顶级PE如何识人?料事如神的前提,是料“人”如神。
受 访 | 张磊 华平投资合伙人、中国消费投资负责人
撰 文 | 尹晓琳
责 编 | 施杨
“如果有机会重新选择职业的话,你会选什么?”有一次,张磊跟朋友去山里露营,晚上一群人围在篝火边聊天,聊到这个形而上的话题。他的答案是:“我会想当演员,因为生命太短,精彩太多,要体验不同的人生。”
张磊是全球顶级PE华平投资的合伙人、中国消费投资负责人。2020年以来,华平在新消费赛道投中了包括元气森林、完美日记、文和友在内的多家新消费头部品牌。在加入华平的10年里,他曾主导对中通快递、安能物流、孩子王等电商产业链龙头企业的投资,并积累了一套跨周期的投资方法论(>>华平投资张磊,一位年轻消费投资人的精进之道)。
有人说,这个世上有两种人,一种是活过很多辈子来此生体验生活的,他们的思维体系开放而多元,更敏感和富于创造力,叫作“流浪人”;一种是只活在此生,如同一个游戏中的副本(NPC,Non-Player Character),全身有多个插口接受各类思想钢印,接受安排好的角色,叫作“道具人”。
张磊无疑是“流浪人”。这个在PE行业打过大仗的年轻投资人,为了保持思维的开放性,有时会故意把自己“扔” 在一个巷子里“走丢” ,沿途观察不同维度的人的生活样貌。“我天生对人是很好奇的,投资尤其是消费投资,核心是对人的理解。”
张磊本科和硕士均就读于牛津大学数学系,数学是高度要求复杂性、理性思维的学科,而投资是一个将理性和感性深度结合的行业。开放性、多元化、感性……这样的性格特点也影响了张磊对组织和管理的思考。他会采用一些在传统投资行业看起来颇为“离经叛道”的管理方式:在人才选择上,他刻意规避 “标准品”而去选择“非标品”;在管理上,他强调个体灵性和组织战斗力的结合;在领导力上,他将自己定义为“舞台经理”,职责是服务好团队……
组织带宽
今年37岁的张磊是华平中国最年轻的合伙人。成立于1966年的华平投资是全球PE行业的开创者和领导者,在全球管理超过600亿美元资产。在这样一家有着悠久历史的投资机构工作了10年的张磊,为他领导下的华平中国消费投资团队打上了鲜明的 “多元化” 印记。他指出,对抗组织熵增是一个持续努力的过程。随着组织扩大,华平也需要对抗所有大公司都必须对抗的组织熵增。比如,决策流程变长、活力创新力下降、协作度下降、因为短期不经济而不重视潜在的颠覆性业务、新陈代谢速度下降、利益分配不公平等。
“投资行业的组织问题集中在两个层面。其中最根本的问题是要解决组织对人的依赖,形成远离平衡态的耗散型组织。大多数投资机构是封闭型组织,回报非常依赖少数投资人的认知,但要想真正突破投资机构的能力边界,就需要打破对包括我在内的投资人的依赖,要敢于革自己的命。当然,这涉及到商业模式的转变和价值链的重新分配。”张磊表示。
“第二个层面的问题是如何在组织内部提升。这里包含三个维度:第一是组织内的人,包括人的多元化与一致性、吸收与淘汰机制等;第二是人与人的连接方式,涉及决策机制、组织架构、竞争关系、文化底蕴、最小单元活力等;第三是这群人要去什么地方,也就是使命愿景价值观等。目前我的阶段性目标主要还是在第二个层面努力。但必须承认,这只能产生治标不治本的相对优势。”
具体而言,在招人上,大多数投资机构遵循心照不宣的标准化模板:“好大学毕业进入好投行,好投行出来再去好的PE。”然而,张磊却有意去招一些并非传统意义上的人选。这源于他的投资理念:投资获利的本质源于认知差。只有在团队内形成认知差,才能将认知差体现在投资收益中,而一致性是形成认知差的死敌。
今年6月,张磊将纽交所前中国首代杨旭招入麾下,此举在华平内部引起不小的争议。杨旭是一位从未做过PE投资的90后。“年轻,又从未做过投资,而且是董事总经理级别,这对我来讲也是一步险棋。所以在招聘之前我花了大量的时间去和她沟通,去感受这个人究竟是什么样的人。”领导者要有发现特长人的智慧,还要有敢于用特长人的勇气。张磊看好杨旭的先天性格特质,超乎常人的同理心与亲和力使她擅长与顶级创始人迅速建立信任,保持长期联系,进而建立认知并发掘机会点。为了增加组织层面的多元化深度,张磊还独创了两个人才项目。第一个项目专门针对那些在某一方面存在闪光点,但过往经历不足的人,他通常会设置两年的培育期。第二个项目是招募一些行业资深专家,引入更多行业纵深视角,这些专家来自阿里、华为、玛氏、美团、京东等企业,他们可以为消费投资团队带来独特的产业发展和创业者视角,拓展团队的认知宽度。当然,仅仅是刻意搭建一个多元化团队并不会神奇般地带来质变,组织文化和行事风格将共同决定多元化红利的大小。进入中国27年以来,华平内部沉淀了一种 “多元共融” 的包容文化。华平消费团队一名资深成员称:“我们喜欢那些有‘偏好’的人,因为偏好会成为内驱力,而且一个人有喜欢的东西,说明他有过经历和思考,并且有勇气有意识说出来。” 今年年初,华平消费团队内部曾做过一次“贝尔宾测试”,结果显示团队整体配置呈现高度多元化:每个团队成员身上都有一到两个独特且鲜明的角色。比如,张磊呈现出“领导者”的特质,他善于设定目标并激励团队。此外团队中还有多个不同角色的同事:“智多星”看问题有独特的视角,时不时生产灵动的点子;“外交家”对市场信息非常了解,周围的人、企业、圈子里在做什么,他都非常清楚;“专业师”对某个领域特别在行;“完成者”的标志性话语是“这事还是我来干吧”;“凝聚者”则负责将各有所长的成员凝聚在一起。个体灵性
一个由多元特征的组员构成的团队,也成为一个拥有不同工具、视角、解决问题方法的团队。张磊认为,这样的团队在当下新消费“百花齐放”的新环境中,优于清一色由最好的问题解决者组成的团队。竞争战略之父迈克尔·波特(Michael E Porter)曾提出“价值链”理念。他认为,组织要在市场竞争中取得竞争优势,必须在创造价值方面比对手做得更好,企业的竞争优势来自于构造独特的、有优势的价值链,而价值创造的核心取决于每个节点的成员是否具有独特和差异化的问题解决能力。如何在人群中识别出有足够能力又不会同质化的人才?张磊的方法是英雄不问出处,不看专业,不看年龄,也不太看简历,重点关注三点:灵性、人品、勤奋。其中,最重要也最难把握的是“灵性”。这是一种综合气质,甚至有些玄学的意味,只可感知,而不可量化。
第一是性格。张磊认为,优秀的投资人40%靠运气,30%靠性格,30%靠努力。而运气太过缥缈,在假设努力程度一定的前提下,性格就成为区分优秀和普通投资人的重要尺度。他认为优秀的投资人需要既理性,又感性,既能代入,又能抽离,既足够外向,又能静下来思考。
第二是聪明。一方面是“带宽”够大,能够吸收处理大量的信息,并保持极高的敏感度,能够迅速将点状的信息联系起来,在看似无关联的信息中找到底层联系和突破口,或者是在看似自洽的逻辑中找到漏洞。另一方面是对宏观微观的判断力,以及对人性的理解力和同理心,因为投资实际上是综合能力的体现。
第三是思维方式。一个人的思维方式就如同“操作系统”,会反应在生活的各方面,需要不停“升级”。有些人很难摆脱线性思维的束缚,天生缺乏想象力;而有些人经常有“眼前一亮”的时候,可以从不同的角度想问题。张磊有时与人沟通,能明显感觉对方脑子里有好几个人在互相辩论,左右互搏。投资世界的容量之大,需要广阔、富有弹性、错综复杂的思维路径。
在张磊的投资理念中,大部分投资人善于研究“事”,优秀投资人致力于看懂“人”,顶级投资人则要看懂“势”。正是基于对“人”的深度思考,他领导的华平消费投资团队形成一套看“人”的方法论,这不仅适用于新人的招聘,内部成员的自我对齐,也适用于对创业者和企业家的判断。认知战役
投资决策的实质是认知的输出。不管是组织的多元化深度,还是个体的灵性和意识进化,都是为了打赢认知战役。经过20年的爆发式增长,中国的私募股权投资行业规模已经跃居全球第二大,然而行业正呈现出“内卷”的趋势。如何在激烈的竞争中寻找到“钱”以外的核心竞争力,是所有行业从业者需要思考的核心问题。至于产生“内卷”的原因,张磊认为是投资行业认知趋同导致的必然结果。随着上一轮以互联网为代表的创新周期进入应用落地的尾端,新一轮科技创新在应用端还未能形成实质性突破,在“青黄不接”的阶段,常常出现投资者观点相对趋同,也就是认知的趋同化。短期内的流动性充裕,也会增加“内卷”的激烈程度。
与此同时,投资行业也正在被数字化颠覆。信息输入的核心是获取高质量和差异化信息。巴菲特的老师格雷厄姆曾经提出“烟蒂投资”,核心是“烂公司、好价格”。但这是有着鲜明时代局限的投资理念,在那个年代,企业的财务信息是没有被数字化的,就连股东自己很可能也不太了解企业的真实运营状况。但今天,很多头部投资机构都拥有多种数据获取渠道,能够在线上/线下同步抓取并处理数据。
随着认知的趋同,信息的数字化,投资机构在“术”的层面越发激烈竞争,极致表现就是行业“内卷化”。
“一家新公司只要做得好,三个月到半年之内,头部投资机构是一定会知道的。项目信息充分透明,大家的输入端趋同,头部机构的投资方法论也都很完善,所以输出端也会相应趋同,而且这是不可逆的。”张磊说。
“游戏”正在趋同,如何产生差异化认知?张磊认为,投资人要持续寻找那些还没有被数字化的信息,而这些信息只会深埋在少数顶级创业者的脑子里。简而言之,未来行业竞争的核心将是“人脉和圈子”。“尽管他们(顶级创业者)的很多想法也在一点点被数字化,但仍然有相当一部分的认知和思考是没有被数字化的,只有当投资人跟他们走得很近,并且获得他们的信任的时候,才能够获取差异化的高质量输入。也就是说,顶级的创业者带来顶级的认知。”张磊说。如何更早更快地接触到顶级创业者?他认为,关键是要保持开放的心态,保有好奇心。张磊经常跟团队说:“不要狭隘地把投资的‘资’等同于‘钱’,这个‘资’更广义地包含了时间的投入。你在一个人身上花了时间,即便最后没有投钱,但你的投资回报可能是这个人的认知、资源和友谊。”埋头研究,也抬头去跟人交流,在圈子里面不断增加触点,人脉是自然而然的正反馈。在朋友圈和能力圈的重叠区域重手下注,长期坚持,往往能得到最优的年化成长速度。管理艺术
在鼓励多元化、差异化的同时,张磊也面临着管理挑战——如何将一群性格各异、能力出众的“精英个体”凝聚成一支有战斗力的“精英团队”?第一个挑战是如何构建学习型组织。1980年,彼得·圣吉(Peter M. Senge)与福特汽车公司的高管聊天后发出质疑:为什么智商超群的福特高管们加在一起,平均智商反而降低了?他提出组织要成为一个学习型组织,需要经历五层修炼,核心是团队学习和系统思考。传统投资机构的认知往往沉淀在个人层面,一旦这个人离职,机构在这个领域曾经拥有的认知可能就没有了。这也是为什么在私募股权投资行业中,投资机构的名称常常是创始人的姓氏。
“如何使个人的认知尽可能沉淀在组织里,这很难,因为这是反人性的。”张磊说,“一个投资人对某个行业有核心认知,通常是不愿意传授给别人的,所以必须通过组织机制使他能够把这些认知传递出去。”传统的投资团队工作方式是,由几个人成立一个项目小组,所有跟项目相关的讨论都在小组中进行,其他人不参与。这样做的优势是信息的集中和高效,带来的问题是项目组视角的局限和认知的禁锢。张磊的方法是保留项目小组,但在组会上项目组要向整个团队汇报,所有人都有权提问。“看项目的人是很容易深陷在共同认知中的,局外人提出的问题中哪怕有一个是有效的,就可能弥补项目组的盲点,而且,在问与答之间,也实现了认知的传递。”第二个问题是领导者的角色。在张磊看来,传统组织的金字塔型架构有两个核心问题,一是信息传递低效——一线的人往往不是做决策的人,要一层层地做内部信息传递,效率低下;二是决策人并不掌握一手信息,这可能导致决策失真。在这样的组织架构下,一号位容易成为整个组织的瓶颈。张磊的解决办法是尽量把投资决策权下放到一线。他将领导者的角色比喻为“舞台经理”,其核心责任是为舞台上的演员提供展现其才艺的必要条件,同时给舞台划好边界,告诉大家哪些地方是危险区。这种“舞台”式的管理也体现在华平对待被投企业的服务上。华平投后服务有两个特点,一是“包干制”,投前和投后团队一致,项目负责人要协调所有资源去协助创始人实现梦想。二是“做创业者的军师而不是导师”,保持局外人立场,把舞台交给演员,把鲜花和掌声留给演员。
第三个问题是如何形成有效的淘汰机制。投资是概率问题,不可能100%成功。一个投资人成长的必经之路就是经历失败,并从失败中不断迭代认知。而优秀的领导者需要对失败做出预判,知道哪些因素是不可控的,哪些是可控的,既要预防失败,也要容忍失败,还要对团队成员的优缺点做出预判,通过搭班子来平衡,帮助有弱项的成员成长。“对人的判断是一个持续的评价,总一团和气是不行的。所以做领导者的核心是平衡,关键时候也要能够去做出艰难的、会让人不开心的决定。”张磊说。他一般会给掉队的团队成员两年时间,期间会一次次谈心,告诉他问题所在,尽量帮助其修正。“如果还是改不了的话,也要有将其淘汰的决心。”
德鲁克曾对管理做了一个精辟的定义:非技术亦非人文,而是关切知识的根本。投资是一个高认知型的B2B服务行业,对于被投企业而言, “钱” 和 “钱” 的区别不大,顶级企业家通常更加重视考察投资人的格局以及认知。在这场认知战役的比拼中,胜者将脱颖而出成为未来中国私募股权投资行业的执牛耳者。不过,对于过往的认知与经验,张磊也保持了谨慎。“经验是双刃剑,重点是如何做到既能汲取经验,又保持开放的心态,不断归零、迭代。”这可能也是张磊当下面对的问题,只有大智大勇的人,才能自己同自己作战,以今天的自己和昨天的自己作战。【CBR情报局】直播间第六期
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