找到下一个伟大的生意：贝佐斯的商业新哲学（中）
Note: 这是Jeff Bezos商业新哲学三篇文章的第二篇，第一篇和第三篇见专栏。
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什么是伟大的生意？
贝佐斯给了一个他的答案。
一个最理想的生意至少有4个特点。消费者喜爱它，它能够增长到足够大，资本的回报率高，同时它可以经受时间的考验——有持续十数年的潜力。当你找到了这样的生意，不只要把握住，更要像人生伴侣一样把它和你紧紧绑在一起。
—— 贝佐斯致股东的信，2014
在这一年致股东的信中，贝佐斯宣布他认为亚马逊发现了3个这样的“人生伴侣”：Marketplace, Prime和AWS。这3个业务都是非常大胆的赌注，从开始的时候就争议不断，很多人都认为这3项业务很难成功。但是在今天，所有人都必须承认这些业务的巨大潜力。
在上一篇文章中提到过Prime和AWS，这里的Marketplace是指第三方平台销售业务，它让亚马逊更加接近"Everything Store"，大大丰富了亚马逊的产品种类，目前已经占到亚马逊销售额的一半，同时是亚马逊的主要利润来源之一。
早在1998年，为了和eBay竞争，亚马逊推出了http://Auction.com 以失败告终。随后贝佐斯不甘心，又推出了让客户用固定价格销售产品的zShop，依然没有成功。经过数年的摸索和试验，亚马逊才推出第三方销售平台和寄售模式。这其实是一个价值十亿美元的经验。
回顾中国B2C平台的发展历史，我们发现当当、京东、1号店等电商公司推出第三方销售平台顺理成章，不得不说这得益于亚马逊的探索。同样的，当第一次看到天猫超市的寄售模式时，我也感到很惊艳，后来才得知这是在上个世纪亚马逊就探索出来的模式。不得不说中国的电商公司站在了巨人的肩膀上。
那么亚马逊为什么能不断找到下一个伟大的生意呢？
贝佐斯给的答案是回到这个公司最根本的理念上。
种什么样的因，得什么样的果。
成为世界上最以客户为中心的公司
几乎所有的公司都说要以客户为中心，但无疑亚马逊是公认做得最好的公司，并且以此闻名。
在很多场合，在向公众解释这一根本的理念时，贝佐斯都将亚马逊和索尼做对比。
二战以后，盛田昭夫（Akio Morita）创立了索尼公司。盛田昭夫说，索尼公司的使命是让日本以高质量闻名于世。在当时，日本在其他国家被普遍认为是出产低价质劣的产品，盛田昭夫没有说索尼的目标是让索尼以高质量闻名，而是选择了一个远远大于索尼自身的使命。
贝佐斯也有类似的想法。贝佐斯想让所有其他公司将亚马逊作为以客户为中心的最高标准。这和以竞争为中心的理念是完全不同的。正是因为这种理念，亚马逊开始在可以提高顾客体验的不同方向上创新。也正是因为这种理念，不同于几乎所有其他公司，亚马逊采取了更长期的方式在思考所有经营问题，因为如果一个公司以短期得益为先，很多时候很难坚持为顾客做正确的事情。
基于顾客至上的理念，贝佐斯认为在公司中有两种类型的创新，一种是顾客反向推导（Customer Backwards），一种是能力正向推导（Skill Forwards）。前者以顾客体验为起点，而后者则从公司现在的能力出发，最终都归于更好的满足客户的需求。Marketplace, Prime和Kindle都是第一种创新，而AWS则属于第二种。
创新有不同的形式，规模也不尽相同。最具革命意义的创新，是那些给别人提供基础设施，让别人能够最大释放其潜能，追寻他们梦想的创新。自服务平台（Self service platforms）是最好的创新形式之一，比如AWS，KDP（Kindle Direct Publishing）或者是寄售模式。它们让成千上万人勇敢的实验和完成原来不可能或不实际的创举。这些创新的从来不是零和游戏，他们不断创造双赢的局面，为那些开发者，企业家，购特者，作者和读者创造巨大的价值。
—— 贝佐斯致股东的信，2011
看清风险，勇于下注，并将之深深融入到公司的血液里
大公司的一个通病是“一种标准全部适用”的决策方法，这很大程度上了影响了公司的效率和创新。贝佐斯认为亚马逊是这个世界上尝试失败的最佳之地，因为公司愿意冒很大的风险，即便知道90%的尝试会失败。
创新的产生很大程度上取决于领导者如何看待风险，做出决策。对一个公司来说，一般有两种类型的决策：
一种是无法逆转的决策，当我们做这种决策时要非常的小心和谨慎。
而另一种决策就像我们走进一扇门，如果发现走错了，我们随时可以退回来。
贝佐斯认为，大部分公司的问题是，他们将这两种风险混为一谈。当一个公司变得越来越大，他们倾向于大量使用第一种类型的风险应对方法，这无疑阻碍了第二种类型的实验，最终会导致公司运行缓慢，无理智的风险厌恶，减少新尝试，从而创新匮乏。
除此之外，更重要的是将这种勇于尝试融入到公司的文化中。
我现在最主要的工作是帮助维护亚马逊的文化。高标准，执行出众，勇于创新，敢于犯错，敢于做大胆的实验。这些让亚马逊与众不同的特质现在已经深深融入到这家公司里，即便是我也无法改变。如果我明天决定，要让亚马逊不再勇于探索，我无法做到。这种文化在不断的自我强化中，当然这是一件好事。
—— 贝佐斯，2014年12月Business Insider访谈
亚马逊是一家科技公司，不是零售公司
贝佐斯坚信亚马逊需要将自身定义为科技公司，而非零售商。
—— The Everything Store
亚马逊为什么可以不断发现伟大的生意？翻遍所有写亚马逊的书，贝佐斯的演讲和访谈，以及其他公开资料，都没有找到什么捷径。一遍又一遍，它们让我回到这家公司的理念上。
“亚马逊是一家科技公司，不是零售公司”这个理念，是我读"The Everything Store"最大的收获。我坚信这也是亚马逊能够不断发现伟大生意的根本原因之一。
这种理念由贝佐斯在公司创立的早期提出，并一直坚持至今，它体现在亚马逊的方方面面。比如亚马逊一直以很高的标准招徕人才，从创立时就喜欢招加州理工的技术天才，之后更是从斯坦福机器学习教授，到算法理论的权威无所不包。读亚马逊公司的历史，你会发现在很多关键的创新上，都有这群技术狂热分子的身影。
技术融入到了我们所有的团队，我们所有的流程，我们的决策，和我们每一个业务创新的方法中。它深深的融入到我们做的每一件事中。
创新是我们的DNA，而技术是我们不断进化和提高顾客体验的最基本的工具。
—— 贝佐斯致股东的信，2011
读得公司传记越多，就越是发现伟大的公司都是相似的。回头看看这三点，不禁要说一句: "Nothing big deal"。
难的是什么？
是早在1995年，就想清楚了这些，并将这些创始人的理念一步步烙印到公司的文化中，成为一种自发创新的力量。
是这些理念，历经20年的起起伏伏，依然如此充满洞见和智慧，历久弥新。
最后，我想引用巴菲特关于贝佐斯的一段精彩评论，结束第二篇文章。
你不可能比贝佐斯做得更好。这个世界上总有一些人，你不想和他在他的领域竞争，细数这些人时，很显然贝佐斯是第一个。
Jeff展现出了取悦顾客的让人惊讶的天赋和能力。有趣的是，就像是Fred Smith（联邦快递创始人, CEO）一样，并不是说他做了什么发明突破或技术创新。他开始的时候，做的是一件相当普通的事情：卖书。亚马逊生意的所有元素都被大众所知，但他把一切用一种创造性的方法整合在了一起，并且做出了一个新的行业。
我们之前都买过书，我们现在在亚马逊上购买了一样的产品，他却让我们变得更加快乐了。你这么想想，会发现这有多么不可思议。
—— 沃伦·巴菲特（Warren Buffet），2016年5月美国CNBC访谈
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