华为铁三角组织的运作机制 | 原创首发

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人是企业的资源，如何把人用好，对于每个企业而言都是非常现实的问题。我今天还是结合三个问题来讲一讲铁三角组织的运作机制。

问题一：铁三角是什么，它有什么价值。

问题二：如何激发铁三角组织的组织意愿。

问题三：如何发挥铁三角组织在项目中的能力。

一、铁三角是什么，它有什么价值？

铁三角是华为从个人英雄主义向构建组织能力转型的产物。

1.铁三角的由来

起初在2004年的时候，由苏丹代表处在苏丹电信项目里面首次提出了“铁三角”的说法，其初衷是解决组织当中各自为战的局面，在客户侧统一界面和工作接口，形成一个联合作战的团队。

最开始的雏形是由客户经理牵头，其他人配合客户经理的工作；在后续的铁三角组织建设过程当中，我们也借鉴了一些业界先进公司的经验，比如爱立信等。

在2007年的时候，铁三角运作方式已经基本成熟。铁三角运作模式成熟以后，开始在全球推广，并且最终成为华为LTC流程中的一个二级子流程，叫做管理项目流程。

2.铁三角的“角色认知”和价值

刚开始的时候，大家对于铁三角的认知很粗放。我们最先进行的是针对三个角色的角色认知，明确了各角色的核心价值，以及它的能力模型。

角色的认知与定位帮助人力资源完成了各专业角色任职资格的体系建设。

铁三角是三个角色，同时也是销售项目全生命周期当中所需要的三种能力。一个项目在任何阶段都需要这三种能力，只是在不同的阶段，不同角色的能力表现形式和强弱是有区别的。

铁三角就是把所有人所需要做的事情，按照一个项目需要的三种能力进行了切分。铁三角是一个混合型的队伍，是一支精兵，因为它分工更细，对每个方向的专业技能建设就更有针对性。无论是个体还是组织，都应该找到自己的核心价值，没有核心价值的个体或者部门，都会逐步的被边缘化。

1）铁三角之客户经理（AR）

对于铁三角而言，第一个角色是客户经理，主要负责维护客户这条线。

客户经理的核心价值：

第一是客户关系，要把客户关系做扎实；

第二是竞争对手管理，时刻保持警惕，并且时刻准备进攻对手的地盘，或者是防止别人来抢总价的地盘；

第三是回款，由于回款有时需要客户关系做支撑，所以需要客户经理。

对客户经理的职责要求华为比很多公司更明确，实际上华为将“竞争”这个职责，明确的压给了客户经理。而很多公司，对于竞争并没有做过明确的要求。

客户经理的最终的考评维度一共有四部分：

第一部分是财务指标，整个财务定发收回等等，占整体KPI考评的25分；

第二部分是客户关系评估、客户满意度评估以及竞争对手管理评估，占整体KPI考评的25分；

第三部分是工作中是否遵从流程，因为华为是一个全流程运营的公司，所以要求大家都要按照流程的要求把事情做好，这个占整体KPI考评的30分；

第四部分是组织成长，即员工培养这一系列的综合分，占整体KPI考评的20分。

对于客户经理的考评中，没有任何关于产品解决方案方面的内容。这是因为在客户经理这个角色中，他并不负责产品解决方案方面的事宜。

2）铁三角之解决方案经理（SR）

解决方案经理需要很强的专业能力，所以这个角色非常难以胜任。它重点承担解决方案的核心竞争力，一个组织如果把解决方案单独拿出来考核的时候，对于解决方案团队的压力就相当大了。

管理层不关心解决方案经理的客户关系，关注的是在每一个项目当中的解决方案是否有在客户关注当中体现出来，解决方案是否能中标，是否能引领客户的规划。这就要求我们的解决方案团队，必须密切贴近客户，理解客户的核心需求。

所以解决方案经理的核心价值定位，就是既要满足客户需求，又要推出能够与竞争对手拉开差距的解决方案。

解决方案，也是为了满足公司的产品战略意图所服务的。所以解决方案经理最终的考评维度一共有两部分：

第一部分与客户经理的第一部分相同，即财务指标。

只有公司的财务优秀了，整个组织的价值才能体现出来。

第二部分是产品份额和格局目标的达成。

首先我们要求产品在既有市场当中要增长，比如说你今年是10%，明年可能目标就变成了20%，就要把我们的产品变成一个扩张型的产品；

在做解决方案的时候，还要针对不同的细分市场、细分行业、细分客户，做有差异性的解决方案。

所以华为是用两个纬度，把产品意图和市场意图结合起来了。这两个决策就形成了一个合力，开疆拓土，持续的牵引公司扩张。

3）铁三角之交付专家（FR）

交付原来的要求是很简单的，就是你要能够确保灵活的契约化交付能力，瞄准合同交付，从而提升客户的满意度。

这个说起来很简单，但是很难做到。很多公司交付的时候，都很难完全按照合同交付。因为无论是工期也好，还是一些服务性承诺也好，合同中有些条款是我们不能交付的。

为什么会出现这个问题？就是因为在很多公司项目运作的过程当中，交付是最后才进行的。就是我们前面签了合同以后，后端交付我就不管了。由于后端对前面的参与度不够，他不完全了解一线对客户的承诺是不是他能够完成的。

如果要能够管理契约，要保证契约当中做不了的事情不会在合同中体现。所以基于这个目标，我们交付的FR才在销售项目立项的当中就要投入进去。

他全程了解项目的前因后果，我们做不到的承诺，就叫做风险。交付的不可达成，它就是风险中的一种。华为会用风险管理表，把所有风险都量化成具体的金额。然后再对冲利润，做合同评审。如果理论达不到公司的要求，公司不会批的，合同就走不下去。

因为有这个制约机制在，就会督促一线客户经理和产品解决方案经理去跟客户交涉，尽可能不要把不能交付的条款放进来。因为如果非要放进去，成交的成本可能就要有所提高。

3.铁三角的人才储备管理

我们站在专业的角度看了铁三角核心价值的定位以后，就要思考我们应该如何合理的使用他们。员工是公司的资产，你就要盘点手里有多少人才储备。

在铁三角的每一个专业领域当中，也都有能干的人和不能干的人。于是华为就有了任职资格的管理。

任职资格，就是沿着各个专业线，把能力强的人和能力不强的人逐步的分层、区分出来。对任何公司来讲，无论你根据哪条标准来看，能干的人永远是少的，不能干的人相对来说就会多一些。它一定是一个类似于金字塔的结构，这是一个比较合理的结构。

如果没有任职资格，没有资产的盘点，我们不是倾向于项目需求能力去要求资源，而是依赖于我们对这个人的了解。

这样呼唤炮火的话，好用的人大家都抢着用，但有些人对于某个具体的项目来说是属于超配的，以他的能力可以做更重要的项目。后面有更重要的项目的话，就没有适合的人了。所以就越到后面，资源协调就越困难，很多重要的机会把握起来都会有问题。

4.铁三角立项管理

在运作具体项目当中，团队的协同能力特别重要。在一个重要的项目当中，会涉及到商务、财务、解决方案、研发等一系列的人。但是只要中间有一个环节质量很差，那么整个项目的质量都可能会被拉下来，很多人的辛勤工作就会被抹杀掉。

华为公司对于重大项目的运作有一个管理动作，叫做立项管理。

在申请公司立项的时候，要向公司说清楚三个问题：

第一个，这个项目能给公司带来什么样的价值；

第二个，我打算怎么干这个项目，这是做项目策划，我们也叫做可行性研究；

第三个，就是跟公司提条件，我要什么样的资源来保障这个项目的结果。

如果公司认为是能成功的，算一下投入产出比是多少，有吸引力，那公司就批准了。立项批准以后，公司会成立一个组织，叫做项目型铁三角。

华为是以项目来获取资源，这个资源可能是本地的，也可能是公司资源池支持的。等这个项目完了以后，理论上这些资源就要释放掉，因为项目铁三角只是支持具体项目的。

5.支持铁三角的资源池

这里面我们要提一个词，叫做资源池。华为在各层级的市场组织当中都构建了资源池，分为代表处资源池、地区部资源池和公司资源池三层。资源池是按照专业分工的，有交付的重装旅，有解决方案专家的资源池等。

华为为什么要做资源池建设呢？主要是希望优质的资源可以复用。

因为市场业务不是并发的，每个区域的项目又不会同时启动。所以对于优质资源，在他们不忙的时候可以去支援其它区域的项目。

曾经有个专业机构做过调查，这种资源共享的组织，人均效率能够提升20%。

二、如何激发铁三角组织的意愿

我们认为要打造一个卓越的组织，需要解决两个问题：一个是组织意愿，一个是组织能力。

华为的早期，组织能力和管理能力都比较弱，所以最先是通过解决人的意愿来拉动公司的成长。

一般公司解决人的意愿问题会采用两种方式：物质和精神。物质就是给钱，给发展机会；精神就是你这个企业的自豪感、使命感、价值观。

企业价值观、企业文化的形成需要一个相对长期的发展，对于一个小企业来讲，画大饼是不能够让很多人信服的。有句话叫做赏罚分明、令行禁止，赏罚就是公司的价值导向。

1.铁三角的目标驱动阶段

要做到赏罚分明，就必须要有明确的规则去正确的评价个体对组织的贡献。其实这是一件很难的事情。有一种说法是，华为的成功得益于华为的分赃文化做的比较好。

但是即使对于华为，正确评价个体贡献也是不容易的，需要管理体系的逐步完善，岗位要求的逐步清晰，这需要一个比较长的过程。

所以华为核心的价值观中有一条叫做以奋斗者为本，另外还有一种补充叫做不让雷锋吃亏。华为也认识到，在一次分配当中，可能存在不公的情况，所以它通过二次分配来解决这个问题。

比如在历史上出现过新员工的工资比老员工还高，那应该怎么办呢？华为的人力资源体系有审视机制和调整的手段。

华为公司早期解决意愿的问题，采用目标驱动的方式。有句话叫做“不管黑猫白猫，能抓到老鼠的就是好猫”。

所以在华为的早期阶段有一个表象叫做三高：高目标、高激励和高淘汰。

我们整个市场体系的目标非常高，当然回报也很高，吸引了一批胸怀大志、一贫如洗的人。像我们这些没什么家庭背景的，公司对我们好，又给我们赚钱的机会，我们就好好干。

但是淘汰率也高，在华为早期的市场体系，新员工的淘汰率能达到35%。在那个阶段，我们对组织贡献和个体价值的评价，是针对目标完成情况去评价的。

以目标的完成情况去评价组织和个体的贡献是企业最常用的手段，但却不一定是最合理的。主要的问题就在于目标本身的合理性。你们想想看，我们有多少目标是拍着脑袋拍出来的？

2.铁三角的项目驱动阶段

随着华为流程化管理的推行，管理能力和评价能力提升了，在销售体系中推行项目制经营，通过待遇和决策的财务体系的支撑，把项目作为具体的经营单元。

它的价值贡献评价能力就更进一步，采用了目标评价与项目评价相结合的方式。

不但评价个体和组织的目标结果，还把结果分拆到一个个具体的项目当中，依据在项目中的质量和价值来进行综合评价。

好的机制可以把坏人变成好人，而坏的机制可以把好人变成坏人。管理体制的设计，就是要构建好的激励导向，实现组织与个人的自我管理。

管理是基于人性去管理人的动机，所以作为管理者一定要深刻理解人性。所有违反人性的管理，一定会失败的。

3.价值创造、价值评价和价值分配的整体机制

我们在管理当中有一个误区，以为管理越严格、越细致，效果就越好。其实未必。

我举个例子，滴滴打车大家应该都坐过。

跟传统的出租车公司相比，滴滴平台对司机的管理肯定做不到出租车那么细致。出租车公司有所有驾驶员的身份资料，可以制定严格的规章制度，考勤、行为规范等，滴滴打车的平台是做不到的，因为滴滴平台跟司机属于网络连接，属于松散管理。

但是对于乘客而言，无论是车况还是服务态度，滴滴车比出租车好的不是一点半点。为什么会出现这种情况？

因为机制的差异。我们从价值创造、价值评价、价值分配三个环节来看。

出租车跟滴滴车一样，都是解决大家出行的问题。所以在价值创造这个环节，两者并没有差别，差别就在于价值评价。

滴滴打车的服务评价来自于乘客。所以你下车的时候司机都会说，麻烦给一个五星好评。他为什么要这么做？因为你的评价可以影响到他能不能拿到平台的奖励，能不能得到优先派单的机会，也就是价值评价跟价值分配紧密相关。

回头我们来看出租车，乘客的感受对司机的回报影响很弱，除非你强烈投诉他，投诉电话还很难记。既然你影响不了他的回报，他为什么要在意你的感受？

所以我们在做管理体系设计的时候，一定要关注价值创造、价值评价和价值分配是不是一体的。

我们做评价的目的为什么呢？是为了能够支撑价值分配体系的实现。华为的价值分配强调以结果为导向，这里面包含了目标结果与项目过程结果。

4.用发展机会吸引国际人才

很多企业学华为，感觉比较为难的是没办法给那么高的薪酬待遇。实际上如果按照人均产出和待遇的比值来看，华为公司的比率并不比其它企业高。我们现在很多公司的待遇提不上去，问题在于企业本身的人均销售贡献，支撑不了过高的薪酬待遇。

华为早期在国内的待遇还是比较有吸引力的，但是在国际上它的待遇是比不上西方的爱立信、诺基亚的。那么它另外一个吸引人的地方是公司处于快速发展期，所以有大量的发展机会。

外企的一个短板，就是中国籍员工的职业天花板特别矮。

人的欲望都是持续膨胀的，当你在外企的时候接近你职业天花板，你是继续在外企混日子？还是去找一个更好的发展机会呢？

华为那个时候有大量的官，我们叫大量的坑等着萝卜，所以萝卜就来了。这样才能把一个公司推着往前走，然后再反向刺激我的待遇持续的往前提升，因为公司赚到钱了。

三、如何发挥铁三角组织在项目中的能力

我们上面谈了要解决铁三角组织意愿的问题，但是通过意愿推动的组织有一定的局限性。就是它跟竞争对手的能力差距不能过大，所以华为公司在通过意愿来拉动业务发展，只是为了争取时间。

任何企业，千万不能说我现在很强了，就可以在那里过舒服日子了，你的强一定是暂时的。所以华为公司在这个时候，仍然在探索，在管理上努力的提升自己。

1. 铁三角的基础管理阶段

铁三角能力的早期阶段是构建基础管理能力的阶段，包括现在我接触的一些几百亿的公司。我认为现在有可能还只是在这个阶段，甚至很多公司还没有到这个阶段。

这个阶段，我们叫做行为管理与能力管理阶段。

1）行为管理

就是对所有能够产生价值的一线员工的活动要做管理，而且是严格的、规律的、重复的管理。管理就是简单的重复，管理没有那么多新鲜的东西让你天天创新，如果你天天管理方式都变，你下面的人都不知道你要管什么。

在这个阶段，要求基层团队的主管让你的员工动起来，去见客户。

比如我的一个客户，他们每周五的下午或者是周末的时间，客户团队中的主管要辅导团队成员做周工作计划。每一个见客户的员工，都要坚持每周做工作计划，保证每周拜访客户的数量不能低于12个。

华为早期一直处于一个组织膨胀的阶段，刚进来的人的人员能力是不行的，没有成熟的培养机制的保障。为什么以前有那么高的人员的淘汰率？就是人员没培训过，你让他自己悟，有些人的悟性就不太够。

2）能力管理

我们怎么来保障每次交流和拜访都能够产生效果？基层管理者要发挥“传帮带”的作用。

基层管理者总结了很多的经验，可以教你怎么去运作项目，教你怎么去策划一次拜访。然后针对不同的岗位角色，提升他的个人单兵作战能力。

所以我们每次见客户的时候是有要求的，就是你要带着目标来，你要带着结果走，这是一个基本的要求。

到了后来，如果下面管了很多人的话，你有没有把每个人的周工作计划管理起来？如果你能够把大家的潜力都激发出来，压力就不会全压在主管的身上了。

其实对于个体而言，人和人之间的智商差异也没有多大，只是有些人不在状态，可能他的潜力有80%没有被激发出来，他觉得拿多少钱就干多少事。

但是由于你有这个管理动作在，每周开会的时候就要讲，我上周去干什么了、有没有进展，这就逼着人往前走，逼着他成长。

这个阶段对于一般公司而言，我认为也还算不错了，管理已经比较细了，因为管理到了每一个员工。

2.铁三角的项目制管理模式

华为公司从刚才讲的基础管理能力又往前走了一步，走到基于铁三角的项目制业务管理模式了。

这个业务运作的模式更清晰，它是流程型的，是以项目目标为牵引，把职责由原来的项目经理独立承担，合理的分解到了团队的每一个成员身上。实现了由合适的人，在合适的时间，做合适的事情。

以前的华为的项目经理就特别难当，我们有一个形象的比喻，叫做“大户人家的小妾——有责无权”。

因为项目经理是项目的第一责任人，但是其他团队成员都是由各职能部门派来的，这些人的评价、回报是由职能部门来决定的，项目经理没有权利。所以在这样的项目团队当中，属于责权利不对等的畸形状态。

而华为的流程型管理，就是要构建一个基于责权利一体的价值创造、价值评价和价值分配的价值体系。

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