前言:《培训人的底层逻辑》手册是由培训空投公众号发起,7位资深培训专家参与,共同共创、撰写。是一本以培训管理人视角切入,适合与培训管理人阅读、学习的培训底层逻辑文档集。本手册包含理解业务、学习成长、培训专业三个模块,17篇文档和模型、方法论等。每篇文档采用固定的结构为读者进行方法论的详细解读。
本文为《培训人的底层逻辑》手册系列第14篇文章——【14】培训专业的逻辑之一页纸项目管理
一页纸项目管理是让项目利益相关人了解项目情况的一个沟通工具;一页纸项目管理为项目描绘了一幅高度可视化的项目连锁图。通过展示、讲述并连接项目的各个组成部分,它让利益相关人能马上清楚项目计划及绩效。
培训的很多工作都是以“项目制”开展,掌握项目管理方法和工具有助于高效的推进和开展培训项目。一页纸项目管理是一个简洁、高效的项目管理方法,使用人数众多,备受好评。对于培训人的价值:一页纸项目管理方便培训管理者做年度培训计划的设置和呈现,一目了然,也适用于在学习项目时更直观的向利益相关者展示计划。
1.提出者:克拉克·A·坎贝尔,OPPM国际公司的创立者和CEO,同时还是犹他大学商学院的讲师。他是OPPM系列畅销书的获奖作家。他向美国多所大学、清华大学以及北京大学的毕业生讲授OPPM的作用和操作。他曾为美国、英国、加拿大、中国的众多公司提供过咨询服务。2. 关于一页纸项目管理相关书籍:《一页纸项目管理》、《一页纸项目管理:IT篇》、《一页纸项目管理:执行篇》、《新版一页纸项目管理》等3. 标准模型图:
1.使用场景:年度培训计划展示、学习项目展示、培训项目落地管理等,帮助利益相关者通过一个表格快速清晰项目的规划、利益、风险点等因素。第一步是提供关于项目的基本信息,将其写在表格顶部的长方形处.包括以下部分:项目名称、项目经理、项目目标、项目报告日期- 在项目名称中加进项目目标是明智之举。通过命名可以加深参与者对项目目的的认识
- 项目经理说项目的最高负责人,必须明确主管人,这个人必须说负责人,而不是指导,顾问,或是组织内全职员工以外的人。
- 找到把项目分配给你的人,弄清楚项目目标到底是什么?
- 通过两个问题来弄清楚项目目标 您想从这个项目中得到什么or我们如何衡量项目进展
- 阐明项目目标并不是主管项目的你一个人就可以完成的,也不是来自上层的指示。应该由项目的利益相关者来做,共同完成。以保证大家对于项目目标是接受的。是一个共同承认的结果。
现在假定你就项目经理,你的下一步就是列出团队成员。谁会为项目工作,项目各部分的负责人是谁?这些人是项目主要组成部分的管理人员,也是关系到项目管理成败的人。- 你的团队将由负责人和助手组成,负责人对每个主要任务负主要责任,而助手对每个主要任务承担第二级或第三级责任。
- 尽可能地控制负责人和助手对数量,一般3-4人就够了。
- 你的负责人一定要是能干的执行者,会主动出击(积极主动的负责人对项目执行有很大影响)
- 作为项目经理你必须要知道你的负责人能将多少时间投入到项目上,确保时间到投入项目才能有更好的产出
我们把它看作中心、焦点、所有要点的集合处,我们还可以把它比作从头到尾指引项目的指南针要点:
- 召集你的团队,介绍项目的总体情况,然后讨论一下矩阵的各方面,包括子目标,主要项目任务和风险
- 一页纸项目管理文件是查看项目的一种简化之道,因为不是面面具到,所以能被人简单,快速遵循和理解的方式,只展示上层管理者和其他人最感兴趣的,最有价值的信息
需要把项目细分成子目标。之所以称作子目标,是因为它们附属于项目的整体目标。项目目标必须具有以下特点:具体而非笼统
不过度复杂
可评估、切合实际和可检验
程度适当,有挑战
切实可行
在可承受的资源范围内
与可获得的资源或预期的资源一致
与组织规划的方针、程序一致
- 问问自己和队友:对项目最重要的是什么,是按时完成,是降低成本,
- 时间:指的是完成项目的各个步骤所需要的时间及完成整个项目所需要的时间
- 资源:指的是为完成项目你能支配的资产。通常情况下,最重要的资源是人力和财力
- 范围:项目范围明确了消费者是谁,为它们生存的最终可交付成果,评价这些可交付成果是否令它们满意的标准
第五步:主要任务
- 你必须获得所有参与者大的接受和认同,尤其对与被列在一页纸项目管理文件中的任务。每项任务至少分配一位负责人
这些负责人及他们团队的行为与一页纸项目管理文件中所显示的不一致,那么这个项目就有危险了,这时一定要却确保从负责人,组织内部其他人,组织外的顾问,项目利益相关人中寻求支持。
每项工作要明确化,以便与其他任务相区分。
任务进展是可衡量的,这样你才能在一页纸项目管理文件上记录它们的进度并做出报告
为了和利益相关人沟通,你需要足够多的任务,但是不能太多。多了不容易跟踪,少了了解不清楚
根据经验来看,项目每个报告周期平均2-3个任务是比较合适的,
在创建任务时,你一定要给每项任务搭配相应的负责人
本工具具备一定的局限性,适合沟通用 ,但是不能展示项目的方方面面
避免专业术语、缩写词、省略词的出现
持续改进,让工具来适应项目,而不是项目适应工具
第六步:任务和子目标一致:在这一步,要确保名单上列出的每项任务,在完成时都达到了预期目的,用符号来体现目标与任务的相关性。
要点:我们决定了每项任务所需要的时间,在任务旁边的格子里面画一个圆圈,每完成一项任务就添上一个圆圈在这一步我们,把任务分配给负责人,如果一项任务有多个负责人,我们要在它们之中分出主次要点 :一页纸项目管理上用文字A代表负责人,如果还有次要负责人(也可称为助手)就用B来表示,如果还有次要负责人用C来表示,每项任务的主要负责人不能超过一个,每项任务都要有一个团队内部的人负总责任,用蓝色凸显主要负责人
第十步:风险,定性问题和其他评价指标:
这个阶段主要处理一页纸项目管理中的主管或定性问题,每个项目总会有些内容难以按照时间线做定量分析。事实上预算是被孤立地放在哪里的,它与时间线、目标、负责人都没有关系,预算横道图的目的,只是让管理层能够在任何给定时间迅速、轻松地了解预算的使用情况。- 绿色表示预算之内 黄色表示超出预算但是可以恢复,红色表示超出预算且无法挽回
在项目开始时,这个部分是用来给你的计划做最后润色的。这时候,好的概述可以理清所有模凌两可的事情,弄明白所有疑问,避免所有潜在的误解- 概述的空间是有限的,这是为促使你就有所取舍地进行描述,提高讨论的效率而有意为之,高层不会去读长篇大论
- 一页纸项目管理不是一层不变的可以基于自己的需求做改动
- 一页纸项目管理方法不仅可以帮助你思考项目中的要点,也是一个非常考的展示工具
- 思考题——请您想一想:
① 你能把这个一页纸项目管理应用在培训工作的那些地方呢?③ 你接下里会把一页纸项目管理应用在你目前的哪个项目中?期待你的行动! |
参考资料列表: |
鸣谢《培训人的底层逻辑》项目组的7位专家(排名不分先后)
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