原华为海外CFO：三个简单公式，揭秘华为是如何开会的

原创何绍茂华夏基石e洞察

文 / 何绍茂，华夏基石高级合伙人、业务副总裁，华夏基石战略财务研究咨询中心总经理，首席战略财务专家，原华为海外CFO
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
摘编自何绍茂著作《华为战略财务讲义》；文章仅代表作者本人观点

华为也有“夜总会”

截止2021年，华为全球有19.5万员工。如何让这架业务覆盖170多个国家和地区、营业收入过千亿美金、员工人数近20万人的庞大机器高效运作？

高效的治理架构，良好的会议运作体系起了重要作用。

华为内部员工诟病最多的，会议多应该能排前三。

白天忙开会，晚上处理邮件，这是大多数华为员工的日常状态。

巴西代表处更是被誉为“夜总会”，“夜里总开会”之意。因为巴西和深圳行政总部时差11个小时，深圳是白天10点，巴西就是前一天晚上23点。

各级会议数量不断增加，议题不断增多，参加人数不断增多，会议时间不断延长，会议效率普遍不高，严重影响运营效率。

为了扭转这一局面，华为内部曾发文，明确要求聚焦价值创造，减少会议，减少胶片（PPT），并对各级会议有效召开、高效运作提出基本规范。

华为的四类会议

一是明确会议内容和决策机制。

具体有四类：各级委员会(MC)会议、行政管理团队(AT)会议、办公会议(ST)和内部大中型会议。

AT会议是管人管干部的，ST会议是管部门日常事务的，MC会议则是管跨领域重大事务的。内部大中型会议，主要有战略务虚研讨会、市场大会、地区部总裁季度会等，主要是专项会议。

委员会（Management Committee,简称MC）是华为管理体系的重要组成部分。各级委员会主要明确公司的发展战略和宏观政策，制定业务的方向与路线，基于流程开展业务决策，协调流程各环节端到端协同，保证公司治理理念落实和经营目标达成。

委员会的决策机制是会前酝酿，会上讨论，全体成员集体表决，少数服从多数。“勿以独见而违众，勿以辩解为自然”。决议的提交表决，必须有2/3以上核心成员（含授权代表）参会。决议获得全部成员半数以上赞成票，方可通过；本人无法参会且没有委派授权代表参会的成员，须书面表达意见。

AT会议是各级实体组织的行政管理团队，保证各实体组织内各级干部任用推荐和员工评议、激励等重要人员管理工作的客观和规范，提高决策质量。主要在干部任用评议、员工激励等方面发挥作用。

AT决议须获得全体成员中2/3以上成员赞同方可通过。对于无法形成结论的决议事项，延后再议，或根据需要报上级AT裁决。

2019年10月8日，任总在日落法人力资源秘书处及AT运作优化工作汇报上的讲话中要求，AT运作要优化。通过两头挤压中间，一方面通过开放沟通的方式来鉴定落后的AT团队，给予改进鞭策；另一方面由公司评估优秀，发现优秀种子，给与机会，牵引AT履责担当。三级以上AT团队学习心得（100字）实名贴到心声社区，直接面对群众。群众反对意见大的，要整改。整改验收要考虑群众反馈，群众反馈不好且干部人才管理责任结果不好的，要改组AT。通过公开评估方式倒逼AT的改进。

华为正在深化AT改组工作。由总干部部协助轮值董事长徐直军推动实施，计划至少找3－5个有代表性的研发、职能、区域AT做成样板，起到示范作用。

AT改进的核心是AT主任。AT主任要事先规划议题、做好组织准备，把所在AT做成真正建立组织内干部导向、激励导向和传承价值观的团队。

其次，人力资源部部长也是关键。在华为，人力资源部长是AT执行秘书，角色很重要，需要策划议题、开展实施。

最后，做好上下层AT的衔接。上一层AT成员一般是下层AT的主任。

华为要求总干部部要评估一些优秀AT团队，秘书处工作组参与，与AT调研相结合，形成AT运作的指导文件。比如AT主任在评价干部时必须最后一个发言，AT的编制要限制在5-7人（现状一般在10人左右，视部门不一），不需要太大，因为AT团队就是选拔与激励人员的，不是一个业务办公会议，不需要每个口都参加，要从团队中选出领袖来组成，AT是个人参加，要承担干部与人才选拔、激励和价值观传承等的组织责任。

建立起关于公司文件和任总讲话的例行学习讨论机制，让广大干部、员工自上而下地理解公司的战略、政策、管理意图与诉求。学习讨论的范围不仅仅局限在AT团队成员，ST团队成员及骨干也可以参与学习讨论。对于公开的材料，甚至可以把员工召集起来共同讨论。对于一些重要的文件或讲话，可以有针对性的准备些解读材料，以辅导各级干部与员工的理解。

除了委员会、AT会议，华为还有ST会议。

ST是各实体组织的办公会议（Staff Team），是实体组织进行日常业务决策与运营管理的平台。为保证日常业务运营的高效，采用部门主管负责制，同时通过集思广益，避免或弥补主管个人管理的风险和片面。

ST会议采用集体议事下的部门主管负责制，在集思广益的基础上，办公会议主任拥有对决策事项的最终通过权及否决权，并报上级组织备案。

内部大中型会议一般是专项会议，通常需事先申请。

分三阶段，规范会议运作

对于各类会议，华为明确从会前准备、会中控制、会后跟踪三个阶段规范会议运作。

凡是会议，必有准备。会前，会务秘书要把审核通过的会议材料提前发给与会人，与会人员要提前阅读材料并做好思考。执行秘书负责会前准备度检查，没有准备好的会议或议题必须取消。

凡是会议，必有主题。会议必须有明确的会议目标，并在正式会议通知中事先告知与会人员。各议题在会议准备的PPT前3页，必须说明汇报主题和目的。

凡是会议，会前必有议程。会前必须输出明确的会议议程，包括会议主题、议题、时间、与会人等，每一个议题必须有时间控制。会务秘书要在会前将确认的议程通知与会人员，保证与会人有充分的时间做好与会准备。执行秘书应协助召集人做好议题规划。各议题提案人会前必须识别利益干系人及与会人，保证强相关人员与会，提高决策效率，其他人员无需与会。对于例行会议，应输出会议成员清单，明确角色职责。提案人同时要做好汇报材料的预审工作，材料精简，决策点清晰。

凡是开会，必须聚焦。会议要准时开始、准时结束。讨论要聚焦重点问题，不发散，会议主席有权利打断那些偏离会议主题的冗长的发言。各议题应遵从既定时间限制，会务秘书做好时间提醒。如无法得出结论，可暂放一下，避免影响其他议题，如果一个议题一定要有结论应事先通知与会人员，做好准备。

凡是会议，必有结论。会议要有准确完整的会议记录，并输出会议纪要或决议，并正式发布。会议的各跟踪事项一定要有责任人及完成期限，如需要多方资源配合完成，一定要在决议中明确说明，避免会后互相推诿，影响落地。

凡是会议，必有纪律。会议主席兼任纪律检查官，在会议前先宣布会议纪律，对于迟到要处罚，对于会议上不按流程进行要提醒，对于发言带情绪要提醒，对于开小会私下讨论的行为要提醒，对于在会上发恶劣脾气和攻击他人行为要进行处罚。

会议结束，必有追踪。“散会不追踪，开会一场空”。要加强稽核检查：执行秘书定期跟踪会议指定责任人对决策亊项的落实情况。在决议执行过程中，如发现原决议有不符合实际情况之处，或决议执行环境己发生变化，按程序重新提交上会审议，确保各项会议决议都能完成。

华为提出3个简单而有用的公式：

① 开会+不落实=零

② 布置工作+不检查=零

③ 抓住不落实的事+追究不落实的人=落实

基于规范的会议管理，华为通常在年底对第二年的重大会议做统一安排，并在内网公开发布。这就是精确到下一年度每一天的高层日历。

各部门根据此高层日历，可以安排本部门的ST会议、AT会议以及其他重大会议，如年度述职会、战略规划会等。

（整理/编辑叶亚平）

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