水大鱼大、错位竞争和弯腰捡钢镚》
7、窄播《美团和抖音，谁能成为本地生活的赢家？》
8、界面新闻《美团组织架构嬗变：博弈之路》
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