李想：我们是谁？我们从哪里来？到哪里去？

导读：

2020年是理想汽车成立的五周年，我们把这五年做的实践和关键性思考进行整理分享——《理想汽车的品牌与组织》。

以下重要观点和内容来自《理想汽车的品牌与组织》课程实录，该课程由理想汽车CEO李想亲自授课，让我们一起来了解「我们是谁，我们从哪里来，到哪里去」。

品牌：我们是谁

在理想汽车成立的五年多时间里，关于品牌，我做了非常深入的研究，因为对于汽车行业而言，品牌是至关重要的。

品牌回答了一个最关键的哲学问题——“我们是谁”？这也是品牌最核心的理念。

品牌可以大致分为两大类，一类是产品品牌（做强），一类是渠道品牌（做大）。产品品牌和渠道品牌的经营理念、企业文化、品牌理念是完全不同的。

理想汽车的品牌理念

1.  产品品牌和渠道品牌

在使命方面——

产品品牌更加自我，彰显人性的光芒，具备排他性，更加拟人化。

比如Nike的“Just do it”，这个行为不是一个普遍的行为，并不是所有人都能果断地去做一件事；再比如Apple的“Think different”，很多时候因为大家的观点会相同，所以有些人才会去追逐不一样的思考。

渠道品牌指的是一种社会责任和一种场景，更加无我，关注社会的价值，比如阿里巴巴“让天下没有难做的生意”，汽车之家“帮助消费者购买和使用汽车”。

在价值观方面——

产品品牌会以用户的长期价值为中心，为了长期的价值会直接牺牲短期的利益。比如苹果为了手机的安全隐私性，会放弃开放性，所以只能通过App Store账号系统安装软件。理想汽车会一直为家庭用户服务，产品是家的延伸，是用户最重要的私有空间，这种以用户长期价值为准则的选择也决定了我们各种各样的取舍。

渠道品牌是以用户的利益为中心，用户的利益是短期的需求，比如价格优惠、送货速度快等。

我们的理想汽车属于产品品牌，拟人化且排他——掌控自己的命运，挑战成长的极限。

2.  品牌的组成

品牌由三个层面的核心要素组成，这三个层面和马斯洛需求层次理论异曲同工。

魂-品牌使命（精神）：掌控自己的命运，挑战成长的极限。

心-品牌关系（情感）：相互尊重的社区，参与感、认同感、归属感。

脑-品牌价值（理性）：为用户提供更安全、更便捷、更精致的产品和服务。

脑-品牌价值（理性）：

为用户提供更安全、更便捷、更精致的产品和服务。（0-60分）

第一个层面讲的是品牌价值，它对应的是马斯洛需求层次理论最底层的两个需求：“生理需求”和“安全需求”。

它是非常理性的，用脑子能想出来办法，比如理想ONE要安全，空间要大，配置要高、无里程焦虑等等。在这个过程中，沉淀的是知识和经验。这也是一个企业生存的根本，处于0-60分的阶段。

“为用户提供更安全、更便捷、更精致的产品和服务。”这是我们始终坚持的核心。我们不仅满足用户的短期需求，我们还要去创造用户未知领域的长期价值。

心-品牌关系（情感）：

相互尊重的社区，参与感、认同感、归属感。（60-90分）

第二个层面讲的是品牌关系，它对应的是马斯洛需求层次理论第三、第四两层的需求：“社交需求”和“尊重需求”。

社交能帮我们快速提高自己对世界的认知，但前提是要解决生存和安全以后。社交意味着我们要与更强的人、不同的人进行交流，去理解他们做的不同是为什么，从而帮助我们去扩大对于世界的认知。

社交最核心的目的不是掌握经验、掌握知识，而是提升认知，要知道他人做得好和做得不好是“为什么”。认知相当于站在巨人的肩膀上，因为一旦明白“为什么”之后，就收获了“认知”和“判断”的能力，所以这是社交带来的好处。

第四层“尊重需求”是更高级别的需求。每个人都希望别人能够理解自己，这个世界能够理解自己，就会觉得自己非常有价值。尊重本质上是帮助大家获取最高级别的领导力。

我们想打造的是一个相互尊重的社区，所以理想汽车有一些特有的特征。比如我们任何人都没有助理，也没有司机，也不会在吃饭的时候让领导坐单间。因为我们不喜欢这种特殊的对待，我们喜欢理想汽车是一个相对社区化的感觉，人和人之间是平等的，每个员工在理想汽车需要实现他的价值，并没有层级之分。

我们不仅对自己这样，对于供应商也是这样，对于用户也是这样的。我们和用户是平等的，像朋友一样的关系。这是个相互尊重的社区，因为想法一致的组织发展到一定程度就是一个社区的方式，而不是一个简单的管理的模式。

我们打造社区具体的做法可以分为三个步骤。

第一，让用户有足够多的参与感。当用户对产品提出质疑时，我们先找到这个用户，无论是通过微信还是App，和用户进行深度的沟通，了解他的困惑，解答他的“为什么”，当用户了解“Why”以后，让用户自己做出选择。这就是一个参与的过程。

第二，当有了足够多的参与感之后就会形成认同感。无论是用户还是合作伙伴，都是为自己做出选择来支持你，为自己做出选择来和你合作。同样你也是一样，当你知道别人的“为什么”后，你也是为自己做出选择，通过自己的选择不断形成认同感，这不是别人强加给你的。

第三，当有了足够多的认同感之后就会产生归属感。我们的用户一边给我们提着问题，一边还帮我们卖着车，还有周末去门店帮我们卖车的，也有在车展的时候帮我们去讲解车的。我们的“用户产品专家”中卖车最多的卖到了一百多辆，这是因为他们对理想汽车有归属感，这是一种情感。

所以无论是面向用户还是我们同事，参与到对方的世界里，多听对方的“为什么”，也要欢迎别人参与到我们的世界里，和别人讲自己的“为什么”。足够多的参与感会形成更多的认同感，足够多的认同感就会有归属感。

魂-品牌使命（精神）：

掌控自己的命运，挑战成长的极限。（90-100分）

品牌的最高层面是属于使命和精神层面的，它对应的是马斯洛需求层次理论的第五层“自我实现”，是大家心里所追求的最高的境界。

例如，"Think different"，"Just do it"，它们的特点是小众、反人性。形成它们这样的精神层面，必须具备两个必要条件：第一，企业自身要经营的足够成功，成为行业的标杆，成为行业的领先者；第二，这种小众的精神必须和成功人士进行关联，比如"Just do it"关联乔丹，"Think different"关联乔布斯。

理想汽车的品牌精神（使命）是-「掌控自己的命运，挑战成长的极限」。自我有所追求，关注自己的成长，而不是追究对错，做出自己的选择从而掌控自己的命运，挑战成长的极限，这是我们真正追求的精神。

品牌使命同时也是我们推荐的《高效能人士的七个习惯》背后的核心理念。当这种精神层面随着时间的推移，十年二十年之后，能够被用户感知到，被更多人收获到，从一个小众的东西变成越来越多人追求的东西以后，这个品牌才能成为真正的顶级品牌。

3.  价值观

（一）把用户的价值放在第一位。

为用户提供更安全、更便捷、更精致的产品和服务。通过用户社区的运营，持续升级我们的产品和服务，与用户形成命运共同体。

这是我们过去所拥有的，也是帮助我们成功的关键特质，是把用户价值放在第一位。

（二）用透明协作的方式解决所有问题。

掌握高效能人士的七个习惯，熟练使用LBP与TBP，在同一个世界里发现问题、分析问题、解决问题、升级组织、升级自己。

这是我们的一个优势，因为我们在过去的五年里确实把来自各行各业不同类型的人组合在一起。我们有来自于传统汽车厂商的人，有来自于手机厂商的，有来自于互联网的，有来自于智能算法公司的，有来自于线下服务公司的，有来自于星巴克的等等，我们把原来并不在一起工作的人组合在一个组织里，所以这个组织底层的操作系统非常重要。这是我们过去五年做的相对比较好的实践，但是这件事永远没有完美的时候，这只是一个开始。

组织：我们从哪里来，到哪里去

品牌和价值观回答了我们是谁，组织回答另外两个关键的问题：我们从哪里来、我们到哪里去。

结合过去五年多的实践和我们的未来，我们画出了下方的组织象限图，方便自己和合作伙伴去思考、理解我们的组织。

这张图向上是不可控-业务结果复杂不可控无法预测；向下是可控-业务结果无论有多复杂，可以清晰预测出来；向左是向内收敛-所有东西都是已知的，不向外链接；向右是向外开放-链接更多组织、业务，构成生态，走向无人区。

这张图分为四个象限，从而生成了四个不同的世界。这四个世界意味着不同的生产力和生产关系的管理方式。通过这张组织理念图，我们可以把组织形式分成四种：工业组织、数字组织、系统组织和智能组织。

理想汽车的组织理念

1.  组织的形态

工业组织

最早出现的组织和商业是在左下角，产品和服务向内收敛且可控。

传统的工业组织是一个线性组织，它包含两个核心要点：第一是流程的设计，流程设计需要具备规范性，方方面面要事无巨细；第二是控制，控制人和机器在流程里非常标准地规律化运转。

我们的工厂就是典型的一个工业组织，我们有上万个零部件，通过四大工艺生产线生产出来的车99.9%是一致的。其间可能会有千分之一的差异，但这不是不可控，这是质量一致性的差异问题，这个问题仍然是可控的，是可以迭代、可以改善的。

数字组织

紧接着出现了最早的数字组织，它的特点是管理简单可控并且向外开放。比如我之前做的汽车之家，比如早期的百度，早期的QQ，都是线上的互联网平台，提供的产品和服务相对可控，但对外开放性很大。

早期的数字组织是简单的网状管理模式，它的核心是业务、组织、技术的一体化。数字组织对关键人才的要求是优秀的技术架构师，只要有优秀的技术架构师，业务就能实现，管理也就能够实现。

系统组织

当上述两个相对传统的组织出现以后，就会产生一个现象：在中国造车新势力里，跑在最前面的理想、蔚来、小鹏都是互联网出身的，数字组织的基因+工业组织的业务，这三家从组织形式上都进化到了左上角的系统组织。在这期间，我们踩了很多的坑和雷，也吃了很多的苦，最终我们活了下来。

系统组织的需求是智能产品和平台，它有两个特点：复杂不可控、向内收敛。随着产品的变化，用户需求的变化，当我们的车开始数据驱动，使用的时候会呈现出千人千面的结果，我们的数据也会变得复杂不可控。如果你买了一辆理想ONE，你不会知道它半年后的功能配置、内容是什么。因为我们的OTA是随着用户的反馈不断地迭代，所以就变得不可控了，并且具备成长性。另外系统组织需要线上线下全数据化，用户和员工也要数据化，所以这时候我们要设计一个能够面对不可控而相对收敛组织的管理体系。

系统组织是一个相对复杂的网状组织，与工业组织完全不一样了，所以我们每个人的角色都会发生一个180度的变化，组织能力最重要的两个要求是要有业务架构师和技术架构师。

业务架构师要把业务能够以数据化的方式设计出来，这个业务可能是个产品，可能是个销售，也可能是其他的业务功能，但是一定要把它设计成可以用数据描述的业务架构。

技术架构师是要把这些数据化的体系实现，全部在线化、系统化。我们的员工几乎掌握理想ONE的所有数据，每次测试碰撞以后的值是多少，任何高压线、油箱、压力值出现问题的时候我们全都知道。

复杂的网状组织有三个特点：

1）要求每一个节点都是分布式的运算单元，每个人必须自己有能力做自己的决策，而不是上级领导帮你做决策；

2）每个人必须有能力和周围的所有人进行连接；

3）每个人要有能力跟着组织一起成长。

基于这三个特点我们总结出了网状组织管理的必要条件：

1）信息全面透明

理想汽车的每个员工都能从我们的OKR系统中知道我们车的数据、销售的数据，包括这个公司的战略怎么分析，怎么想的，怎么共创出来的，都可以沉淀在飞书文档里供随时查阅。没有什么是不透明的，全都可以看的到，因为只有给大家足够透明的信息，大家才能具备自己做决策的基础。

2）权力下放

如果把信息给得足够了，把权力下放了，我认为专业的人和专业的领导者能做出更好的决策，而且由于我们是自己为自己做的决策，所以我们对这个结果一定是百分之百负责的，会全力以赴地自我驱动做到最好。

3）关注成长和迭代

在一个不可控的世界里构建的组织，追求的是成长和迭代，不是完美和对错。所以，在过去的5年多时间里，从来没有任何人会因为做了个新的东西，犯了个错被罚款、被处罚、被降级、被开除。甚至我们内心还是一直在表扬这些人，因为当所有人追求的是成长和迭代时，就会用最短的时间去解决这些问题。关注成长，关注迭代，关注我们自身能力真正地变强。

智能组织

一个组织走到左上角的象限可以很好地活下来，但左上角的组织仍然会有自己的问题，因为只要是向内收敛的组织，长期下去会极致地追求效率，而缺失对创新的关注。

比如理想汽车，虽然可以非常好地解决辅助驾驶和智能化这方面的问题，但解决不了自动驾驶，因为还没有做出能支撑自动驾驶整个组织的架构。

但是只要是自动驾驶，一定会让产品和技术跑在一个不可控的向外开放的世界，所以我们唯一的机会是往右上角升级，成为一个智能产品加生态型的企业，成为一个智能组织。

比如苹果将Apple Computer改成Apple的时候，就走上了右上角，后续推出的App Store、iTunes，这些都是在构建生态。腾讯、阿里巴巴、亚马逊这些千亿美金和万亿美金公司也都在右上角，他们的特点就是构建生态，而他们做的所有业务核心都是在面向不可控和向外开放的世界里，构建自己所有的业务。

智能组织有三个必要点：

1）人才密度

已知的问题我们可以交给程序，交给软件，交给算法，交给自动化去运行，但是未知的还是要靠人去解决，而且是靠一群人去解决，所以我们需要不断提升我们的人才密度，这群人的认知水平、成长性要持续高于行业75分位水平。

2）组织运营

在其他领域的时候，很多时候是知识和经验在流转就可以了。但是到了智能组织，需要转变为认知的流转。认知是帮我们探索未知世界的，世界扩大意味着要扩大未知世界，而未知世界核心的要素是认知的共创和共建。我们LSA的引入其实就是解决这方面问题的，创新是由下至上迸发出来的，往往不是规划出来的。比如现在的钉钉、微信、抖音，这些软件的创新，都是由下至上迸发而出的。一个生态型企业会给这些从下至上迸发出的创新以足够的资源，甚至把它变成公司的核心业务。组织的底层是以认知为牵动点来展开的，当然知识经验同样重要，我们的工业能力也同样重要。未知的无人区靠认知共创共建解决，已知的问题通过工业方式效率更高。

在架构师层面多了一个角色——组织架构师。需要有人构建出来这样的组织，相当于一个基于人的底层的操作系统，从而让我们每个人在这个系统上面最大化地来发挥自己的价值。

一般情况下高维度组织会向下兼容低维度组织，而低维度组织则无法向上兼容。所以我们要同时具备智能组织和工业组织的能力。在解决、验证、实践未知事情的时候，我们应用智能组织的方式。但回到可以收敛的已知世界问题时，我们会采取最有效的工业手段。一个真正的生态型组织，他们的成长是飞速的，也是无法停下来的。

3）企业社区化

我们会更倾向于社区的管理方式，而不是传统公司的管理方式。因为真正的创新是由下至上迸发出来的，越靠上的人越依赖经验，所以我们一定要回归到一个社区的经营方式。

理想汽车的组织理念回答了我们从哪里来，到哪里去。以我为例，我最开始是做互联网的，磕磕撞撞进入到了工业领域。2018年我们开始实践OKR，把企业升级到了系统组织。再下一步我们要想做真正的自动驾驶，让创新由下至上迸发出来，让我们的组织成为智能组织。所以当我们往智能组织迈进的时候，不要疑惑和犹豫，因为我们永远要拥抱最先进的组织。

2. 人才 = 使命驱动｜高效能人士的七个习惯

接下来是我们对于整个组织的核心要求，组织第一重要是的人才，我们需要的是使命驱动的人才。但是可能我们招不到那么多使命驱动的人才，所以就自己来培养，我们寻找了一个关键性的培训课程——《高效能人士的七个习惯》，它不单纯是一门课程，是所有人成长的底层操作系统。

《高效能人士七个习惯》里最主要讲了三个方面。

第一，我们每个人要成为成年人，从而能够掌控自己的命运，变得足够强。

第二，要拥有领导力，能够和更强的人一起来协作，实现命运共同体，去创造更大的价值。

第三，要不断去复盘自己，迭代自己，让自己能够高速的成长。

当这三方面都符合的时候，我们认为“掌控自己的命运，挑战成长的极限”就可以真正地长在每个人的血液中了。而且我们希望这些表现不仅仅体现在我们的工作上，还希望能够体现在我们生活的方方面面。

高七持续成熟模式图

我们把高效能人士的七个习惯的前三个习惯定义为帮助我们大量地培养成年人的方法论，后三个习惯（双赢思维、知彼解己、统合综效）则被我们定义为训练我们具备领导力的方法论。还有一个最重要的第七个习惯是不断更新，不断更新其实就是复盘。

习惯一  主动积极

主动积极不是我们做什么事凑上去显得特别积极，而是主动选择。我们经常会说这件事情是我领导让我做的，这件事情是我父母让我做的，所以这件事做不成与我无关。这意味着我们从最开始就放弃了自己的选择权。

其实我们是有选择权的，而且要为我们的选择承担责任，这是“主动”。

“积极”，是我们在遇到任何一件事情、问题时选择积极的一面。

我觉得要成为一个成年人，第一重要的是主动选择，而且永远选择积极的一面。

习惯二 以终为始

以终为始讲的是终极使命，就是你为什么而工作，你为什么而活着，这是非常非常关键的。

我们会遇到无数的困难。你们看到李想爬得越高，能力越强，遇到的困难就越多。但是面对很多非常夸张的困难的时候，怎么挺过去？很多时候是使命驱动挺过去的。企业也是一样，企业是靠自己的使命在困难面前挺过去的，不被眼前利益诱惑，也不能轻易被打倒。

我是在高二的时候找到了自己的使命。我的使命是通过负向驱动找到的，因为当年我身边所有的人都想对我的生活和命运指手划脚。所以我的本能让我清楚觉察到：我要掌控自己的命运。同时我还发现，在学相同东西时，我有一套自有的方法论，这套方法论支撑我比别人学习的速度快，这也是我非常重要的驱动力——学任何东西一定要比别人学得快学得好，所以我发现了自己的另一方面使命——挑战成长的极限。这两个组成了我自己的核心使命：掌控自己的命运，挑战成长的极限。后来我做的所有关键性的选择，抵抗所有关键性的压力，都是由使命驱动的。

我觉得每个人都要去寻找自己的使命，如果今天你没有，可以不停地去问自己，“我自己为什么而活着”。

比如我面试过很多顶级的HR，问他们的使命，当然也不会直接问使命是什么，可能通过好几轮不同的问题去探索，比如问他们：“你自己工作上或者生活中最大的价值或者驱动力来自于什么？”几乎所有顶级的HR都有一个共同的驱动力——希望能够帮助别人获得成功，别人获得成功是他个人最大的价值。所以这就是为什么这个世界上还有一群人苦哈哈地愿意干HR这个行业，因为他们真的是骨子里希望帮助别人获得成功，这就是他们的使命。

还有一种方式，如果你实在找不到你的使命，你可以找一个世界上你最欣赏的人，仔细地去研究他，看看他的使命能不能成为你的使命，比如“Think different”，比如“Just do it”。我觉得这也是一个非常有效的方法。我们每个人如果都有自己的使命，这会帮助你变得非常强大，非常笃定，面临困境的时候能够去选择。

我们的使命也会体现在我们很多具体的行为上，比如为什么做增程？是因为我们不希望我们带着一家人出行的时候，我们的命运和我们的时间被到处去找充电桩耽误了。我们销售要做自己的全直营，也是因为要掌控自己的命运，哪怕我们起始的时候没那么好，但是我们可以挑战成长的极限，所以我们会越来越好。这就是使命带来的真正好处。

习惯三 要事第一

这时候会出现两个困惑。

第一个，很多人说：“我的时间不是我安排的，是我的上级给我安排的。”你越没有能力安排自己的工作就越会被别人安排，而往往你被安排的一般都是紧急不重要的事情，而你自己安排的应该是重要不紧急的事情，重要不紧急的事情做的越多，紧急不重要的事情越少，你的价值就会越来越大。

第二个，很多人说：“我不知道怎么安排自己的工作”。这时《高效能人士的七个习惯》给了我们一个方法，就是我们每个人要有一个愿景，我们在这个社会上会存在不同的角色，在公司里我是个CEO，在家里我是一个丈夫，是一个父亲，在这样的角色里，我的用户也是不一样的。你在一个中长期的场景下你希望别人怎么评价你，当你希望从别人那里获得一个什么样的评价，其实就是你的愿景。

我孩子18岁离开我们去上学的时候，他希望爸爸是一个支持他们信任他们的父亲？还是一个打骂他们的父亲？这是不一样的。包括这个企业10年、15年以后你们认为跟着李想在这个企业我们每个人获得了成功，名利双收了？还是什么都没学到，只是舒舒服服就过去了，后悔一辈子。那些美好的评价就是你的愿景，因为我们只有帮助我们的用户获得成功，我们才真正的成功，这时候你的时间安排就有逻辑了。

我是公司的CEO，而这个公司最重要的任务是组织的升级和转型，所以我应该把80%的时间安排到组织相关的工作里，我会每周六坚持做培训，每天跟大家讨论组织方面的进展，我会出去学习交流组织发展方面的认知，我会和行业中顶级的创业者来聊一聊组织怎么设计，组织下一步怎么发展。还有大概1/3的时间用于招聘。所有高阶的人才，无论是专业岗位的还是管理岗位的，我都要去面试，因为要防止任何一个不合适的人进入理想汽车，我要守这个门，这是对组织最重要的事情。因为进来一个不好的人就会影响10个、20个人，我得做这个守门员，这是我的工作。

另外20%的时间我是用来关注产品，产品不要跑错了方向，因为一代产品的推出需要十年时间，研发就占3年的时间，销售4-5年的时间，7-8年就过去了，这个是不能出错的。

回到家里如何安排要事？我一周工作六天，每周日的时候，孩子上午去上学习班，从中午吃饭到下午去哪里玩，再到晚上去哪里玩我都安排得非常好。这件事情规划好并不浪费你的时间，因为孩子最需要的是高质量的陪伴，孩子也不希望天天和你黏在一起，但是你有时间的时候给他们提供高质量的陪伴就足够了。

我每年一定会休假，休假的时候提前安排好行程，带着孩子去全国各地，如果不是疫情我还会带他们去国外玩。这是你身边最重要的人和事情，不是你有没有时间的问题，是你愿不愿意为此付出时间精力的问题，而这并不会浪费你的时间。

如果你做的都是重要的事情，你和孩子的关系，你和另外一半的关系，你和员工的关系自然就会变好，结果也会变好。

所以要事第一，要先设定愿景，再围绕这个愿景来有效地使用自己的时间，要确保这是你身边最重要的人最需要的事情，而不是做你自己想做的事情和随机的事情。

当这三个习惯都做好后，我们一定是个成年人，而且随着训练会成为越来越顶级的成年人，因为我们主动积极的做选择，我们非常知道自己想要的是什么，我们也能够有效合理的安排时间，创造价值去成就身边所有的人，最终成就自己，这是成年人的典型标志。

当我们成为成年人以后，就会走向《高效能人士七个习惯》的习惯四、五、六了，这3个习惯训练的是领导力。当今社会是个协作的社会，单靠自己一个人的力量怎么也造不出理想ONE，一辆理想ONE大约需要50万人到100万人一起来做才能实现，不止是四千多名员工，还包括我们的供应商、合作伙伴，这些人凑在一起，造出了理想ONE，这都是通过协作完成的。所以当我们变得足够强了以后，我们一定会意识到一个问题，就是我们必须和更多更强的和我们不同的人去进行协作，我们才能创造更大的价值，这时候领导力就必须具备了。

习惯四 双赢思维

双赢思维时有两个关键的“尊重”。

第一，尊重别人可以和自己不一样。人和人之间是因为不一样才有价值，你是一个做软件的你会设计芯片吗？你是个设计芯片的你会搞生产吗？你肯定不会的，这就需要产生协作。因为不一样才走到一起，因为不一样才创造出更大的价值。

第二，尊重自己可以和别人不一样。有的时候我们一旦和别人不一样我们就开始心慌了，开始担心自己做错了，做得不对。其实不用担心，因为你是基于坚定的价值选择才驱动你可以和别人不一样，这是价值取向。

所有人都去上大学，为什么李想可以不上大学，是价值取向，我面临的选择是上大学和创业，这两个都不容易，甚至后者更难。

当你基于一个价值取向的时候，你就可以坚持自己可以和别人不一样。而且我经常鼓励团队不要轻易改变自己，因为在一个网状组织里想弥补你那点缺点太容易了，你的价值是你的优点，但往往你的优点和你的缺点就是硬币的正反面，把硬币另外一面毁掉了，这个硬币也不能用了。

特别积极的人做事就是有点鲁莽，特别谨慎的人做事就是有点保守，不够创新。但正是由于不同的人，最后大家才走在一起才形成价值。

习惯五 知彼解己

知彼解己就是马斯洛需求层次理论里的“社交和尊重”。

“知彼”就是我理解别人到底说的是什么，去认真地去听，听为什么，再去问为什么。

我给大家举个例子，我每周都会找一个晚上和我老婆单独吃饭，所以我们两个关系非常的好，吃饭的时候听她讲孩子在学校的那些事，听她讲妈妈群里那些事，听她讲家里保姆阿姨的事。很多时候你只要认真地去听，你会发现她就愿意和你说，说的时候你不需要给方法，你也不需要支什么招，其实她心里都有方法，当你足够认真听的时候她会和你说她打算怎么来优化家里阿姨的工作，接下来打算怎么和孩子去聊一聊等等，这是相互的信任和相互的理解。所以当对方出现情绪的时候，不要去解决这件事，去关注人，关注人背后为什么，这是真正的“知彼”。

当你真正这么做的时候，会带来两个非常大的好处。

第一，会建立极强的信任关系。

第二，你会非常了解对方所有的关键信息和付出的价值。所以很多人说怎么听，没有什么特别的绝招，就是用心听，而且多去问为什么，去关注对方。

“解己”就是说的时候用心去说，要把“为什么”讲得明明白白，因为你讲明白“为什么”以后，对方无论是认同你，还是和你合作，他都是为自己做出了选择，他为自己做出了选择参与到一件重要的事情中去，他为自己做出了选择和一个他认为在这件事情上最好的人进行协作。接下来你们合作就完全不一样了。这就是知彼解己，建立信任建立协作，了解信息核心的基础。

习惯六 统合综效

统合综效就是通过协作来形成命运共同体，而不是零和游戏。好的产品和好的技术是命运共同体，好的产品和好的销售是命运共同体，好的销售和好的制造是命运共同体，好的制造和好的供应链是命运共同体，想明白这件事情之后什么都变了。

你在家里也是一样的，当你变得足够开放足够强大的时候，你的幸福感一定不是来自于欺负你的另一半，你的成就也一定不是来自于压迫你的孩子，而是来自于你的另一半、你的孩子变得足够的强，变得足够的好。

统合综效产生的结果是会有越来越多优秀的人、顶级的人、顶级的资源向你靠拢，愿意与你共事，共同创造价值。

我是在高三毕业以后决定创业的，创业后那一年我的年收入大概有30万，我的个人网站在当时是第一名，但我做的第一件事情就把当时个人网站的第二名合并了。当时个人网站第二名的创业者也是后来汽车之家的合伙人（CTO），也是现在理想汽车的独立董事。当时我决定给他40%的股份，因为我的产品和运营能力特别强，他的技术特别好，我们合作以后就没有任何网站能超过了，但是我得掌握60%的股份，这个公司我有主导权，他同意了。

这件事情发生以后，在当时的个人站长群里引起了极大的轰动，有人说，你等于把40%的收入白白送给了别人，这有点儿傻啊。但我才不这么想，这个纯靠技术就做到个人网站排名第二的人，剩下一堆人天天忙活也挤不进前十。如果我的产品能力和运营能力加上他的技术能力，那会是什么结果呢？是乘法。所以什么叫统合综效，什么叫命运共同体，就是两个完全不同的人在一起组合，把一个年收入30多万的网站就这么一步一步做到50亿做到80亿收入，做到100亿美金的市值，我觉得这是真正的统合综效。

当这三点——双赢思维、知彼解己、统合综效做的足够好时，你的领导力就会变得越来越强，就会有越来越多的人帮助你，因为你真正的成就不是由你自己决定的，是由你所能够使用到的所有资源和人力产生的总值来决定的价值。

习惯七 不断更新

我们在个人成长上，在领导力的成长上都可以持续地去复盘迭代。

可能有一天你从经理级升到了总监级，你工作的时候会发现不一样了，你可能要重新分配自己的角色，可能你做经理的时候20%的时间用于管理，80%的时间用于业务，做总监的时候需要50%的时间用于管理，50%的时间去关注业务，你就希望去调整去升级去优化自己了。

同样在合作的时候，你可能会遇到问题，遇到更难的合作伙伴，这时候你可以想想我们是不是真正地互相尊重了，如果他们骨子里就不尊重我，索性我就不合作了，或者我和对方合作的时候我没有尊重对方。再比如合作时遇到的各种困扰，要看你只是想占到便宜，搂草打兔子，还是真正地想统合综效，产生更大的价值。

如果出现问题，我们就尽快地修正自己，让自己回到正轨，因为很多时候做着做着也容易走偏了。我们在成长的过程中也会经历达克效应，很多时候在成长最关键的时候会经历愚蠢之巅、绝望之谷，然后再突破。如果你有一套很好的系统，你可以在这样的状态下尽快走出来，而不是一直陷在里面停滞不前。

达克效应曲线图

《高效能人士的七个习惯》,我们在过去这么多年的使用中，确实发现让很多同事受益了，而且很多同事除了工作变得更好以外，家庭也在变得更好。

也有更多的人找到一个关键点，当你使用了这个系统以后，你会发现你的内心强大了，因为无论是领导力的问题还是个人的问题，你会优先向内找原因，你可能遇到99%的问题都是你自己能够解决的，而不是因为别人。

一旦学会了优先向内找原因，你的成长速度会变得越来越快，这是《高效能人士的七个习惯》这套操作系统带给我们的价值。

3.  理想工作法：智能组织工作法 ｜ LBP = LSA + OKR + CFR

管理就是围绕着WHY、HOW、WHAT、REVIEW建立闭环，持续成长。

智能组织的运作方式，用的是我们自己过去五年总结出来的实践，我们把它叫做“理想工作法”，简称LBP。它包含三个部分：LSA、OKR、CFR。

LSA，是帮助大家能够建立认知和设定战略体系的方法论。2019年下半年，公司的管理逐步走上正轨，到了开始思考未来五年战略的时候了。前阿里总参谋长曾鸣教授的战略课给了我们启发，曾教授不生产战略，而是战略体系的运营者，充分用团队的智慧实现战略的形成以及战略的共识。所以我们把曾教授的战略课，复制成了我们自己的LSA——理想汽车战略分析法。

OKR，我们用了30个月的OKR，把这些战略落到具体的业务层面，我们如何去针对业务目标进行管理和沟通，从最开始非常混乱的工业组织的管理方式升级到了一个系统组织的管理方式。从OKR开始用的乱七八糟，到后来系统化（在线化）创建和复盘，到今天我们把一个那么复杂的团队，那么复杂的部门，做到每个季度都是超额完成目标。OKR在背后发挥了几乎决定性的作用。

CFR，当OKR和LSA都出现的时候复盘就会有效，我们学习了谷歌的CFR复盘，针对我们的认知、业务，可以在每天、每周、每季度做沟通，做反馈，做认可。

4.  丰田工作法：系统组织工作法｜丰田解决问题八步法｜TBP

另外一方面，我们认为对于很多已知的世界，一旦产生问题以后，还是用我们一些熟悉的工业方式，尤其是数字化以后的工业方式仍然是最有效的方式。

所以我们会很认真的使用丰田的工作法（TBP）来解决已知但是仍然有些不可控的问题。

丰田工作法在线化了，就是系统组织的工具了。LBP解决开放问题，TBP解决收敛问题，不管哪一个，都已经是不可控的了。

一手是智能组织，一手是系统组织，汽车离不开这两个组织的方法论，哪怕是自动驾驶的汽车，所以LBP和TBP我们都要使用，这才形成我们的整个组织。

5.  组织（绩效） = LBP（9分） + TBP（3分）= 人的操作系统

我们的组织其实就是由LBP和TBP组成的，是一个我们所有基于人的底层操作系统。我们所有人在这上面要尽可能多的发挥自己的价值，去产生自己的业务，去实现自己的目标，去获得自己的个人成长、团队成长。这是一个智能组织的标志性特点。

从今年第四季度开始，我们会全面地推行绩效。我们考核的不是数字、指标，我们考核的是大家对于这个操作系统的使用能力、成长性，持续关注人的能力变强，认知变强。

希望大家能够非常熟练地使用这个系统，从而可以让整个团队在一个世界里去创造另一个世界，把这个世界变得更大。

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2020年再见，2021年理想来了！

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