前言:《培训人的底层逻辑》手册是由培训空投公众号发起,7位资深培训专家参与,共同共创、撰写。是一本以培训管理人视角切入,适合与培训管理人阅读、学习的培训底层逻辑文档集。本手册包含理解业务、学习成长、培训专业三个模块,17篇文档和模型、方法论等。每篇文档采用固定的结构为读者进行方法论的详细解读。
本文为《培训人的底层逻辑》手册系列第2篇文章——【02】理解业务的逻辑之平衡计分卡。
本文作者为季沐晨老师
平衡计分卡(the Balanced Scorecard,BSC)为管理者提供了引导他们在未来竞争中获得成功所需要的仪器。它将企业的使命和战略化为一套全面的指标,这些指标为战略衡量和管理系统提供了架构。——(罗伯特·卡普兰 大卫·诺顿《平衡计分卡》)
(1)通过平衡计分卡的分析,培训管理人可以快速理清公司的战略重点与财务经营指标,明确培训计划的航向,这对一个新入职的培训管理人尤为重要。
(2)平衡计分卡是一个可以从战略分析到员工学习和成长需求的工具,可以帮助培训管理人界定公司的关键人才,做到培训工作的“心中有数,有的放矢”。
(3)关键业务、关键人才、关键需求(人才能力差距)。
What——平衡计分卡是什么?
1、平衡计分卡的定义
哈佛商学院的Robert S. Kaplan 教授与复 兴 方 案 公 司 总 裁David P. Norton 先生针对传统绩效考核所存在的弊端进行研究,提出一种全新的、有效的绩效考核体系,即平衡计分卡。经过将近20年的发展,已成为企业战略管理和绩效管理的工具。
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统,从而保证企业战略得到有效的执行。因此,人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
2、平衡计分卡的四个角度
2.1财务层面:盈利是企业的基本目的—效益
财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关,其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等,也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。
2.2客户层面:前提是为客户创造价值—效果
在平衡计分卡的客户层面,管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场,以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率,以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略,从而创造出色的财务回报。也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。
2.3内部运营层面:价值创造源自内部流程—效率
在这一层面上,管理者要确认组织擅长的关键的内部流程,这些流程帮助业务单位提供价值主张,以吸引和留住目标细分市场的客户,并满足股东对卓越财务回报的期望。建立平衡计分卡的顺序,通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后,才制定企业内部流程面的目标与指标,这个顺序使企业能够抓住重点,专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部运营指标既包括短期的现有业务的改善,又涉及长远的产品和服务的革新。内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。
2.4 学习与成长层面:前提是为客户创造价值—效果
学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构,是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力。面对激烈的全球竞争,企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标。削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入,但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击。学习和成长面指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激励、授权与相互配合。它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架,确立了未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距,为了弥补这个差距,企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺,这些都是平衡计分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等,以及这些指标的驱动因素。
3、平衡计分卡的五个平衡
3.1财务指标和非财务指标的平衡
企业考核的一般是财务指标,而对非财务指标(客户、内部流程、学习与成长)的考核很少,即使有对非财务指标的考核,也只是定性的说明,缺乏量化的考核,缺乏系统性和全面性。
(一)平衡计分卡的实施步骤
背景说明:
使用平衡计分卡拆分:
公司近期发展战略:
财务层面:
如何提高生产力? | 如何提高经营收益? |
1、降低成本:战略目标是成为行业中的成本领导者(cost leader)。测量指标:营运成本。 2、提高现有资产利用率: 战略目标是营业额增长时,不增加对固定资产的投资,测量指标:现金流。 | 1、增加销售量:搭建、引入线上渠道,增加营收。测量指标1:销售总量增长率(与竞争者比较);测量指标2:高级产品所占的销售比例。 2、以顾客导向思维来捕捉商机,扩大经营收入: 提供与原业务相关的周边产品与服务。测量指标:销售周边产品及服务的经营收入与毛利(margin)。 |
顾客层面
1、顾客:让顾客有愉悦的消费体验。
2、供应商:双赢的经销商关系。
具体解决举措:(三个主要的差异化竞争因素)
1、服务迅速。
2、环境安全洁净优雅、员工友善。
3、奖励忠诚的顾客。
顾客层面测量指标:
1、细分目标市场的占有率。
2、为目标客户提供优质的购买服务体验。( 由外部调研机构评估)。
3、经销商毛利增长(与经销商共享利润增长)。
4、经销商满意度。
内部流程层面:
内部流程层面有3个策略性目标。
1、建立销售渠道优势(线上+线下)
2、降低成本,保持成本领先优势,改善库存管理。
3、维持产品品质良好统一,及时供货。
内部流程层面测量指标:
1、线上、线下的营业额与净利润,线上营业额、净利润占比。
2、营运作业成本(与竞争者相比),存货水准 。
3、优良产品维持统一率、缺货率。
学习与成长层面
学习与成长层面的目标是:训练有素并且士气高昂的团队。
1、提高员工的核心能力和技能:提高员工掌握达成组织目标的核心能力与技能,开发管理人员的领导能力。
2、使用战略信息:改善信息的传播流程,发展建立信息系统平台,以便于广泛使用战略信息。
3、全员参与全员贡献的组织气氛:造一个让全体成员能被激励被授权,愿为共同目标而努力,积极贡献思想贡献能力的组织气氛,并帮助员工个人成长。
学习与成长层面测量指标:
1、员工的满意度调查 (含对新战略认知程度、支持新战略的积极性对战略的反馈学习等)。
2、员工能力与技能水平(含对业务全局的了解、掌握战略核心技能的程度和比例等)。
3、战略信息的完备与信息系统的可用程度。
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参考资料列表:
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鸣谢《培训人的底层逻辑》项目组的7位专家(排名不分先后)
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