正本清源：听华为流程管理部专家讲透IPD的过去现在与未来

随着IPD 在华为的成功导入以及华为的巨大商业声誉，IPD成了众多商业机构的畅销产品，无需避讳的是：很多行业客户在导入IPD 时走入误区，甚至做出了错误的选择。

记得几年前一纺织服装客户准备导入IPD, 其高管征求我的意见时：我认为对于快时尚行业来讲，没有变通的导入IPD将是死路一条，不是“正确的事”，到头来只会产生让人眼花缭乱的流程与表单，落不了地，最后只能以失败收场，但决策者又不敢承认其决策失误而最终不了了之。

一年后，果真如此？！交了不该交的学费只是小钱，关键是耽搁了事，错过了机会窗口期。

企业在“学会”之前，要“会学”，不要盲从，人云亦云是大忌；我们不是学习华为等行业标杆的现在，而是学习其如何能走到现在？这才是“会学”的正确姿态。那么，IPD到底是什么？其前世今生如何？其在华为公司的进化与演变如何？其本身的价值与弊端有哪些？到底哪一类企业适合导入IPD?

这一切需要业绩良心，更需要正本清源，听华为前IPD流程质量部专家冉老师原汁原味的讲解与主张，其对IPD 工具背后的“投资管理”与“异步集成”的总结让人印象深刻。

白华永 T&D 首席经营质量变革顾问

撰 文 |  冉好思 T&D 首席质量创新专家

文 审 |  T&D 变革改进合伙人委员会

前言：

IPD（Integrated Product Development），即集成产品开发，是IBM根据PACE(Product And Cycle-time Excellence,产品及周期优化法）理论在实践的基础上提炼出的流程理念。随着IPD在华为的成功，在中国也掀起了IPD学习的热潮，但鲜有公司学习较为成功，有一家公司引入IPD，而研发只有20多人，按IPD的矩阵式管理的方式分为多个角色，研发工程师一人扮演多个角色造成了研发工程师的人性分裂，不知道该干什么。还有一家研究所花了一个亿构建IPD流程，结果效果极差而最终放弃。

那么IPD的核心是什么？

笔者作为原华为IPD流程质量部的专家，通过多年的研究和探索，在这里详介绍和澄清一下IPD的核心和效果。

一、IPD和蓝色巨人IBM的崛起和衰落

1946年人类发明了计算机，最初的软件规模极小，只需要几个专业高手就可以完成编程，但随着计算机的规模和难度不断扩大，显然几个人不能完成软件开发，在70年代初出现了CMM的开发V模型解决多人协作的难题，这就是软件的瀑布时代。但如果一个系统涉及到上千人的软件和硬件开发，那么应该采用哪一种开发模式让商业成功？

这件事就是IBM在70年代的投资巨赌项目大型计算机开发项目，这也是世界第一个由企业投入上千人开发的巨型项目，这个项目是否成功也将决定IBM的未来。为此IBM第一次按照IPD的研发模式投入软硬件开发，这个项目让IBM获得了巨大的商业成功，在大型计算机领域一骑绝尘，IBM也成为了蓝色巨人，到90年代前后IBM发展到了最高峰，连续七年的时间在财富杂志500强中排名第四名（当年的财富杂志只排名美国企业）。

90年代前后最高峰之后IBM陷入了发展困境，商业天才郭士纳入主IBM的CEO，成功扭转了IBM的破败颓势，当年IBM标志性的事件是IBM的深蓝计算机打败人类国际象棋第一高手卡斯帕罗夫。

进入了21世纪，以软硬件起家的IBM后突然发现自己不会玩硬件了，当时主宰软硬件开发的是wintel（微软和intel联盟）时代，微软和intel公司拿走了软硬件开发产业链利润的95%，IBM为了对抗wintel联盟也组织过POWER PC联盟想破局，但最终以惨败告终。面对每年亏损的PC业务和笔记本业务来说最好的方式就是整体打包销售，刚好联想希望能够进入PC业务的国际市场，因此后续的联想收购IBM的PC和笔记本业务也成了顺理成章的事情。当前IBM的业务基本剥离了硬件开发，IPD也随着业务的变化被IBM所摒弃，失去硬件开发能力的IBM逐步失去了主业务发展方向，也为IBM的持续衰退留下了伏笔。

图1：蓝色巨人IBM近年业务出现萎缩和停滞

在2013年美国中情局的一个6亿美元的招标中，IBM和亚马逊进行了激烈竞争，最终中情局选择了后起之秀亚马逊构建云计算系统，这一个标志性事件让IBM从此失去了大型计算机系统的优势，这也是亚马逊的云计算崛起的标志性事件。从失去硬件研发优势和大型计算机平台的优势后的IBM前景堪忧，在2012年IBM销售超过1000亿6年前后连续四年稳定在800亿美元左右。蓝色巨人因IPD而崛起，也因IPD不能支撑未来的业务而停滞发展，IBM的发展历史也令人唏嘘。

二、华为的IPD发展历史

相对于IBM的衰落，IBM的学生华为却大放异彩，不仅业绩超过师傅IBM，而且超强的研发能力让美国不得不用国家力量全力打压华为。华为的崛起有很大程度的偶然因素，如果当年没有受骗300万元也不会逼迫人到中年的任正非创立华为，为了生存偶然机会进入了通讯业务，华为第一个而标志性的成功产品C&C08，开发主管刚好由天才开发工程师李一男主刀，华为成功的另一个原因是当年通讯业的巨大的利润，相比国外同类的产品价格仅不到一半的情况下也有非常优厚的可观利润持续让公司发展。

前期华为的成功是不能持续的，如果没有较好的流程制度，重要产品开发不能每次指望有像李一男这样的牛人支撑，而通讯业的竞争加剧也不会让利润持续丰厚，带着对未来的不确定性任总在1997年访问了美国，这次的访问对任正非来说相当震撼，在参观IBM时候对IPD的开发流程引起任总的极大兴趣，强力想把IPD引入华为，在IBM给华为报价后任正非连砍价的举动都没有，这也让当年IBM的总裁郭士纳很感动，决定派驻专家全力帮助华为构建IPD流程。

从1998年到2003年为为了引入IPD流程几乎花费了公司利润的一半左右，公司内外耗资大概在30亿美元左右，之间华为也经历了2001年IT泡沫而华为出现了唯一一次负增长，最终把华为电气卖给美国公司获得8亿美元现金才度过了IT泡沫危机。

IPD相当华为来说解决了华为的研发工作基础，从小作坊的研发模式向规模集团军开发模式演进，为后期华为的持续改进奠定了坚实基础，后期华为持续改进的过程资产主要是基于IPD流程的持续改进。

华为的IPD经历了僵化、优化、固化和进化的过程，为何要变革？

是因为IPD流程作为上世纪的研发流程，对于当今客户的需求响应不及时，过程瀑布开发，软件逐步采用敏捷，因此在2012年华为开始了Discipline流程变革，流程变革效果很显著，从2013年华为Discipline流程变革结项后华为连续6年增长率保持在21%左右，销售业务也从2000多亿每年增长到8000多亿每年，通过Discipline流程变革华为研发成熟度从重复级迈向了成功级。

图2：华为业务增长在Discipline变革后有一个明显的拐点

拿手机业务来看，Discipline流程变革前的研发周期大概是14个月，而Discipline流程变革后周期缩短到7个月，而且更能够拥抱客户的重点需求，华为手机崛起的标志性是Mate 7的划时代的推出，对比当年苹果和三星的旗舰手机，Mate 7在6项重要指标均处于领先地位，由于产能的预估不足造成当年Mate 7一机难求。

Discipline流程变革是华为在继承了IPD的基础上的重大流程演进，这也避免了IBM因为IPD不能快速响应客户需求、管理冗长最终造成硬件开发无竞争力而失去业务发展的结果。

三、IPD流程介绍

IPD是基于投资管理产品开发的研发模型，有很多的资料介绍IPD流程，笔者在这里不进行详细讲解，最典型的架构示意图如下图所示：

图3、IPD流程架构示意图

IPD要素可以归纳为2-3-4-5-6-7-8，具体详见下表所见：

IPD的构建希望把开发作为一个完美、通用的模型，在普通的开发过程中基本上可以套用并能够实现产品的开发，但也存在较为明显的缺陷。

缺陷1: 管理和决策评审太多，实质上是形式大于内容,不适应当今快速变化的市场

5个决策评审点和7个技术评审点看起来很完美，甚至很多公司以为有了这几个DCP和TR就IPD了，虽然项目可以订制和裁剪部分决策评审，但订制和裁剪难以把握分寸。

缺陷2: 瀑布式开发很难适应客户的快速需求

拿以前正常IPD项目12~17个月的开发周期来竞争，可能会失去很多的机会，因为通过漫长开发后的产品难以覆盖12~17个月后客户的新需求，如华为有一个项目需要投标阿里的数据中心，其中的95%满足客户的需求，有5%需要新开发如果在中标后需要1个月后提供，而通常的charter开发平均需要3个月时间。

缺陷3: 当今研发的场景很多，IPD难以覆盖各模型的特点

比如华为最难的软硬芯制开发方式芯片的规划可能需要提前5年，加上芯片、软件、硬件、制造由于交付周期的不同，按照IPD概念、计划、开发、验证和发布这几个阶段开发会出现严重的周期过长、相互等待窝工的现象出现，另一些纯软件和纯硬件的产品开发也不需要冗余的流程控制，不仅在开发，还有一些孵化类模型、成熟产品的自运营模型、和客户联合开发模型、外包模型等现有的IPD架构均不能较好地覆盖其开发场景。

缺陷4: 大公司产品线太长，IPD流程一刀切造成产品开发的不适配

这个也是IPD最大的弊病，不管什么产品什么特性都按一个流程模式开发，一般万能的流程或方法论在局部来看是最低效的，拿华为公司来说，基于通讯产品构建的IPD很难适配终端、PC和云计算业务的产品开发，不仅没有帮助产品研发，甚至是产品失败的重要问题。为何华为终端在Discipline流程变革前研发周期达到14月，就是因为流程的架构决定了产品的周期。

四、介绍一下华为的Discipline

华为IPD最重大的流程变革就是实行了Discipline流程变革，笔者作为流程变革经理介绍一下，从华为IPD流程框架来看，经过Discipline的架构和原有IPD的架构有本质上的不同，Discipline包括开发场景（Process）、领域流程（Discipline）和产品线流程定制几大部分的内容，Process会细分为多个业务场景，如纯软件、纯硬件、软硬件等产品场景，场景是一个开放式的主流程，新增加一种场景只需要新增一个Process即可。这样就避免了所有的开发场景一刀切的情形发生，比如纯软件的流程就非常简单高效，没有必要像软硬件场景一样有很多的决策评审点和技术评审点。

Discipline作为领域流程重点是指导某领域的研发，比如单板硬件开发Discipline的研发可以在产品瀑布Process和产品敏捷Process中调用，不管软件采用瀑布还是敏捷，硬件的流程在这两个场景下基本上没有任何改变，因此，如果是硬件开发人员只有熟悉单板硬件Discipline流程即可，而没有必要需要对整个流程架构理解才能够较好地交付，通过这种方式也可以让领域流程专家更加优化局部流程。

图4、华为IPD流程L2的Discipline架构

另一个部分的重要部分是保留了个产品线定制的入口，各产品线可以根据自己的特点来定制、设计本产品线的流程，比如终端产品线可以指定适配终端产品开发增加客户体验等流程活动，能源产品线也可以根据本身以硬件开发为主来制定更为简洁的流程，华为手机周期改进一半最重要的因素就是终端产品线对产品流程进行了个性化定制，这样就可以在保持终端产品个性化同时还可以实现流程的最优化。

总结：

有人会经常咨询我IPD最核心的要素是什么？我给大家总结为：IPD最核心的只有两大要素，一个是投资管理，另一个就是异步集成，如果符合这两个要素就是一个不错的IPD流程，因此企业的IPD流程构建其实是比较简单的工作。

而其他的矩阵管理、四大组织、三大流程等都不是关键要素，对比华为业务增长的案例，IPD在业务流程中只有一定的借鉴意义而非真正的成功要素，能定义出本业务最佳价值流才是真正的意义上的好流程。

关于作者：

冉好思   T&D首席质量创新体系专家

原华为IPD流程质量部专家, 原华为Discipline流程变革经理，原华为硬件敏捷及使能数字化制造流程变革架构师, 原华为算法流程创始人，现专注创新质量体系的研发与行业应用实践，以成为“中国的戴明”为己任。