团队管理基本功：制定一个好目标！

团队管理者的基本能力包含以下四个方面，“定目标，建团队，拿结果，涨能力”。

而目标是团队之所以成为团队的基础，也是定目标的意义所在。点击下方标题，即可查看这篇文章。‍

作为管理者的你，如果没有一个清晰的目标，团队就失去了存在的必要。

今天，咱们就一起聊聊“定目标”需要怎么能做才能“看得清，定得准”。这次文章大概6000字，主要是为了清晰地跟你讲讲定目标的逻辑和方法。如果觉得篇幅长，建议先收藏~ 

定目标的前提条件

还是那句话：团队需要一个共同的“敌人”，也就是一个共同的作战目标。有了目标，影响目标达成的才是问题，不影响目标达成的都不是问题。

在目标的形成之前，作为团队管理者的你，先要梳理清楚以下的几个方面：

这个任务必须是要解决企业当前面临的障碍，或者要帮助组织达成某个阶段性结果的。你要非常清晰地理解任务背后的Why。

这个关联度不但要考虑到上级、下属的联结，还需要考虑跨部门跨团队的资源梳理与对接。

这个方面最好可以梳理清楚，不同的部门、团队或者个人，在不同的阶段，他们各自扮演的角色是什么。

就如在电影《金刚川》里，我们可以非常清晰地看到很多独立的作战单元所负责的任务可能并不见得都是上阵杀敌，但都是要为大部队向前推进提供强有力的保驾护航的，各自的定位非常清晰，行动也得到最大限度的保障。

*图源《金刚川》剧照

确实有很多管理者在布置任务的时候，使用的往往都是描述性的语言而没有明确的衡量标准。所以有这样一种情况，主管在启动会上有多么的激情澎湃，会后团队成员就会有多么的疑惑懵逼。

但你要知道，任何一场仗，每个个体都需要知道最终要打到哪里去。

光喊目标和加油打气，解决不了实际问题。有时候会反过来伤害团队成员的热情。但很可惜，很多管理者还不明白这一点，就如打仗不知道用什么方法去打一个道理。

至于怎么样才算是一个合格的路径，你可以用一个标准来衡量：竞品团队拿起你的计划来就可以知道往哪里打！

俗话说，兵马未动，粮草先行。那对于要完成的目标，手头有多少武器，有多少粮草，你得心中有数。

任务领了，但人还不知道在哪里，或者不知道用什么工具或者方法来进行支撑和管理，都会导致任务最终成为虚幻的浮云。

当然，有一些探索性的项目可能整个市场都找不到可借鉴的信息，确实不知道到底需要多少人。那只能是在探索的过程中需要不停地进行总结和复盘，尽快形成一种相对清晰的模式。

一个好目标长什么样？

你或许经常听到一句话：好的目标要做到“上接战略、下联绩效、全员High爆”。咱们来拆开讲讲。

所谓“上接战略”，指的是团队目标源自公司的战略目标的有效分解与承接，团队要清晰的知道自己在战略大图中扮演的角色承担的职责及目标与战略的关联，只有这样才能做到团队与公司同频共振，上下同欲。

接战略，不仅是头部管理者的事，也是腰部和腿部管理者要做的事，只是执行的颗粒度会有所差异。

用业务来举例，简单理解就是各个业务单元的业务目标加起来必须大于等于公司整体的业务目标。只有这样，最后才有可能完成公司的最终目标。这些落到各个部门再到各个团队各个小组，落到团队个人上也是适用的。总结来说，就是目标要层层拆解到最小生产单元，所有的人方向一致，目标一致，共进退。

而在头部三板斧中，专家会帮助大家梳理战略定位、战略目标，拆解到战役路径，并匹配出组织战略和人才战略，最终绘制出一张战略大图和战略屋。

“下联绩效”说的是团队的目标是明确的、直指业务达成的关键要素的，实施路径清晰的，结果与过程都是可追踪可考核的。一个清晰、明确、可衡量的目标，最好有整有零。

同时，在指定绩效的过程中可以考虑两个方面，一是目标打通，即能看见团队成员甚至是自己的上级、上级的上级的目标；二是目标通晒，即相互之间晒目标。

 “全员High爆”，是指团队对于目标的解读要与公司愿景、个人的梦想、团队的梦想链接在一起。团队目标的达成，既让服务客户的价值得以实现，也让公司、团队、个人的梦想与价值得到了实现。

另外，目标任务具备一定的挑战性才能激发团队的向心力与战斗力。员工能不能投入到目标中去，是产生结果的重要因素。如果目标能够点燃愿景、激发兴趣，那就成功了一半。

很多人都懂<SMART原则>，但这个“A”（可达到的）往往过于理想化，这时需要多加一个“s”（分步骤的），增强渐进性，所以我将它延伸为<SMARTs原则>：

S：Specific，具体的。3-5个指标，切中要害不笼统。这里必须唠叨一下：任务的目标权重不能设置太多，3-5个就足够了。因为人的关注度很难做到面面俱到，关注点太多，容易忽略重点。

M：Measurable，可衡量的。数据化或者行为化，验证的数据和信息是可获得的和共识的。

A：Attainable，可达到的。激进且务实（中供铁军都有Base，Jump，Dream三个目标）。

R：Relevant，相关联的。上接战略，下联绩效，链接到人（职责、能力、成长，等）。

T：Time，有时效性的。有检查时间节点和截止日期。

s：steps，分步骤的。这是我们建议要同时考虑的一个层面，特别是针对一些周期比较长的目标任务，需要分阶段细分步骤。比如：设立基于全年目标之下的月、季度目标。

一个好的目标在其设立过程中，往往经历几个步骤。这里的五步法供你参考：

从以上这个流程来看，一个好的目标，一般具备目标描述、关键结果、关键行动、衡量标准、所需资源、主负责人、结束时间、检查节点这八个要素。

这里推荐使用甘特图这个工具，它能表达出一个目标的所有要素，而且在任务管理的条理性上会有不错的帮助。

好目标怎么定？

当你知道了什么是好的目标之后，咱们来说说目标制定中的几个动作：

基于公司战略的分解与承接，生成部门的业务策略。

※ 看市场：因为市场是动态的，竞争也是动态的，所以需要对市场状况进行动态分析。

※ 看自己：产品或服务所能给客户提供的价值是什么？解决了客户的什么问题？企业或团队当前的组织能力所能达到的价值实现能力。

※ 看客户：自身产品或解决方案相对应同行竞品的优缺点是什么？护城河又是什么？同行竞品的动态与发展等。

你可以从这几个角度去思考客户的需求：

※ 怕什么：“最烦的就是……”，或者是客户说不出来的担心与顾虑。

※ 想什么：“应该是……”，当然，也需要有相对清晰一点的评价标准。

※ 梦什么：“如果……就好了”， “要成为……”，甚至可能有一些连客户自己都不知道的。

我曾经在跟一位企业家聊天的时候问他，为何创立这家企业？他其实一下子并不能很清晰地总结出来。但经过基于这三个问题的多层深问，发现他内心最深处是想实现很大的社会价值的，他有异于常人的情怀。

所以基于以上三个问题的答案，往往可以得知我们自己要怎么做能够帮助客户实现其目标，甚至有些可以借假修真。就如谁都知道迪士尼不是真的，但它真的可以给孩子们带来很多的欢乐，实现孩子们的梦想。

在阿里，复盘是非常重要的管理抓手，小到一次团建，大到双十一这种跨度达一年的项目，都离不开各种复盘。

一般有效的复盘会从项目或业务的过往历史结果来进行横向的讨论与思考，比如：

为什么输？输了哪几次？怎么打的？为什么这样打？当时是什么情况？竞品做了什么？哪些决策是关键点？哪些可以复制？

复盘的目的，最基础是不犯同样的错误，再是优化执行过程。上一个类似项目的目标达成情况和复盘，是你这一次的目标制定的参考。同时在这次项目执行的过程中，你可以不断调整阶段性的目标和策略。

在这里，我们比较建议用SWOT方法进行分析。

一般情况下，自身的优势与劣势在某一时期内是常量，但机会与威胁却是变量。而常量和变量的组合将改变竞争格局，我们需要针对竞争格局的变化做出针对性的对策。

而且这个拆分的方法，要求每一级的目标与上一层级的落地战役要有密切关联。这里面有几点注意：

※回归本源：上一层的战略作为本团队的目标根本，综合客观数据，拒绝主观臆想。

※站稳脚跟：立足于岗位的责任与结果，驱动团队自我制定目标与目标的管理。

※撸起袖子：落实于行动，逻辑要自洽，资源匹配到位。

※找准节点：明确关键里程碑与标准，明确奖惩机制，确保使命必达。

这里，给你分享一个我曾经服务过的案例。

这是一家软件公司，在2020年做到3500多万的营收，而2021年希望能突破1个亿。最终经过一年的努力，企业基本完成了业务目标，而团队规模也发展为原来的近3倍。

让我们来看看他们为什么确定这样的目标，以及如何下发这个目标的。

首先，公司的目标就是要“破亿”，增长率达到180+%，这个目标怎么来的呢？

就是基于合理的整体市场分析的结论，也就是上面所说的“三看”。

通过“三看”，这个企业回答了“以什么样的产品或解决方案，在哪个行业的细分市场和区域，通过服务多少家什么样的客户，从而达成多少的目标业务额？”这个问题。如直销部门和渠道部门都分别有了清晰的业务目标与覆盖区域的计划。

有了“具体的、可衡量的、可实现的”目标，“制定好的目标”已经成功了一半。接下来还要做到“相关联的，有时效性的、分步骤的”。

于是，这家企业确定和梳理了实施路径与流程，划出关键环节与产出标准。如他们将整个业务过程划分为两大阶段，同时在管理系统中加以明确，团队的职能划分也基于这两大阶段来进行。

同时，搭建相对清晰的组织架构。如：部门（团队）的定位、职能边界与权责划分。部门与部门之间的协同关系与衔接标准相对清晰了，内耗就会减少，提高效率。

基于组织架构、业务规模及人员效能，进行全面的人员盘点，制定明确的业务单元的团队规模，并由此延伸出支撑部门的人员结构，比如：销售运营、培训以及招聘等需求。当然，这个过程还需要有企业文化上的保驾护航。

团队每一个成员都领有自己的业务目标。对于还没组建完成的团队，其业务目标依照人员到岗时间进行合理设定，绝对不能空挂在团队管理者的头上。

与此同时，配套含有决策、沟通以及激励的管理机制。如他们采用了针对性强的大额激励物，以及低底薪、高提成的佣金激励模式。

在目标执行的过程中，定期的整体复盘，并做针对性的战术调整。比如在某个时期，人员招聘速度遇到了瓶颈。这个时候，整个公司的小政委会调整他们的工作重心，加大员工招聘的工作比重，促进团队整体战斗力的建立。

通过以上这些动作，经过一年的努力，基本完成了业务目标，但其实在此之前，他们是不敢相信自己可以做到的，这也是对士气的极大激励。

目标设定有哪些坑？

上面已经跟大家分享了好的目标的标准，和如何制定好的目标。那咱们再进一步，说说在制定的过程中，会遇到哪些坑。

目标设定能否得到好的效果，目标制定者和目标执行者同样重要，从思想和行为上都要尽量避开如下这些误区：

※ 忽略战略意图重要性：只关注眼前小团队的结果，不理解甚至混淆了战略意图，甚至认为根本没有必要去了解，没必要跟下属说明白，埋头干就完事了。

※ 下达目标时简单粗暴：对于业务不熟悉，讲不清成本逻辑与清晰的标准，导致下属稀里糊涂地接受任务，同时结果无法得到有效的跟进和保证。

※ 目标说明不清晰：对于目标完成的结果没有清晰的标准说明。这一方面可能真的不知道咱们设定标准，另一方面是可能心中有数，但没有跟下属讲清楚。

※ 缺少定期检查：管理过程中没有进行定期的检查，或者意识到时态有变化但依然不（想）做调整。

目标落地的关键点

目标设定了，如何落地进行管理，从而拿到好的结果呢？

不同的企业在不同的业务阶段所需要的绩效结果管理工具都不一样。比如互联网公司可能适合OKR，而相对传统的公司可能更适合BSC，科技公司用得比较普遍的可能是KPI。

但不管是使用哪种管理工具，其目的都离不开以下几点：

在目标结果的考核标准制定后，要跟团队进行目标结果评价标准的解读，这是必不可少的重要环节。比如：

以上内容，是我们对于如何定目标的一些理解与实际落地的方法总结。梳理一下一些关键点：

1. 好的目标要做到“上接战略、下联绩效、全员High爆”，且目标需要具体的、可衡量的、可实现的、相关联的，有时效性的、分步骤的。

2. 好的目标需要依托站在客户视角的“三看”，同时搭建相对清晰的组织架构，将目标拆解到个人。

3. 管理者在制定目标的时候，思考在前、制定框架、调节适配；同时跟团队进行解读的时候，做到全员通晒、讲清WHY、让员工反向陈述。

以上，只是“定目标”的大方向。你可以先了解一个大概，形成自己的一个思路框架，然后在实际操作中有针对性地加以运用。

欢迎在评论区留下你的看法和建议，与我们一起交流~ 

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