你可能从来都没想过什么是“先发优势”

文 | Mr.liu · 原创

柯达直到倒闭的那一天生产的胶卷仍然是世界上质量最好的。讽刺的是，世界上第一台数码相机就出现在柯达的实验室里。

携程比去哪儿早成立六年，对于一家互联网公司而言，六年漫长得跟一个世纪似的。2015年10月，携程在资本的授意下并购了晚出发六年的去哪儿公司，成就了当年OTA领域最大的新闻。

入局共享单车领域最早的摩拜跟OFO上线3年间几乎把创投界的融资都拿了个遍，共享单车这个概念被写进了“新四大发明”，一时风光无两。2018年12月，OFO排队等待退押金的用户排到了一千多万位，成为了历史上第一个践行“追我的人可以从中国排到法国”的公司。然而，入场较晚的HELLOBILK先后布局共享单车、共享助力车、打车，行业竞争格局再一次被后来者重塑。

在绝大多数的商业领域，似乎总有人坚定不移的信奉“先到的有肉吃，后到的汤都没得喝”的观点，太多的创业者把比竞品公司“早出发”作为公司的竞争优势之一。那么请认真思考一下：“什么，是先发优势？”

百度贴吧跟百度知道的产品经理俞军有个著名的产品价值公式：产品价值=(新体验-旧体验)-转换成本。我们姑且不去讨论如何量化公式中的每一个值以对我们评估产品是否靠谱形成指导意见，在这里我只讨论在一个新领域的先发者和后来者在这个公式中的变量。

可以想见，任何一个新赛道的第一个玩家所创造的产品价值天然的就比后来者要来得容易。比如无人驾驶领域，未来第一个大规模商用的无人驾驶汽车公司所创造的用户价值几乎可以等于无人驾驶所带来的全新体验，这种情况下，消费者所比对的旧体验参照物是那种无趣又浪费时间人工驾驶体验，自然旧体验量化的分值就可以忽略不计了。再者，当这条赛道只有一个玩家的时候基本就谈不上转换成本（注：这里所指的转换成本不仅仅指经济上的成本，还包括弃用老产品老服务转而使用新产品新服务所带来的过往沉默成本、学习新产品的时间成本、心理适应成本等等各方面的成本总和），因此产品价值基本就可以很大程度上的靠近产品的新体验了。

而作为无人驾驶赛道的第二个玩家你所面临的情况就复杂的多了。此时在消费者心智中旧体验所对比的参照物不再是传统汽车厂商，而是无人驾驶行业第一个玩家率先出发所形成的品牌光环、技术积累、渠道多元等等各方面所累积出来的优势体验。讲道理，大家都是混无人驾驶的，你总不能说技术领先了友商一百年吧。所以不出意外的话，后来者的“（新体验-旧体验）”就不会是一个多么大的值了。接着再拿着也许是你们家新产品的车轮毂比老牌无人驾驶汽车的车轮毂更圆这一微弱的甚至都不足以称之为优势的体验去说服用户转用你生产的无人驾驶汽车，我猜市场的反馈多半是“劳资好不容易砸锅卖铁买了辆无人驾驶汽车才装*不到一个月，你让我去换？？？”于是，又一款新产品被市场无情打脸。

所以这至少给了我们两个启示，于先发者而言，不断抬高自身产品的转换成本以形成竞争壁垒能巩固你的“先发优势”。

比如国内的电信运营商无一例外的都在大力推广自己的家庭套餐产品，为的就是当你发现你、你的家人、你家的宽带哪哪都是某移动的服务时，你放弃这个套餐而转用某联通的服务的转换成本就不是一般的高了。

于后发者而言，除了思考你产品因为创新所带来的优势体验时还需要考虑你的“（新体验-旧体验）”是否足以覆盖用户的转换成本，如最终得出的产品价值为负值，可能就得慎重考虑这个项目是否适合你了。

克里斯托夫·拉森·授斯发明的柯蒂键盘

我们现在常用的QWERTY键盘在设计之初是为了“减缓输入过快导致当时计算机容易卡死现象”的目的设计了沿用至今的键盘布局（将常用的字母分开以降低输入效率），在这之后无数的能人异士发明了号称能将提高输入速度几倍的键盘产品，却没有一个撼动了QWERTY键盘的地位。几乎见到新产品的百分百的人的反应都是“新键盘很好，大家快去用吧，我用老键盘就好”，极高的学习转换成本使得新产品很难落地，也正是由于转换成本的存在，所以斗胆可以预测：打败键盘的不会是任何一款新的键盘产品，而是新一代人机交互设备。比如脑机互联，再比如一向热衷于搞个锤子的罗永浩2018年5月发布的“TNT工作站”，虽然再一次被喷的一无是处，但是基于“语音识别技术将取代传统录入设备”这个大趋势的判断还不至于太离谱。

说了这么多，先得出第一个结论：先发这件事并不天然的构成“先发优势”，先发者需要通过一系列商业活动构筑出自身产品的竞争壁垒才具备“先发优势”，也就是取决于你能否获得一个后来者无法或者很难超越的东西。

那么除了转换成本这样的东西还有别的什么是难以超越的吗？

巴菲特和查理芒格投资时都特别看重公司是否有护城河，用芒格的话说，公司就像一座城堡，决定城堡安全的，就是城堡外的护城河是否足够深、足够宽。

一切商业竞争本质上从来都只在两个维度分高下，要么我造的东西你造不出来，要么大家都能造一样的东西，但是我比你便宜。这其中竞争对手难以跟随且先发者相对容易形成的护城河要素之一就是无形资产，包括专利、品牌和法定许可。

毋庸置疑，专利是一家企业创新能力的体现。几个主流大国都在铆足了劲发展国内的5G产业，美国不惜动用政府力量来限制华为发展，这个背后真正令其忌惮的是华为拥有着越来越多的通信标准制定权，尤其是在第五代移动通信技术这种能在一定程度上代表未来的技术上拥有的标准制定权。抛开国家安全层面不谈，仅从商业的角度出发，拥有的商用专利越多，行业的话语权就越大，自然而然，所能赚取的利润也就越高。也许很多人不知道，由于安卓系统中用到了大量微软的专利，市场上每卖一款安卓手机，厂家都要向微软公司交几美元。可商用专利一旦建立，后来者面临的选择要么不陪你玩，要么花钱陪你玩，两者都不是多么理想的选择。

另一个较为重要的无形资产就是品牌，好的品牌能让用户更方便的找到你，最极致的情况就是，一个品牌和一个行业划等号。比如可乐里的可口可乐，剃须刀里面的吉列，以及被绝大多数国人误解的弹簧床垫品牌席梦思，席梦思不是弹簧床垫，席梦思是弹簧床垫的品牌之一，就是一个这样的误解曾经为这个品牌创造难以估量的商业价值。但是注意，品牌的关键不是知名度，而是定价权，拥有定价权意味着改变产品定价不会对需求有负面影响，在成本上升情况下可以顺利通过提价将新增成本传导给下游而不影响销量。拥有品牌定价权这条护城河的公司无论是对竞争对手、对供应链上下游、对市场都占据着贸易的主导权。

至于法定许可，就是当新玩家想进入某些特定领域的时候会有人来告诉你“不好意思，这个游戏你不能参与。”结合国情来看，能把准入许可作为护城河的企业多半是国营企业，最次也是人民币玩家。从营收层面来看，长期占据国内年度营收排行榜前几位的公司，国家电网、中石化中石油中海油三桶油、移动联通电信三大通信运营商、中农工建四大行经久不衰的原因之一就是准入许可这一条又长又宽的护城河。

护城河要素之二网络效应，指的是某种产品对于一名用户的价值取决于使用这个产品的其他用户数量。这样的现象在互联网公司尤为常见。因为工作的关系，我接触过很多的创业者，类似于“我产品一旦上线微信吃枣药丸”“这个软件会是下一个淘宝”“**是某某行业的滴滴”这样的豪言壮志不绝于耳。但是你真的以为你可以仅仅依靠你产品上的优势打败微信、淘宝、滴滴、美团这样的行业头部玩家吗？

举个栗子，相信有不少的产品人都笃定如果是自己来做微信这款产品的话将会有更好的用户体验。也许这么说不够客观中立，我换种说法，事实上微信的用户体验真的差！劲！到！爆！了！好！吗？就在1月9日刚刚过去的微信公开课上，微信产品经理张小龙说:“每天有5亿人在吐槽,有1亿人想教我做产品...”尽管这样，我们任何一个人拿着一款功能更强大界面更好看体验更好的社交软件去运营就能把微信干趴下吗？显然，也许你会用，但是你能保证你的家人朋友同事客户合作伙伴也都去用吗，如果他们不用，你还会用吗？一款哪哪都能甩滴滴八条街打车软件唯一小瑕疵是上面打不到车你会用吗（事实上，基于“产品更迭应由用户指导”的中心思想地球上是不存在没有大量用户却用户体验很好的产品）？所以微信、滴滴的护城河从来都不是产品本身，不是它看起来朴素的界面，也不是它复杂难用的功能。微信真正的值钱的是它的十亿用户，是你怎么迁都迁不走的社交关系链。

当uber的创始人卡兰尼克意识到旧金山街头uber的车越多，乘客等待的时间就越少，服务越好导致使用uber的需求就会越多，乘客需求越多加盟司机就越多，等待时间进一步减少，乘客需求进一步增多...于是一家传奇的公司就诞生了。网络效应的真正可怕之处在于用户越多，新的用户就越有可能使用你的产品，导致用户越来越多。网络效应最终导致的结果就是行业的寡头垄断，形成“赢家通吃”的局面。而这也就是为什么互联网公司奉行996、711工作制的原因，这场比赛不是比谁先到终点的比赛，而比的是谁先越过临界点形成网络效应的比赛，最早越过临界点的人，网络效应会直接帮你抵达终点，这时候，这个领域“格局已定”。

护城河要素之三是成本优势。这是商业竞争另一个维度的胜利，同样的东西，我卖的比你便宜还比你挣钱，你怎么玩？

经济学里面有个基本概念“规模经济效应”，翻译过来就是用的人越多，单个产品的平均成本就越低。比如京东告诉作为供应商的你，下一年你产品所在的品类预计销售量会增加百分之二十，但是如果要京东继续卖你的产品的话，产品的进货价要相较去年下调百分之十。你不愿意是吗？“喂，某某品牌的竞品厂商吗？我们京东想重点推一下贵公司的产品...”于是即使心里有一万个草*马奔腾而过你还是不得以咬咬牙签署了这份不平等条约。京东用这百分之十成本优势给消费者让利百分之五，又导致新一轮的正向循环，售价越低导致消费者越多，消费者增加又进一步增强了京东对上游供应商的议价能力，京东进货价越来越低。规模效应的作用下，任何电商新玩家只能眼看着京东把产品售价越定越低而不敢贸然入场。

形成成本优势的原因有很多种。比如资源优势，中东盛产石油，就是比你便宜。你一点脾气都没有。再比如流程优势形成的成本优势，它建立在强大的管理和运营能力上，大家一样的人数的公司卖一样的产品，我的管理运营成本就是比你低。你找谁说理去。

最后护城河要素之四转换成本，这也是巴菲特跟俞军思想的交集点，前文已重点讨论过，此处不做赘述。相信多数企业家都深谙的是：消费者的忠诚，从来都只是因为背叛的代价足够大。

以上，无形资产、网络效应、成本优势、转换成本才是巩固你“先发优势”的商业竞争壁垒。先发优势，不是护城河。先发优势，只是帮你争取到了挖护城河的时间。你只有拼命挖，拼命挖，挖出一条让竞争对手都怀疑人生的护城河，才不枉费你在大多数吃瓜群众还没看懂未来的情况下就敢为人先布局新行业的商业洞察力。

我以为，护城河挖通之后给企业创造的巨大的商业价值值得创业者付出更多的思考与努力，这也许很难。但是，天下难事,必作于易。天下大事,必作于细。是以圣人终不为大，故能成其大。

这是老子说的。

图片来源 | pixabay.com & 图虫创意

本文首发公众号“十八线PM”（ID：Product--Manager），创作不易，转载请注明出处。