前段时间，字节跳动CEO梁汝波在公司内部信中宣布，字节OKR周期从双月改为季度，公司级的双月会也改为季度会。

此消息一出，不少网友问“是OKR不OK了吗？”，其实梁汝波也在信中说明了调整的原因：公司大部分业务相对成熟复杂，双月变化不明显。OKR作为曾经助力谷歌和字节跳动快速增长时期目标一致高效协同的工具，在解决目标聚焦和提升执行效率上卓有成效。即使在当下，OKR依然是很多企业目标管理工具的首选。

今天，我们就邀请组织专家曾馨老师，跟HR和管理伙伴们，通过一些常用场景的案例，聊聊怎么制定OKR才是有效的。Enjoy~

什么是OKR？

在探讨OKR怎么制定之前，我们还是要先聊聊OKR是什么。

OKR （Objectives and Key Results）全称目标和关键成果，是一个目标管理工具。

目标 = O（想要什么？）+KR（如何实现？如何衡量是否完成？）是帮助组织解决目标聚焦，执行效率的工具，是一种能将公司创始人的‘往大处想’加以制度化的简单工具。

OKR的起源可以追溯到现代管理学之父彼得·德鲁克的目标管理理论，而“OKR”这个说法则起源于英特尔，并在1999年被引入谷歌，现在已被国内外各大公司接受和应用。

*OKR的应用史

当然，现在很多公司依然用KPI较多。

既然如此，KPI和OKR，分别适合哪种类型的公司？哪种类型的业务模式？

—— 简单来说KPI是拆目标，OKR是立目标。所以KPI适合确定性更高的企业和业务，而OKR适合创新要求更高的企业和业务。

这也是在当下VUCA时代，越来越多的企业引入OKR的原因。因为OKR能帮助企业更好的将战略层层传递，形成每个组织、部门、团队的目标，从而更好的达成企业的商业成功。

下面这张图，我们从本质、目标设置、设定方式等维度做两者的明晰。

*KPI和OKR的区别

这里，我们用一个销售总监的KPI和OKR的表述差异，来与你做进一步的说明。

销售总监的目标是“下半年提升销售业绩”。那KPI就是他的考核指标，例如“H2销售收入提升45%，XX市场占有率提升20%。”

若是设OKR，目标可以更有挑战空间：

由此我们不难看出，OKR的目标更有挑战性，更能激发员工的能动性，目标达成的策略路径非常清晰。同时下级还可以通过上级的OKR，明确部门今年的目标和重点工作。而这对组织的基础管理力，组织开放透明的土壤是有保障要求的。

如何制定有效的OKR？

分解不是照搬，而是在理解内涵的基础上对上级 O 进行相应的职责承接。

举个例子。

假如某CEO的OKR是这样的：

那各部门根据职责拆解上级的O：

产品部负责人的 O 可以为「提升当前产品整体的可用性，优化用户体验」，此时KR的包含的内容便是产品部对可用性的定义，有可能是某特征的优化，或者产品活跃度的提升。

市场部负责人的 O 可以为「提升产品的市场影响力」，KR 便可包含对行业会议、媒体报道、新媒体运营相关；

销售部负责人的 O 可以为「销售额提升到xxx」，其中便可包括客户数量、新客户拓展和老客留存等几个方面。

若上级KR的分工清晰，不同部门负责人可按照分工将上级KR转化为自己的O。

再用以某CEO的OKR为例。

产品负责人O：迅速加快产品反馈收集和迭代速度

销售负责人O1：销售线索数量大幅增长

销售负责人O2：大幅度提高新客户签约成功率

人力负责人O：快速招聘高效人才，补齐销售团队短板

当我们在写O的时候，可以参考以下几条准则：

1. 目标一般为定性描述

用文字而非数字，比如目标“销售收入提高20%”，可以修改为“提高销售收入”。

2. 明确行动方向

目标最好以动词开始，指明行动方向。但不要在目标中使用“协助”“帮助”“参与”“支持”等责任不明确的动词。

3. 责任范围可控

目标不要太超越能力资源范畴，至少有50%的信心完成；不要太空虚要具体，不要写几年内都无需更改、换成其他不同组织也完全没问题的。

4. 在对应周期内是可完成的

如果一个项目可能持续几个季度，那么要明确季度内达成的结果(即交付物)。例如一季度目标应该设定为“完成概念设计”，而不是“成功完成x项目”。如果是持续性的目标，例如，“打造优秀团队”是一个持续性目标，这时，可以将其直接作为目标，对应周期内需达到的成果，可以通过关键结果来界定。

5. 能鼓舞人心

目标要富有挑战，它不是增量目标。看到目标让人能有一种“不舒服的兴奋感”。善于使用“形容词”，激发员工动机。

6. 精简

目标更像一个“大标题”，或者“一个口号”。通常，一个目标不要超过20个字。

KR 的撰写体现了对于 O 的实现思路，不同类型的 O 有不同的拆解 KR 的思路。即使是同一个 O，由于工作思路不同，也可以进行不同的拆解。

我们对实际工作中常见的 KR 进行归类，得到以下常见的7种 KR 类型，供你参考：

制定基准线指标的关键结果是为了得到一个初始值指标，用作以后的参考数值。一般是一个从0到1的过程，先找出影响某结果的核心因素，然后再建立这个因素的评价体系，在下一个迭代的时候，便可以设置一个改善型数据。

举个例子，某公司想要提升培训的满意度，但发现之前并没有这种评价满意度的方式，所以无法量化指标。因此，此时的 KR 首先就可以是"建立培训满意度标准"。

此种类型的 KR 还可以是：

❖ “建立培训满意度衡量标准”

❖ “建立供应商质量衡量标准”

❖ “建立净推荐指数的新算法”……

这种 KR 是基于某种特定数值的增加，一般是基于比较成熟的指标体系，只需要做到比以前更好就好。

例如：

❖ “销售线索增加5%”

❖ “销售订单增长20%”

❖ “用户增长20%”

❖ “核心功能采用率增加50%”......

这是一种对逆向风险的规避，对一些错误的容忍程度。

例如：

❖ “客户流失率控制在10%以内”

❖ “财务报表错误率控制在3个之内”

❖ “客户投诉控制在2%以内”……

临界值目标指标有一个数值范围，包含可接受范围内的最小值和最大值。

举个例子，某咨询团队提供的咨询服务按小时数收费。为了达到更高的性价比，VP 希望团队成员每个月至少有 60% 的时间在做对外付费咨询，她把这个称为“咨询利用率”。

但是团队成员除了对外咨询，还需要花时间在内部参与一些不产生直接收入的活动。因此一旦“咨询利用率”超过了90%，就会对员工的工作满意度产生消极影响，甚至影响到对外咨询的质量。

因此，她定了这样一条关键结果：每个月的“咨询利用率”维持在60%到90%之间这是一个临界值目标指标，因为它明确了可接受范围内的最低数值和最高数值。

此类型的 KR 还可以有：

❖ “员工每周工作时长控制在40~55小时之间”

❖ “员工流动率控制在10%~30%之间”

❖ “公司市场费用占总成本的费用控制在10~30之间”……

过程策略是衡量一个目标达成过程中的关键策略的数量定义。

例如某产品部门的一个目标是“提升用户产品体验到 95% 以上”，此时要定义的一个关键策略便是启动用户体验的用研，找出影响用户体验的核心指标。如“启动首次登陆的3项用研，找出影响用户体验的核心指标”。

此类型的 OKR 范例还可以有：

❖ “描述客户旅程，建立客户旅程画布，并在10个以上的新客户身上进行验证”

❖ “找出3项以上影响用户体验的核心指标”

❖ “启动首次登录体验的3项用研，符合预期比例达 50%”

里程碑式关键结果可以解释为是目标完成过程中的关键节点，这类型的 KR 不强调绝对的量化。

例如：某销售 VP 要在某地开一家新店，以建立该品牌在当地的市场形象，因此他制定了这样一条关键结果：

“在某地新开一家分店，雇佣一个全职员工来接待该地区的第一位客户。”

这就是一个里程碑式的关键结果，因为这种情况不能设定衡量指标。里程碑式关键结果还可以进一步拆分，可以拆分成数个过程策略型，定义出0~1的关键节点。

其他范例：

使命激励性的 KR 一般是描述一种有感情、有温度的实现场景，从而激励自己或者员工去完成工作。

例如某公司想要实现公司利润上涨，并没有把公司目标定为“公司利润增长XXX千万”，而是定为了“让公司 50% 的小朋友达到年薪 30 万以上”，这样每个员工能够直接看到努力工作的结果，工作的动机是为了自己而不是公司。

此类型KR的其他范例：

❖ “让公司 50% 的小朋友达到年薪 30 万以上”

❖ “和 50% 以上的客户成为互相学习的伙伴和朋友”

❖ “通过游戏向 3 个以上的海外国家传达我们的三国文化”

以上7种KR的类型，基本囊括了企业实际的常用场景。这里我们再用一个虚拟案例，让你在写OKR的时候更有体悟。

今天跟大家分享了不少，最后提醒大家在操作过程中的几个坑：

第一，OKR可落地，前提是企业的战略必须清晰、层层分解。我们可以通过共创的形式，拉通核心管理团队的职责目标，形成OKR后，逐级撰写对齐。

第二，日常需要有定期的OKR跟进复盘会，确保目标不是挂在墙上的，才能做好目标以及策略的调优，保障战略落地。

第三，OKR的考核要基于员工的日常表现，整体完成情况综合评估，例如被考核人“岗位职责”的履行情况、工作产出价值、关键行为及员工横向对比的情况等等。

以上，祝大家都能达目标、打胜仗！

· 制定O的时候，怎么做好目标共识和拆解？

· 制定KR的过程，如何拆解目标和关键里程碑？

· 三板斧是个高效的场域，从定目标到拆目标，拓展业务思路、激发个体能量。

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