作者:黄飞宏 和君咨询业务合伙人
从2008年开始,我们陆续在全国各地推广华为管理体系,尤其是IPD产品开发体系,并且帮助很多公司建立了IPD体系。在这个过程中,我们走过弯路,也总结了一些经验。
我们每年培训的企业有几百家,可见全国各地很多企业都开始学习华为的管理体系,尤其是IPD产品研发体系,这对中国企业的管理提升来讲是一个喜讯。中国企业的管理一直较为粗放,使我们在与国际企业的竞争中往往处于劣势。如今随着管理能力的不断提升,中国企业的核心竞争力也变得越来越强,涌现出一批行业的领头羊,如迈瑞、商汤等。
在推行IPD体系的时候,我们发现不同的行业、不同的企业,对IPD的理解和需求是不一样的,比如我们辅导的电气行业、军工行业、医疗器械行业、化工行业……它们有自身的行业特点和行业需求,我们不能把华为的IPD体系完全复制在这些行业,一定要考虑行业、企业对产品、研发的需求。客户需求不一样,因此不是所有的企业都适合华为的IPD体系。
此外,不同的企业发展阶段对IPD体系的需求也不相同。大型规模的企业管理基础比较扎实,人才比较雄厚,所以他们推行IPD体系相对容易,处于发展阶段的企业,管理基础往往比较差,人员能力不够强,所以在推行IPD的时候,在复杂情况下,这样的企业是很难以吸收并运用的,可能导致企业无法执行或是执行过程中大打折扣。
针对不同的行业、不同的企业,在推行IPD上的实际需求和体系各有不同,所以IPD尤其是华为的IPD体系并不适合所有企业,需要学习和借鉴华为的IPD体系,在华为IPD体系的基础上进行个性化设计,以满足不同行业、不同企业的需求。
企业推行IPD体系的时候往往面临很多的问题,无论是自己学习推行还是找咨询公司和咨询顾问推行,总结起来,主要有以下几点:第一,华为的IPD体系过于复杂繁琐,照搬华为的IPD体系效率不理想。华为的IPD体系是通讯行业产品开发体系的最佳实践。它有很强的行业特性和企业特性,华为的IPD体系包含6个阶段、25个活动、200-300个任务、2500个过程,还有非常复杂的评审流程和评审要素。如果完全照搬华为的IPD体系,实践起来看似非常完美,体系完整、资料丰富,但是很多企业无法执行,导致推行IPD的效果并不好,甚至怀疑IPD是否适配自己的企业和所在行业。这样的案例有很多,比如波导、南瑞在推行IPD体系的时候生搬硬套,没有切合企业实际情况,导致IPD体系推行困难重重。第二,没有掌握IPD体系的核心思想和管理精髓。在给企业做本土化的时候,一味地满足企业要求而没有体现出一定的专业性,对整个体系的核心内容缺乏了解,导致核心缺失,执行起来效果大打折扣。第三,客户的要求和企业实际需求不一致。有些客户对管理体系不是特别了解,认为既然花钱做了一个体系,那就越全越好。实际上,最重要的是做出符合企业实际需求的管理体系,而不是最好的管理体系。假如管理基础比较差,人员能力跟不上,再好的体系也无法执行,效果也不好,所以适合你的管理体系才是最好的管理体系。第四,很多公司在推行IPD的时候没有版本升级的概念,或者说没有管理体系升级的概念。很多公司的管理体系一成不变,做了一个体系之后,公司10个亿是这个体系,100个亿也是用这个体系,公司100人的时候用这个体系,1000人也是这个体系,公司的管理体系没有随着公司的发展而升级,没有随着业务的发展而升级,形成小马拉大车的情况,这样的管理体系就很难支撑公司业务发展。中小企业到底需要什么样的产品研发体系呢?如何系统学习IPD体系呢?华为的IPD产品研发体系相对来讲比较重,过程比较繁琐,流程较长,评审体系、评审要素较多,而很多企业、行业要求的产品开发周期较短,在企业没有构建完善的产品研发体系的时候,没有太多的时间、精力和资源去执行如此复杂的流程和管理。因此,建立轻量型的IPD体系,是中小企业完善产品研发体系的必经之路。轻量型的IPD体系是指以规范化IPD体系为目标,在现有企业管理体系的基础上,结合IPD思想,构建轻量型的IPD组织、IPD流程、IPD评审和其他配套体系的过程。轻量型IPD体系可能只是原有IPD体系中的一部分,或者是一个初级发展阶段。中小型企业如何构建的轻量型IPD体系?基于我们10多年的IPD咨询经验来看,主要有以下几点:现在很多企业的产品研发思维还停留在技术导向型,认为利用自有技术推出的产品一定是市场需要的,但实践中往往并非如此。因此,首先要统一思路,如明确是否要建立以市场为导向的产品研发体系。只有思想达成了统一,才能谈如何进行变革。如果思想不统一,行动上很难去执行。企业如果内部思想还没有达成统一,可以前期先导入培训。2. 组建跨部门的产品研发团队,建立轻量型IPD组织产品研发不是研发部门的事情,是全公司的事情,涉及到各个部门的参与。我们要学习华为的IPD思想,建立以客户为中心、以产品成功为导向的产品研发体系。相关部门尤其是研发部门,一定要以客户为中心,以市场需求为导向去开发产品,及时了解客户的各种需求。同时,建立跨部门的产品开发团队理念。产品开发不是不是研发部门一个部门的事情,而是关系到整个公司的事情,需要市场、研发、采购、生产、运维等部门的通力配合,打破部门之间的壁垒,构建跨职能部门的产品开发团队,只有这样整个产品开发过程才会顺利。华为的IPD组织比较复杂,包括IRB、IPMT、PMT、PDT、TMT、LMT等,很多中小企业晕头转向,不知道如何在本企业运营。我们在推行轻量型IPD体系的时候,先不要考虑那么复杂的组织,能够支持企业最近1-2年的发展即可,未来再逐步完善。3. 参考IPD流程,在现有公司流程的基础上进行优化,设计轻量型IPD流程中小企业的流程体系往往不够完善,人才能力不够完备,过于复杂的流程根本无法满足公司现阶段的发展。因此,导入轻量型的IPD流程就非常有必要。轻量型IPD流程是在企业现有流程的基础上,以IPD流程为目标,分阶段设计的流程;在现有的流程基础上,导入IPD核心流程设计,让公司在“第一次把事情做对”的基础上,提升一个台阶。可先增加3-5个流程,不能太多、太复杂,否则企业很难适应,直接影响到现阶段的业务发展和项目交付。是否要构建产品平台和技术平台,这个也不能照搬华为的思路:产品开发与技术开发、开发与测试分离,构建产品平台,在平台的技术上进行产品开发。华为在进行IPD变革时处于产品化发展阶段,而现在很多中小企业还处于项目阶段,缺乏平台和解决方案的思维。因此,是否要构建产品平台,根据我们10多年的IPD咨询导入经验来看,不一定。有些企业的产品线技术开发和产品开发混在一起,由于资源不足,现阶段还无法分离平台。但是对于发展性公司而言,需要布局未来的产品解决方案以及平台化问题。因为平台化率越高,产品开发周期越短,产品成本越低,质量越好。从长期来讲,要进行系统考虑。5. 建立轻量型IPD的评审管理体系,把控产品研发关键点和关键风险点华为的IPD评审体系和评审要素也十分复杂,而很多公司可能并没有评审体系,所以我们向华为学习IPD评审体系,要先建立轻量型IPD评审体系。如何构建轻量型IPD评审体系呢?核心在于把握研发的关键节点和关键风险点,基于公司实际的需求,建立适合的评审体系,不能追求完美,也不要追求全面。比如IPD有七个评审点,但是很多公司可能一个评审点都没有,所以我们先构建三个核心的评审点;评审要素也不要太复杂,先设计7-8个关键要素足矣,把关键的风险点控制住,这样就成功了一大半;接着以此为基础,持续不断地增加相应的评审点,比如从3个增加到5个、从5个增加到7个,评审要素从8个增加到12个、从12个增加到20个……我们曾经给一个企业做IPD咨询和辅导,此前他们参照华为的IPD体系,设计了一整套非常复杂的IPD组织、IPD流程和IPD评审体系,但是由于大家在理念和思想层面对IPD体系还没有很深刻的认识,所以执行过程中出现了很多问题,很多人不理解这样组织设计的意义是什么、如何去运作,因为不了解也不去执行,最终效果不佳。我们对他们的IPD体系进行大量裁剪和优化,简单来讲就是“瘦身”、轻量化。我们根据这个公司的人员规划和发展阶段,对原有的IPD组织进行简化处理,去掉了IRB,简化IPMT组织和职责;对IPD流程进行了“瘦身”,去掉了企业现在还不需要的流程和环节,评审节点从7个减少到3个重要评审点,评审要素从原来的30多条减少到10条左右……通过一些列的轻量化优化,原来复杂的管理体系变得非常简单,而且不比原有体系复杂多少,同时还导入了IPD的理念,让公司的研发体系运行更加顺畅。IPD体系的学习一定要以我为主,即以企业自身的发展阶段为主,以企业所在的行业为主。华为IPD体系在华为的成功,离不开行业背景和企业背景。企业处于不同的发展阶段,对IPD体系的需求是不一样的,而且不同行业对IPD体系的需求也不一样,所以“以我为主”是整个IPD变革的核心。在帮助企业构建轻量型IPD体系的时候,一定要结合企业的实际情况构建IPD体系,而不是为了上IPD而IPD。2. 顶层设计,系统规划,重点突出,分步实施,持续升级
顶层设计思维要求我们在考虑IPD体系的时候需与其他体系融合,比如与战略体系、组织体系、营销体系、ITR体系、人力资源体系、绩效与激励体系的融合等,需要进行系统规划。每个发展的不同阶段,我们关注的重点不同,因此制定一个整体的提升规划,才能产生更好的效果。任何公司的管理体系、流程体系都不可能是完美的,也不存在所谓的完美。流程是发展的,管理也是在发展的,在不同的企业发展阶段,我们需适合不同的管理模式和管理流程。因此我们不能追求完美主义,要先建立能够即时应用的管理体系和流程,坚持方向正确,及时和不断地调整优化。思维决定行为,主导变革的人才如果没有创新思维,就会守旧封闭,很难接受创新的事物;如果思维上不认可,就很难在行动上做出改变。管理变革成功的关键在于人,有创新思维的人来主导,有合适能力的人才推动,有积极进取的人才执行,管理变革就成功了一大半。和君咨询帮助大量央企、国企、民企、上市公司推行轻量型IPD体系部分咨询与培训客户:中国中车、一汽解放、中国航天、三一重工、中联重科、美的集团、安世亚太、棒谷科技、蒙牛集团、海科集团、德沃康科技集团、新开普股份、元心科技、创泰科技、嘉兴赛诺、中科大洋、大连华信、沈阳航发、贵州航发、中国电科、中船重工、铁建重工、中国移动、金风科技、星邦重工、杭州和利时、青岛特锐德、广汽集团、国自机器人、艾吉威机器人、海康威视……
和君咨询:亚洲大型规模的综合管理咨询机构,拥有22年咨询经验,咨询队伍超过1000人,为政府、企事业单位提供卓有实效的思想、知识和解决方案。宣传片:回望来时路,翘首新征程。
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