—— 此文所为何来?
对实践Scrum的敏捷团队,说起Scrum Master,众人自有层出不穷的内心OS。有已进入敏捷转型深水区,对Scrum Master寄予厚望,恨不得这个角色能肩负起历史使命带领团队一飞冲天的。自也有一声“呵呵”一个礼貌的微笑,“算是个团队小秘书?”的。请放心,笔者不敢来自找没趣企图统一认知,只寻思着平常工作中接触了那么多的SM及研发管理者们,能否从他们身上锊出些道道来。
此文目标读者如下,请各位对号入座:
有志热血欲大展拳脚的SM们
被迫无奈做了这个角色万般煎熬的SM们
手握重权的研发管理者们
在敏捷道路上艰难跋涉的项目管理者们
开头为何会提到两种完全迥异的内心OS呢?来源于⇩
—— 一场关于SM在组织中定位的讨论
笔者联合PMO前沿在社群里发起了一场关于“SM在你组织中的定位与作用”的讨论,参与讨论的为来自国内不同行业公司的项目管理人员。
讨论中几点发现分享给大家,即使不够全面,也能从一定程度上了解一些“行情”:
【兼职or专职】:几乎99%参与讨论者所在公司的SM均为兼职Scrum Master。
【SM价值定位】:出现了三种不同的定位方向:
As a SM —— 同Scrum框架中对SM的角色定义,推动迭代运作,帮助团队消除阻塞,赋能团队等。
As a PM —— 偏流程与项目管理向的,项目交付与流程优化。
As an Aid —— 拉拉会与催催命的“工具人”。
【轮流】:固定担任与团队成员轮流,两种都有。
这场讨论反映出的,是不同组织对这个岗位职责的定位。
不禁让我仔细回想了工作中接触过的形形色色风格各异的Scrum Master们,从我们这些SM的个人风格出发又会有什么新发现呢?⇩
—— SM众生相
众多的SM们,以非常不严谨的风格划分,可分为以下几种类型:(此划分仅为笔者兴趣使然,对其科学性概不负责)
这类SM扮演了一个称职的主持人角色,完美匹配上一趴对”拉会“型SM的职责定位。当然,麻雀与夜莺也是有区别的。好的小鸟绝不仅是定点打鸣按时敲钟,优秀的引导技巧,带动团队积极参与迭代活动,串场串得好也是一门技术活。团队里有一只七巧玲珑的百灵鸟,也是一种福音。只是,仅此而已。
这种风格的SM,好似“中了Servant Leadership(服务型领导)的毒”。呕心沥血任劳任怨奉献自己的光和热,团队中各种杂事琐事通通包揽,其他成员不愿做的脏活累活也一概接收,确实身体力行为团队排除一切“干扰事项”。只是,对兼职SM尤其难,结果如何成就感如何属实看造化。
看名字就知道,这种风格的SM是True Leader了。迭代跑起来只是基础操作,有着带领团队打仗的自觉,身先士卒是一方面,排兵布阵运筹帷幄是另一方面。这样的SM,即便任职最初只是虚拟领导角色,其后也逐渐成长为被赋予职权的管理者。
不同组织的岗位定义也好,不同SM的个人风格也罢,有什么可取之道呢?⇩
—— 压榨剩余价值?还是培养管理人才?
既然国内如此众多的企业,出于各种因素考虑,Scrum Master角色都为研发人员兼职担任,那我们这些感觉被“压榨了剩余价值”的兼职SM们该如何自处?研发管理者们又能如何对待这种情况呢?
咱们从「对事」和「对人」两方面来琢磨琢磨:
不难发现,很多把SM职责定位于“拉拉会“,实际底层观念是,敏捷或者Scrum本身就只不过是”加了几个会“而已,因此“多”出来的这个角色的作用可不就是“拉拉会”而已吗?更别说还有充斥于各处认为“敏捷是舶来之品,在国内水土不服”的论调。
“举头三尺有神明,咱不背这个锅!”敏捷得叫冤了。菜做糊了,全怪锅不好,锅背了锅。
短迭代,快速发布,有planning、站会这些会议,就敏捷了?这样的转型不过只是有了一个敏捷的花架子,徒有其形,未得其章。SM职责与价值的削弱,透露出的哪里只是这个角色的缩水。
所有迭代活动的重点都是充分的讨论与互动,激活团队自驱,不断通过自察和反馈持续改进。只有一个例行公事主持会议的SM,自然大家越来越走过场。甚至可能因为“打了两份工”而捞不到一点好处,一肚子怨念呢,既没做好SM,还影响了研发本职工作。
要形神兼备,那还得从人抓起。敏捷灵魂之一,是对人的关注,以人为核心驱动。
既然无法改变现状,何不在“逆境”中抓住契机逆势而上?而契机就是,好的SM,尤其是兼职SM,完全可以作为组织储备研发管理人才的资源池。
换句话说,培养SM,从某种程度上也是在培养研发管理人才。
笔者曾对组织内几十名SM及其MGR进行了一个调研,问题只有一个:“担任SM以来,你/你的员工最大的变化是什么”。
参与调研人员角色占比为:
而当对SM们和MGR们的回答,分别进行词频分析的时候,结果出现了惊人的一致:
「团队」、「大局观」、「全局」最为瞩目,而「流程」、「能力」等也是被屡屡提到的高频词。
截取分享一小部分:
这与笔者曾经访谈过组织内无数优秀SM的结果不谋而合,几乎所有SM都会提到一点,在担任SM之后最大的变化是有了全局视角。不再只盯着自己负责的一亩三分地,而已经习惯地从团队整体视角考虑问题。
再看这些提到的变化,我想不必详解也会有共识,可不就是一个组织对研发管理人才所要求必备能力的组成部分吗。当然一定有技术大佬会认为“技术好才是研发人的首要”,没错,此处绝没有否定技术的重要性。技术专家是一条路,而管理者却不仅仅是技术好就够了。
还记得《管理3.0》那只很经典的“六眼怪”吗?
对运用敏捷方法的“人”提出要求,需要思维模式和价值观的支撑,才能真正理解并运用敏捷。作者Jurgen Appelo给出了一个具有六只眼睛的异形生物,并取名为“Martie”,代表了运用“敏捷”方法的人应该所具备的六种思维模式:
Energize People 有效激励
Empower Teams 赋能团队
Align Constraints 调和约束
Develop Competence 发展能力
Grow Structure 结构成长
Improve Everything 全面改善
何不让我们重新审视一下SM在研发体系中的作用和地位?研发管理人才所需能力与一名好的SM所具备的能力有很大的重叠,一名好的SM具备的能力绝对有研发管理人才的潜力。
那么话又说回来了,对人的培养,只是一种成本支出吗?
兼职SM的驱动力,来自于这个角色能给他带来什么。老板的认可?升职加薪?当然希望有,但也不仅仅在此。短了说,从仅能把控个人结果到可推动团队结果的改变,难道没点成就感?长了说,诸如系统思维、深层思考、团队管理、沟通协调等等一系列底层可迁移能力,在任何组织任何岗位都是职业进阶的垫脚石。
而从SM的成长中,组织又能收获什么呢?只靠自上向下的“命令”“分配”“指挥”式的管理,很难激发团队热情。摆脱“工具人”,以一个领头羊带动团队,不仅仅只是完成迭代交付任务而已。真正需要撬动的,是激活研发团队自下而上的驱动力,提升组织效能,给组织发展提供源源不断的能量。
—— 从蛰伏到狂飙
作为Scrum Master,可以选择放大这个角色对自我的历练;作为组织和研发管理者们,可以选择放大这个角色对团队的引领与“刺激”。
是沉没成本还是撬动杠杆呢?
充分利用好“一人分饰两角”的Scrum Master,无论对组织还是个人,都是一笔不错的买卖吧。
END
卷福
“学院派”与“野生派”共同灌溉的项目经理&敏捷教练
PMI认证 ACP
Scrum Alliance认证 CSP
ICAgile认证 Agile Team Facilitation
ICAgile认证 Agile Coach