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首先，让我们从一个真实案例开始：

当我是一个销售总监时，一天，一个刚提升不到一年的销售经理约我谈论一下关于员工的发展问题。

他开门见山就提出他的困惑：Ted入职6个月了，这个月需要评估他的实习期表现，要决定他是否转正，可是我还不能确定他是否是个合格的业务人员？

“他有哪些表现你认可的呢？” 我问到。

“他是个不错的年轻人，正直诚实，和团队融入不错，态度积极，我安排的事情，总合积极跟进。比如，我让他去A客户了解项目进展情况，他总会第一时间给我汇报，也总会回答了我们应当了解的问题！”

“可是”，他话锋一转，“过去半年，他基本没有业绩，在结果上总是不尽人意！”

“那就是能力的问题了？”，我反问到。

与公司的价值匹配没有问题，态度没有问题，那是能力的问题了？既然他已经回答了我本来想问的前面两个问题。那我就可以直接问第三个问题了。

对于一个员工是否适合公司，我总是会用这种排除式的提问方式，像在用C语言编写程序。

“嗯，我也觉得可能是能力问题。可是你知道，对于一个新员工，我清楚他属于D1阶段（这是员工发展的第一阶段，往后看你能清楚他这里的D1阶段指的是什么？），所以我应用高指导，低支持的领导方式，我带他去见客户，我亲自拜访客户，他在一旁观察，下来我培训他的拜访技巧，产品知识，销售技巧。” 

销售经理有点着急了，语速一下子加快，努力去澄清他作为经理做了他该做的事。

“那是不是他的学习能力有问题呢？” 

我没有马上下结论，还是接着问。

如果一个员工的价值匹配，态度，团队合作都没有问题，能力上不能匹配和胜任目前职位时，最后一个问题要问的就是学习能力了（之前我分享过学习能力才是一个人的核心竞争力，就是这个道理）。

“他挺聪明了，学得挺快。我带他拜访过几次客户以后，我也尝试让他自己来主导客户的拜访，我做现场伴学（现场伴学是什么鬼，我以后会分享），观察下来，效果挺好的，我觉得他基本掌握了销售技巧，从开场，问问题，到介绍公司产品应用都不错，也赢得了几个小定单（这是典型的情境销售四步法，我将来也会介绍，这阶段，我们主要分享情境领导）”

学习能力没有问题！到这里，我基本上可以确定，这个员工的转正是没有问题的。

可是，Ted的绩效为什么不好呢？问题出在哪里呢？

问题出在我这里！

在我们接着讨论之前，我们先来大体了解一下什么叫情境领导。

之所以说简单介绍，因为感兴趣的读者，可以在网络上了解到具体的关于情境领导的概念以及详细讲解。我这里只分享应用和实践！

情境领导就是针对团队成员不同的能力发展阶段，管理者需要应用不同的领导方式来指导或支持团队人员，以达到人员发展和取得绩效的目标。

指导行为：

计划，组织，教导以及督导。多采取单向沟通来界定部属的工作角色，指导下属应该做什么，不应该做什么，如何做，采取什么方法完成任务，而且密切控制和监督下属在工作中的表现和行为。

支持行为：

鼓励，倾听，询问，解释。所谓支持行为，就是领导者用支持的态度来协同团队成员工作的行为，采取双向沟通来塑造下属的角色，对下属的工作提出任务、目标，支持和激励部属完成，参与下属的决策，同时关心下属、倾听他们的意见，促进彼此间的主动。

按照团队成员特定能力发展的四个阶段（D1到D4），指导和支持可以组合成以下四种具体的领导风格。

1）定向式（S1，高指导-低支持），领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干；

2）指导式（S2，高指导-高支持），领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为；

3）支持式（低指导-高支持），领导者与下属共同决策。领导者的主要角色是提供便利条件与沟通；

4）授权式（低指导-低支持），领导者提供极少的指导或支持，授权下属独立完成任务。

好了，其实问题就在情境领导力上。我的情境领导力以及这位经理的情境领导力上！

显然，这个刚升职不到一年的销售经理，虽然对情境领导有基本概念上的理解，但他在情境领导力的应用方面目前还没有到D3或D4阶段（确切地说应当在D2阶段）。我不能只是支持他，我需要给更多的指导。

于是，我们有了以下的探讨，但最后是由我决定销售经理需要怎样进一步指导Ted（对于销售经理的高指导，高支持：我们讨论，最后由我决定的S2情境领导方式）。

“好了。那么作为一名销售人员，你觉得Ted处于哪个发展阶段呢？”，我和他快速温习了一遍情境领导力的模型后，接着问。

“D1”，销售经理毫不犹豫地回答。

Ted加入公司之前，没有任何销售经验。但是他有很好的沟通能力，学习能力。

销售经理面试他时，也咨询过我的意见，我们招聘一个人的能力而不是经验。所以当初决定招聘他。

“嗯，那么你是怎么指导他的呢？”

“手把手教他，就象之前和你沟通的，我手把手教他产品知识，销售技巧以及基本销售工具。我基本每天都会和他沟通，也布置了很多关于产品，市场相关的学习资料给他。”

“D1阶段的团队成员，你告诉他要怎么做了吗？”

“有的，我让他拜访客户时，告诉他要怎么和客户沟通，销售机会在哪里，以及如何赢得定单。”

“我让他独立拜访的几个小客户，他也成功地赢得了销售，很不错的拜访！”

我明白了，我们的销售经理把指导行为当成了培训行为！

“就算他具备了一定的产品知识，销售技巧，但是他明白他负责的区域都有哪些客户，潜在客户？以及这些客户哪些是我们的目标客户吗？也就是他知道他应当拜访谁，先拜访谁，并且为什么先拜访他们吗？”

这时候，销售经理陷入了沉思，我没有继续说下去，而是让他思考！

“看来我没有给他足够的指导，特别是方向性的指导。” 过了一分钟，经理抬起头说到。

“不是足够的指导，而应当是全部的指导。你需要告诉他应该干什么、怎么干以及何时何地去干；这是S1的定向式情境领导。因为他不知道自己要干什么？怎么干？并且哪些事先干？”

“那我下来需要和他坐下来，好好沟通交流一下，计划一下他接下来的工作。”

“是的，你接下来第一件事就是，花半天时间，从系统中调出所有客户平台，按照客户的潜能进行排序，同时，先专注在了解我们公司，最好之前有过合作经历的重要客户。”

“然后了解竞争情况，客户目前的项目情况以及决策流程，确定从哪里入手。”

“你需要每周至少花2天和他一同拜访，让他明白要怎么进一步开发这此客户，以及接下来的新客户。没有一同工作时，你也需要每天了解他拜访客户的进展。”

“同时，每周总结，每周更新下一周的计划。”

销售经理是从一线销售做起来的，如何挖掘客户潜力方面我不用担心。

“我疏忽了，我以为这些方向性问题他应当清楚，我只注重了他的销售技巧的培训，没有给他指导该做什么。”

“是的，但不要忘记了他刚来公司，之前也不在这个行业，没有销售经验。D1阶段的团队成员，需要的只有指导，不需要支持。你告诉他每周做什么，每天做什么？并且该怎么做？”

后来，我也参加了他们的计划制定。也花时间一起拜访过客户。

在很短的时间内，Ted取得了很大的进步，那年也差不多完成了业绩指标，并且成为一名合格的业务人员。

Ted的成功让销售经理大大增加了信心，作为销售经理这个新的职位，他也顺利地从D2阶段发展到了D3阶段，我也慢慢地减少了指导，而是给于越来越多的支持。

现在回想一下：弟弟的阅读是不是也是D1阶段呢？哥哥的阅读是不是处于D2到D3的反复？而姐姐是稳定的D4阶段了。

我们从告诉弟弟具体怎么做以及习惯的培养，到和哥哥一起选择书籍，提供帮助，再到和姐姐的平等沟通。我们的生活得益于我们从工作中所学到的。

而我们生活的经历也反过来让我们更深刻理解了工作中的管理技能和领导力！