可口可乐、宝洁都在用的OGSM：一页纸打通战略到个人绩效

原创高维学堂科学创业派

► 高维君说：

OGSM方法由德鲁克提出的目标管理理念中演变产生，如今包括宝洁、可口可乐和玛氏等世界500强企业都一直将其视为规划策略的主要工具。

这一方法究竟对我们有何借鉴之处？复杂的计划真的能用一张纸说清楚吗？在运用OGSM的过程中我们又该注意些什么呢？

来源 | 高维学堂《OGSM战略落地体系》

主讲 | 袁园

编辑 | 高维君

一般而言，公司的创始人们都身兼数职，难以腾出精力做重要的事情，这时候就需要搭建业务体系。我认为，只要你的公司人员超过150人，就要开始建立公司的愿景、使命和价值观；只要超过30个人，就要考虑将某些部分体系化运转。

然而创业公司业务体系搭建通常有4大痛点：

第一，体系不完善，你可能有目标，但是没有拆解，或策略没有让下面每个人达成共识，或组织的激励没有配套上，后来发现各个环节出现一些断层；

第二，无规范指引，只在有需要时才去摸索，花费大量时间；

第三，人员水平不一，每个人对战略的理解不一样，有些人甚至连方向的指引都出错；

第四，过程不可控，每个人都不知道其他人在做什么，配合起来十分困难，而且缺乏时间沟通。

德鲁克说过，“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’”。种一棵树最好的时间是十年前，其次是现在，我认为，搭建业务体系做年度规划最好的时间，也是现在。而且，越复杂、越困难的项目，就越需要清晰、简明的计划，OGSM就是最简洁高效的方法之一。

NASA曾用OGSM来完成登月任务

最早启用OGSM的是美国国家航空航天局(NASA)。在20世纪五六十年代，美国和苏联正在进行一场轰轰烈烈的太空竞赛，当时世界上第一个人造地球卫星是由苏联发射成功的，这对美国民众的民族自信心和自豪感无疑是一个打击。

时任美国总统肯尼迪为了增强民众的民族自豪感，提出要在10年内将美国宇航员送上月球，再把他安全的送回来。这是一个很宏大的目标，当时美国的方法技术都不如前苏联，他提出来后有58%的民调都显示反对。不管民众怎么看，肯尼迪跑到莱斯大学发表了关于航天计划的著名演讲。

他演讲的题目叫做《We Chooseto Go to the Moon》(我们选择登月)，将这话很正式的说出去后，引起了全球轰动。这场演讲也是美国历史上最著名的演讲之一，被视为美国启动登月计划的开端。

当时整个美国都非常振奋，为了这个共同的目标，NASA用了OGSM“登月神器”，把一个宏大的愿景拆解成不同策略，再到一步步可传承的计划，以及各个部门每一个人要做的具体事项。

肯尼迪成功地将每位NASA人的日常工作纳入了登月计划这个宏伟蓝图，每个人也都清楚如果实现了团队的目标，他们就为人类首次登月的壮举做出了贡献。后来的故事我们大家就都知道了。

其中还有一个挺有意思的小插曲，当时的副总统约翰逊去视察进度，见到一个在拖地的阿姨，然后他就跟她打招呼，说你在干什么过得怎么样，他以为阿姨会说我在拖地，但是没想到阿姨回答的是，“我在帮助送人类首次登月。” 约翰逊感到非常振奋，他觉得这个目标不可能不实现了。

这个就是OGSM中的O，Objective目的,只要公司的每个人都知道那个目的就够了，先把朴素的道理跟大家讲清楚，然后每个人做好自己的事情。

许多欧美、日本的顶级公司差不多半个世纪以来都一直在用OGSM。最早用的是日本的一些汽车公司，像丰田之类，因为汽车生产环节太多，时间不一样，OGSM能有效拉通需要配合的环节。后来更多的公司包括宝洁、可口可乐和玛氏等世界500强企业，发现OGSM太好用了，便一直沿用至今。

OGSM到底是什么？

OGSM又叫“一页计划书”，是一页拉通战略到落地的一个关键工具。

它是战略规划和执行管理的工具，但它更是一个对齐认知的沟通工具。它非常简单，由4个英文单词的首字母组成。

第一个，Objective，目的，目的是定性的，以文字来描述期待达成的目的是什么。

第二个，Goal，目标，目标是定量的，用数字来描述你的具象化目标是什么。

第三个，Strategy，策略，就是你选择什么，去达到目的和目标。

第四个，Measure，衡量，就是切割之后的更小的一些衡量指标，M是对准S的。

如果觉得OGSM拗口，可以把OGSM的中文字加在一起，叫做“目目策量”，帮助大家加深记忆。

“目目”是“What是什么”，只花20%的时间，用来做计划去哪里，那是老板们和管理团队要做的。但是每一个层级要花80%的时间在“策略”和“衡量”，用来思考“How怎样做”，才能实现目标。

接下来再分别展开讲一讲。“目的”的话，是给到整个组织一个非常形象生动的画面感，成功是什么样子的？比如肯尼迪总统说的是“我要人类第一次登月”“他要活着去，活着回来”，这个目的就非常清晰。

这就是CEO要去做的最重要的一个事项——描绘一个成功的、很有画面感的画像，让基层员工也能够很清晰的明白这个公司要去哪，什么叫成功。这是定性的。最好是一句话，像“We Choose to Go to the Moon”这种，可以稍微长一点点，但不要两句话。

第二个，目标。具象化的目标是什么？这个“目标”是对准“目的”的，不能断层。如果你的目的是要做“令人安心的物流伙伴”，目标就不应该是营业额，而应该是行业排名第一的送货准时准确率之类。

然后“策略”是什么？为了达成这个目标，需要做怎样的选择和聚焦，这就决定了你必须要取舍。所以我建议整个公司层面“策略”最好是3-5条，不要超过5条。其中有4条是业务线，有1条是组织线，组织线也很重要，没有组织线支撑不起前面那4条。

“策略”是环环相扣的。如果你选择要攻占年轻人心智，就证明其实你放弃了对成熟人群的投入。那么最后的“衡量”，这些具体的被切割的更小指标，也需要对准“策略”。

案例1：某养生食品连锁机构的OGSM

举个例子。某养生食品连锁机构的OGSM，它的“目的”是通过为顾客创造愉快惊喜的购物体验，获得差异化优势，这个是它对成功的一个定义。那么它的关键词是什么？“愉快”“惊喜”以及“差异化优势”。

再看它的三个“目标”， 1.提升顾客满意度：>90%；2.提升目的性品类销售占比：+5%；3.提高忠诚顾客群回购率：+10%。这三个目标都对准了前面的关键词，没有脱节。

再看策略，都是通过做什么事，达到怎样的一个方向，它也是定性的。

第1条策略：拓展能创造顾客惊喜的真正独特/明星商品（比如养生汤、美颜露），作为目的性品类的基础。这一条策略去到衡量指标，那么通过的那个地方和达到的那个地方，它就开始有承接。

这条策略对应两个衡量指标，1.开发上线8个目的性品类产品；2.目的性品类销售额：XX千万，才证明这个公司真的为顾客创造了惊喜。

接着再往后，他还可以把这个策略变成很具体的动作，比如：

1. 3月10日，完成8个品类开发和客户试用；

2. 4月，上线并完成“goldenstar”整套宣传方案。

到具体计划的时候更是变成了基层员工也能听得懂的话。所以他把前面这个很宏大的目的，从“大概感觉知道”变成封闭式的一个动作，某月某日做什么事，再挂上具体的人和时间，这个事就变得很靠谱了。

第2条策略是设计并落实独特的制造客流的活动，尤其是“周六特卖场”。通过线上线下联动，给下面一个指引，要达到的目的是带来新的客流，那么他衡量的指标就应该是新的客流是多少。

所以线上活动参与率50%的衡量指标也是瞄准了策略的，再切割成更小的指标，周六特卖场销售增长多少等，也是衡量策略到底做得好不好。

像周六特卖场销售增长率这一条指标，它还可以对应两条具体行动：

1. 重新设计周六特卖场的动向、布场和活动套装；

2. 4月，和新品类一起开展新活动方式。

综上，他把前面一个大的目的、目标变成了最后要做的几个方向，再去一环扣一环，然后最后实现。

再比如宝洁，也是用OGSM做全球的战略规划。每年我们都会接到一页纸，然后就会用OGSM去拆解到每个国家、每个品牌、每个人他自己要去做的一些事情。宝洁的目的这么多年都没变过，就是提供具有名牌商标的产品、卓越品质及价值观的服务，提升全球消费者及后代的生活。

虽然看上去很简单，但实际上是它的战略定位，你并没有看到宝洁说“价廉”之类的话，也没有去卖一些很低价位但能吸引更多人来的产品，它是要改善消费者的生活品质，因此所有做的事情都不会与这一目的相违背。

这么多年宝洁的目标也基本上没怎么变，经营收入、每股收益、净收入的衡量指标，要求每个品类在每个国家都必须排第一和第二。

然后策略会分得更细，一个是赢在哪，然后如何赢。因为宝洁是全球性的多品牌运作和多地区运作，多达300个品牌和180个国家和地区，所以它先聚焦，选全球哪里，再然后是如何赢。而我们不一定要用这个方式，我建议大家做5个策略重点就足够了，再后面的衡量就对应这个策略来写。

那么，OGSM究竟该怎么去使用呢？

OGSM的特点：
强逻辑、易操作、高弹性

第一，强逻辑。OGSM上下逻辑很强，左右拉通也很强。它从上往下层层传递，上一层的策略、衡量是下一级的目的、目标。公司层级的策略、衡量分别是定性和定量的，假如我是部门层级，我的目的和目标也是定性和定量的，我直接就把它承接下来了。

比如，上一层有5个策略，其中有2个是跟我业务部相关的，我们如何确保它承接。凡是跟我相关和主导的，我就把上一级策略、衡量要求我做的事情，一字不漏抄下来，这样就不会发生偏差和漏洞。

抄下来之后，我5条策略有2条是抄老板的，有3条是我自己要写的。同时我永远能够辅导下面的人，能确保他将我的策略衡量变成他的目的目标，也不会遗漏。

再接下来就是因果关系的环环相扣，它每一块都是一环接一环，后一项都是对准前一项拆出来的。如果你的策略到位的话，你的目的一定能达成，你的衡量到位的话，你的目标一定能够达成，在设计的时候，要设计成它们是充分的关系，后面做到了前面就能够做到。

然后，后面的行动计划又是策略的一个分解，变成各个步骤，上下就不会漏，左右就会拉通。

还有一个，就是它以策略为主，重要是如何做。

我的目的目标把老板的策略衡量抄下来了，但是我还要花80%的时间想我怎么才能够做得到。

然后我反过来跟老板说我要做这些事情，这里面有个思维方式的改变，叫推导。根据老板给我的一些期望，我推导出来应该做什么事情，反过来积极主动的跟老板去进行汇报，所以我的关键点是在于告诉老板怎么做才能做到。

OGSM还非常容易操作，不需要进系统，用Excel、Word或PPT都可以，甚至拿一张纸出来画七八个格子也行。

但是这张纸为什么这么重要，每个人每个事情都应该有OGSM一页纸，因为这是一个思路。

OGSM一页纸是大家彼此的一个承诺，它把你脑子里面的一个具体形象变成我自己的一个画面感或构想，所以大家就能够对齐，容易达成共识。

它的高弹性又在哪里？

它其实可以随时进行调整，一聊发现策略是不是要改一下，具体行动是不是要改一下，聊聊就大概知道怎么做了。

OGSM简洁、清晰，
易于向下传递/跨部门沟通

OGSM如何让公司形成一个有机运转的整体机制？因为它简洁清晰，就一页纸，所以它用来向下传递、跨部门沟通非常好用。

OGSM用三大模块就能够串起整个公司运作，第一是规划，第二是执行，第三是跟踪。

规划就是各个层级都有自己的OGSM；执行就是具体计划，分步骤分要素进行，公司有主计划，部门有行动计划，个人有具体计划；最后用公司记分卡、部门记分卡、个人绩效跟踪，就串成了一个有机联动的整体。

那么，关键点在哪？宝洁每天都用这页纸，我们已经形成了肌肉记忆，随时的任何事情，包括项目、会议、年度规划、月度规划等都离不开一页纸。

我们的习惯是没有一页纸，就拒绝沟通。如果把这东西植入你记忆，就会发现有多好用。

为什么OGSM 50年60年来都在宝洁长盛不衰，更被喻为神器？因为它简单，每一个人都能用到极致，这是让它拥有最大生命力和发生功效的关键。

案例2：某方便面公司的OGSM一页计划书

举个某方便面公司的例子。它的目的是打好方便面市场基础，进入新事业新品，3年内市场排名第三。然后它的目标就是年利润率、人效、员工敬业度等方面。

其中业务部门关键的策略是：

第一，产品结构优化，提升中高价产品销售占比。它的衡量指标对应的就是中高价产品的销售占比。

第二，人效的提升。

1、建设强势市场，提升四、五级市场占有率；

2、销售管理升级，建设销售管理信息平台，提升销售效率。

它的衡量也是对着策略来设计的：1、强势市场建设达标数量、四五级市场铺货；2、销售数据准确及时率。

从公司的OGSM传递到业务部门的OGSM，作为业务部老大，我先把前面公司要求我做的目的目标一字不漏的都抄下来，先僵化固化，然后再优化。

之后我就要对准上一级对我的期望，去想怎么做，才能够达到这个目的目标。

公司说要提高中高价产品的销售占比，我的策略就包括3点：

1、加大对业务人员和经销商15元以上产品的铺货激励；

2、容器面特通铺货专案实施；

3、学校专卖店突破。

然后衡量就对应这三点变成一个个可量化的指标。

同样的道理，我的OGSM完成了之后，下面也会有一个人专门负责15块钱的产品铺货激励对他的期望，他就抄了这条，然后他就把15块钱产品的销售占比和出货率百分之多少变成他的目标。

如果一开始用OGSM觉得比较难发挥，自己还不是很熟，你就可以要求每一级都抄，首先确保不抄漏，然后他拿着他的策略衡量方案来找你，我们就知道NASA登月和扫地为什么能一层一层传到下面了。

案例3：宝洁全国零售运作团队一页计划书

再举一个我的真实案例。当时我在宝洁做全国零售运作团队总监，写的OGSM一页计划书，这页纸还包括具体计划、负责人和时间，还在最后加了一列，叫跟踪，用了不同色块标识。

红色代表有风险的；黄色代表有风险、但可控的；绿色代表没有问题的。每年我都会做一张量表，然后会在年度规划的时候花较多的时间，把表上面的OG抄下来，再和我的团队去讨论SM和具体计划。

整个管理团队先讨论这些，然后大家再认领自己的一些项目来做，这里面很多是他们本职工作以外的一些项目。

因为一个部门要把这些事项的目的目标都完成，不能只靠每个人做自己的本职工作。养成习惯后他们抢着认领的部分，一定是自己感兴趣和擅长的地方，然后每个事项都对应了一个具体的负责人，加上计划、时间，我再去进行跟踪，这样承接落地就有了抓手。

原本是团队一个很庞大的事情，用了OGSM之后，一页纸就能够看上下至少三层的进度和计划的重点。而且红黄绿标识也很好用，十分高效，回顾的时候我只要看一眼红色，然后去问他哪里出了什么问题，需要什么支持，就能够快速掌控最关键的一些问题点。

宝洁这一套OGSM跟一些其他的工具不同，最关键的地方是一定要加上具体计划、负责人、时间和跟踪。好多做战略的公司只做到有OGSM就以为够了，至于负责人叫什么名字无所谓，觉得大部分策略自己都很清楚，也和管理团队沟通了，想不明白为什么后面落地不了。其实这是一个很朴素的道理，你没有把事项落到一个人的头上，谁来做呢？

只有做到每一个层级的OGSM都有具体负责人、具体事项，什么时间交什么东西清清楚楚，而且随时能够将红黄绿标识出来，那么所有事情都在你掌控之中，每一个承接人也都了然于胸。

OGSM让你的所有交谈都能有的放矢，所有资源都是有承诺、有抓手、可回顾、可复盘。因此我建议每个公司都要推行OGSM，而且最好是从公司层面一直实行到个人层面，否则的话一定是很低效的。■

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