市场上讲述产品-市场契合度的文章和方法论不少，要么太过时简单，要么无法验证。

市场呼唤更好的PMF架，能够更好指导初创公司进行思考。

红杉资本专注于投资Pre-seed的Arc 有一套自己的 PMF 方法论，且一直在落地。

以下为全文：

找到产品与市场的契合点，是每一家处于早期阶段初创企业的核心使命。多年来，在与那些尚未达到产品与市场契合点（PMF）的公司合作过程中我们发现，对于如何思考和实现这一使命，存在着多种方式。

在我们为种子前阶段和种子阶段公司打造的沉浸式创业辅导项目Arc中，我们会引导创业者们了解以下这个框架。

这个框架并非是用来诊断你是否已经实现了产品与市场的契合，而是勾勒出了三种不同类型的产品与市场契合模式，它们能帮助你了解自己产品在市场中的定位，并确定公司的运营方式。

产品与市场契合的三种模式

归根结底，产品与市场的契合关乎你的产品在世界上的定位。

你的产品如何融入世界，存在着不同的方面，比如竞争格局、产品的技术优势等等，你可以深入研究这些方面。

但我们认为，最好的方法是从关注客户与你的产品所解决问题之间的关系入手。

问题有各种各样的类型，客户与这些问题的关联方式也各不相同。我们看到了三种基本模式，每种模式都有着独特的客户与产品关系动态。

1.火烧眉毛型

你解决的是一个对客户来说清晰且紧迫的需求问题。需求十分明显。

正因如此，你所处的领域可能挤满了争夺市场份额的竞争对手。

你的客户正积极地应对这个问题，并且很可能在比较现有的产品来解决它。

在这样的动态环境中要取得成功，你必须在众多竞争中脱颖而出。

做到这一点的唯一方法是提供一流的解决方案。而一流的产品之所以突出，是因为它们与众不同，而不仅仅是更好。

你不能只是速度更快或价格更低廉，你需要提供真正差异化的客户体验，才能拥有持久的竞争优势。

2.既定事实型

你关注到一个被普遍认为是生活中既定事实的痛点，并发现这其实只是一个你的产品能够为客户解决的难题。

你的客户已经无奈地接受了这个问题，他们并没有急切地想要去解决它。现状就是如此，改变似乎并不是一个选项。

你用一种意想不到的方式颠覆了现有的做事方式：事实无法改变，但问题是可以解决的。

你需要克服的挑战是习惯的力量。

客户将不得不改变他们当前的行为，而惯性的力量是强大的。

你需要一种足够新颖的方法，来解决一个足够重要的问题，这样才值得客户做出改变。

3.未来愿景型

你通过具有前瞻性的创新实现了一种新的现实。

这对客户来说听起来就像科幻小说，原因可能是概念虽熟悉但听起来不可能实现（比如核聚变带来的丰富廉价能源），或者是因为以前没人想象过（比如iPhone）。

客户不仅没有试图解决这个问题，他们要么根本没有意识到这个问题，要么先入为主地认为这是一个不切实际的幻想。

无论哪种情况，障碍都是客户的不信任：客户必须相信你的产品代表着一种全新的范式，通常还伴随着其自身的生态系统。

iPhone不仅仅是一台设备，它的应用商店是一种与互联网交互的新方式。特斯拉不仅仅是一辆汽车，它是由摄像头和自动驾驶软件组成的网络，带来了全新的驾驶体验。

客户必须觉得这种范式及其可能性是无法抗拒的。正如我们下面将讨论的，这条道路往往漫长，并且在途中找到合适的路线以及合适的商业机会通常至关重要。

如何在每条路径上运营

一旦你了解了这些模式，你就可以自行判断你的公司正处于哪条路径上。在Arc项目中，我们遇到的许多创业者都认为他们应该处于“火烧眉毛型”路径上。他们接受了“倾听客户需求”这句格言，这是个好建议。

但他们常常会惊讶地发现，“既定事实型”或“未来愿景型”的动态模式也是找到产品与市场契合点的可行选择。

希望你已经在致力于解决一个你具有独特优势去解决的问题。然而，你的路径将由你的客户与这个问题的关系（以及他们对你的解决方案的看法）来决定。

你可以在任何一条路径上取得成功，但每条路径都带来了一系列独特的运营重点，了解这些重点至关重要。

路径一：火烧眉毛型

“火烧眉毛型”路径需要一款优秀的产品，并且要迅速开展强大的市场推广工作。解决方案、销售策略和速度的结合，是战胜竞争的关键。

火烧眉毛型——案例研究

除了产品迭代速度快之外，那些在“火烧眉毛型”路径上取得成功的公司的一个显著特点是，有能力积极主动地超越竞争对手。

阿萨夫·拉帕波特（Assaf Rappaport）和他在Wiz公司的联合创始人之前曾一起创立了Adallom公司。

对于他们的新公司，他们对云基础设施安全问题很感兴趣，但这个领域已经竞争激烈，像 Palo Alto Networks这样的老牌企业，以及像Orca Security这样的初创公司都在市场上提供相关产品。

然而，当他们采访首席信息安全官（CISOs）时，这个话题总是出现在每个人愿望清单的首位。

在一个庞大的市场中，需求明显存在，但需要深入挖掘才能找到差异化的机会。大多数云安全产品都依赖于代理程序，这是一种需要安装在每台服务器上才能进行监控的软件。

Wiz公司构思出了一种“无代理”解决方案，这不仅减少了麻烦和困扰，还能更有效地发现漏洞。

更棒的是，一旦连接上，它可以在15分钟的客户演示(demo)过程中就发现这些漏洞。

阿萨夫和他的团队找到了他们的优势，然后全力加速，积极地超越竞争对手：工程师们在以色列当地时间的工作日里开发产品，到了晚上（美国的白天）就兼职担任销售代表。

他们在一个季度内从0做到了280万美元的收入，并在18个月内达到了1亿美元的年度经常性收入（ARR），创下了有史以来软件公司增长速度最快的新纪录。

当帕克·康拉德（Parker Conrad）创立Rippling公司时，他进入了一个竞争激烈的“火烧眉毛型”市场。

每家公司都需要人力资源（HR）软件，这种紧迫性反映在激烈的竞争中：当时已经至少有六家老牌企业在争夺市场份额。事实上，其中一家就是帕克之前自己创办的公司Zenefits。

那为什么还要费力进入这个市场呢？因为他的深厚专业知识让他知道需要做出哪些不同的改变：当其他供应商将不同的数据集拼凑在一起，以提供一个统一的人力资源和福利管理平台时，Rippling公司的方法是构建一个统一的数据库。

这个员工数据的基础层，然后可以“波及”到员工体验的各个方面，从福利到费用报销再到设备管理。他们的技术优势为人力资源、财务和信息技术管理员创造了不同的体验，这使得Rippling公司在众多老牌企业中脱颖而出，并迅速扩大了市场份额。

而且，他们将最广泛的员工体验捆绑在一起的策略，即使在“火烧眉毛型”这种新进入者很难获得价格优势的动态市场中，也赋予了他们定价权。

路径二：既定事实型

“既定事实型”路径需要让客户重新评估并改变他们处理当前流程的方式。这首先需要对市场进行教育，然后抓住机会。

既定事实型——案例研究

你新颖的方法可能会取代现有的市场（就像Salesforce将客户关系管理系统（CRM）迁移到云端那样），或者可能会创造一个新的市场（就像优步（Uber）将出租车体验重新构想为拼车市场那样）。

无论哪种情况，在“既定事实型”路径上，你可能面临的竞争会更少，因为改变现状的难度让其他创业者望而却步。

为了取得成功，优步不仅要说服大量普通人去搭载陌生人，还要与出租车工会、当地法规和劳动法打交道。其他人对这种困难的天然回避，意味着你很可能会获得更多的开拓新市场的机会。

当Block公司（当时名为Square）首次推出时，他们所解决的既定事实是广为人知且被普遍认可的：“只收现金”。对于许多小企业或在任何农贸市场，都没有办法接受信用卡支付。消费者不得不费力地去寻找自动取款机（ATM），而商家则常常错过销售机会。

杰克·多西（Jack Dorsey）和吉姆·麦凯维（Jim McKelvey）的独特见解是，当时刚刚开始普及的智能手机可以有效地变成移动信用卡终端。Square公司意识到，这个看似生活中既定的事实，实际上是一个它能够解决的难题。

但要取得成功，就意味着要让全世界看到，人们不再需要忍受这个痛点，并且要足够信任Square公司的解决方案，从而采用他们的新方式。

为了激发这种顿悟，并赢得那些会宣传该产品的早期采用者的支持，Square公司早期就决定将其硬件和软件免费提供给商家，然后再去想办法制定商业模式。最终，Square公司成为了一个新的标准。

2006年，市场营销主要包括广告、邮寄宣传品和电话营销。这让小企业处于劣势，因为这些都是成本高昂的渠道。

布莱恩·哈利根（Brian Halligan）和达梅什·沙阿（Dharmesh Shah）意识到了一种新的方式：小公司可以利用快速成熟的互联网特性，如博客、社交媒体、搜索引擎优化（SEO）、电子邮件通讯，以传统渠道成本的一小部分来触达受众。

HubSpot公司的一系列内容管理、搜索引擎优化和电子邮件管理工具为客户解决了这个问题。但为了让客户相信他们的方法并开始采用他们的产品，HubSpot公司需要在客户心中明确这种新方式，让他们意识到旧的方式已经行不通，并且可以被更好的方式所取代。

他们通过为自己的新方式创造了一个术语“集客营销（inbound marketing）”，甚至还为此写了一本书。他们在教育市场方面非常成功，这个理念被广泛接受，并在小企业界引发了一场营销革命，推动HubSpot公司实现了产品与市场的契合，并更进一步。

路径三：未来愿景型

“未来愿景型”路径失败的可能性最大，成功的可能性最小，但潜在的回报也最大。选择这条路径需要有耐力，并且要有能力长期吸引和留住顶尖人才。

未来愿景型——案例研究

哲学家索伦·克尔凯郭尔（Søren Kierkegaard）说过：“生活只有在回首时才能被理解，但它必须向前看才能被度过。”

像英伟达（Nvidia）的黄仁勋（Jensen Huang）这样的“未来愿景型”创业者，他们经历了曲折的30年才实现了公司最初的抱负，可能对此深有体会。

英伟达最初的愿景是通过一款3D图形芯片提升个人电脑（PC）的性能，从而改变人们使用电脑的体验。

当英伟达推出其第一款芯片时，它太超前了，以至于没人知道该如何利用它。经过了六年时间和三条产品线，英伟达才在一个图形处理器（GPU）带来了不可抗拒的新可能性的行业中找到了产品与市场的契合点：

这个行业就是视频游戏行业。

虽然英伟达最初的抱负并不局限于视频游戏行业，但它成为了游戏创新的代名词，其GPU为个人电脑和Xbox游戏机提供了动力。

如果不是在游戏领域的这一成功阶段（它推动英伟达实现了盈利并成功上市），这家公司可能无法存活到为如今的人工智能革命提供动力。

事实上，在找到游戏领域的产品与市场契合点之前，他们曾濒临破产。从成立到现在的30年里，随着GPU改变了从数据中心到云计算的一切，英伟达正在开启一种新的计算范式。

那些未能找到产品与市场契合点的“未来愿景型”产品，常常被描述为“太超前了”。

例如，谷歌眼镜（Google Glass）推出11年后，增强现实（AR）仍然没有成为主流。这正是为什么在途中找到具有商业吸引力的阶段性成果如此关键。

假设你的愿景是正确的，并且你能找到一条可行的道路，那么对于“未来愿景型”模式来说，时间站在你这一边：

在全世界接受你的范式的过程中，你可以积累起难以超越的领先优势。但找到合适的阶段性成果可能并不容易。

你必须在信息不完整的情况下采取行动，就像克尔凯郭尔所说的“向前看地生活”，而且事后看来，陷阱总是更加明显。

很多时候，找到正确的道路意味着要接受意想不到的转折，无论是在你所生产的技术方面，还是在你所服务的市场方面。

OpenAI是我们这个时代最有趣的“未来愿景型”故事之一。它的愿景是实现通用人工智能（AGI），这在科技界长期以来一直被认为是一个不切实际的幻想，并且要这样做是为了人类的利益。

为了实现这一目标，他们最初是以非营利组织的形式成立的，因为创始人认为公司的盈利动机可能会破坏他们造福人类的使命。

然而，在这个旅程进行了几年之后，他们意识到，为了在大型语言模型方面进行创新所需的计算成本，即使是人脉最广的非营利组织也难以承担。他们的道路需要转向营利性领域。采用更传统的初创公司结构带来了资金，同时也带来了对产品发布的期望，于是ChatGPT应运而生。

它立刻在iPhone所代表的那种“在看到它之前，我无法想象自己会想要它”的范式中找到了产品与市场的契合点。

2022年，消费者对生成式人工智能的需求还处于萌芽状态。2023年，OpenAI实现了16亿美元的收入。虽然ChatGPT是有史以来被采用速度最快的消费科技产品，但对OpenAI来说，它只是他们在实现真正抱负的道路上所需要的一个阶段性成果。

总结

利用这三条路径的框架（并记住没有哪一条路径比其他的更好），你可以思考自己产品在世界上的定位。

你正处于哪条路径上？

客户与你正在解决的问题有怎样的关系？

你是否考虑到了正确的市场类别动态？

你的运营重点是什么？

你是否需要优化速度和规模，让早期采用者产生顿悟，或者为你的旅程规划阶段性成果？

探索仍在继续

实践总是比理论更复杂，当你在现实世界中应用这种思维方式时，有几个重要的细微差别需要牢记：

• 产品与市场的关系动态是不断变化的。

• 随着时间的推移，许多公司在推出新产品或随着客户对现有产品以及潜在问题的态度发生变化时，最终会从一条路径转移到另一条路径。

• 有些公司甚至会同时处于两条路径上。这个框架的重点不是要把你的路径不可改变地确定下来，过于狭隘地将自己归为某一条路径是错误的。

例如，苹果公司（Apple）最初是“未来愿景型”。1978年，该公司给红杉资本（Sequoia）的初始备忘录中承认，当时家用电脑的需求为零。

备忘录中写道：“苹果公司管理层认为，1980年的大多数潜在客户如今对购买家用电脑毫无兴趣。”

然而，在20世纪80年代，随着他们激发了人们的想象力并越来越受欢迎，个人电脑这个类别不再是“未来愿景型”了。

到了1998年，随着iMac的推出，苹果公司解决了一个“既定事实”问题：电脑虽然越来越普及，但缺乏个性。

2007年，当史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）推出iPhone时，它立刻作为“未来愿景型”找到了产品与市场的契合点。

随后，智能手机这个类别迅速转变为“火烧眉毛型”动态，大量新的智能手机涌入市场。苹果公司通过定义这个类别、保持正确方向并持续创新，成功地保持了其主导地位。

如今，苹果公司又推出了另一个“未来愿景型”产品——Apple Vision Pro。这款设备利用了为iPhone开发的传感器方面的10倍进步成果：一款产品在产品与市场契合之旅中所取得的成果，可以为下一个产品播下种子。

Apple Vision Pro会带来我们目前还无法想象的全新体验吗？并且在几年后会完全处于“火烧眉毛型”路径上吗？时间会证明一切。

传奇公司会将多条产品线串联起来，这些产品线会从一种产品与市场契合路径发展到另一种路径。

当一款产品可能达到发展瓶颈时，下一款产品开始崛起。

无论你在这个循环中处于什么位置，你都可以使用这个框架来为自己定位。

产品与市场的契合点可能看起来像是你努力要达到的一个目标，但一旦你实现了它，保持并扩大这种契合是一项持续的探索，只要你的公司存在，这项探索就会一直持续下去。

THE END

作者 |红杉美国

整理 | Ben、DeepL协助

排版 |  Ben