这套激励制度，华为坚持了20年
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2022年，疫情的反复打乱了许多企业的节奏，营收面临严峻挑战。在这样的市场环境下，一家企业实现逆势增长，前三季度净利润同比增长29.24%。
当我们采访这家企业的董事长，探讨如何在逆境中实现高增长时，他分析道，关键举措之一，便是及时调整了团队的激励制度，采用获取分享制。
获取分享制，也是华为薪酬制度中的典型一项，并支撑了十余万人的集体奋斗。今天，我们围绕获取分享制，看看在企业中，它究竟是如何实践的。
一、警惕提成制“黑洞”
讲到薪酬制度，便不得不说提成制。提成制是许多企业使用的激励机制，它是指公司将员工为企业销售产品产生的收益，按照一定的比例分配给员工的激励方式。
提成制提倡“多劳多得”，优势在于：个人业绩与个人回报清晰可算，有利于个人的冲锋。
在时代红利下，这种激励方式能够最大限度激发员工的积极性，企业也能够实现高增长。
但随着市场竞争加剧、产品供应瓶颈等诸多不确定因素，提成制引发的各种问题也逐渐显现：
全员只关注销量，忽视公司长期经营战略。员工为提高销量，其他一切可以让路，比如产品结构、利润、客户开发和客户关系统统不在考虑范围内，更别说公司的长期经营。
员工士气低落，团队不稳定。当员工实际业绩达成率低于目标值时，要么干脆放弃目标“躺平”，要么直接跟公司博弈，要调整激励方案。
员工不愿“栽树“，更愿”收割”，使企业无法开拓新兴市场。由于销售的收入只跟业绩强相关，因此他们更愿意在老市场扎根，不愿开拓更具挑战性的新兴市场。
……
提成方案如果只导向做当年的收割，没有导向增加土地肥力，这种激励模式短期可能有效，但长期来说却可能会透支市场。
基于提成制种种问题，一些企业开始摒弃提成制，尝试引入获取分享制。
二、获取分享制是什么
获取分享制：是指使任何组织与个人的物质回报，都来自于其创造的价值和业绩，作战部门根据经营结果获取利益，后台支撑部门通过为作战部门提供服务分享利益。
从这个概念我们可以看出，获取分享制强调两个核心：
第一，奖金是挣来的，不是必然的；
奖金是由公司经营情况、组织绩效和个人绩效共同决定的。
第二，奖金是变动的，不是固定的；
在公司经营好时，不同的组织绩效的奖金有差距；
在同样的公司经营情况和组织绩效下，个人奖金根据个人不同的绩效，结果也会不同。
一、控制刚性，增加弹性
华为员工的收入主要来自三方面，工资、奖金和股票，三者的比例大概是1:1:1。
控制刚性，主要体现在工资上，华为采用“最佳的薪酬”，工资是业内领先的，它要保障员工的生活所需，解决“指哪打哪”的问题。比如，90年代末，华为给员工开出4000/月工资，是同类企业的3-4倍。
当然，工资也不是越高越好，华为始终把握一个度，避免“高工资、高福利”对企业带来威胁。
而增加弹性，主要体现在奖金和股票上，这两部分收入是浮动的，与企业当年整体经营情况息息相关，具有一定的弹性。
刚性与弹性收入结合，不仅可以保障员工日常生活，还可以制造一定的饥饿感，以此激活队伍。
在奖金方面，许多企业会有一个共同的疑问：公司亏损了或者某个业务单元处于扭亏状态，是否要发奖金？
经过专家们的探讨得出结论：还是要发。
因为公司亏损，不一定是员工不努力，也不一定是员工能掌控的，比如由于企业战略投入期，导致账面上亏损，这其实和员工关系不大。
在华为，不论是干得好的组织还是干得差（亏损）的组织，都有肉和菜吃（都会发奖金，当然前提是个人绩效要好），只不过肉和菜的比例有所不同。干得差的组织，锅里的肉和菜比较少，但是在组织分配的时候，会给干得好的人多吃一点点肉，少吃一点菜。
某种程度上，这也体现了获取分享制的刚性。
二、打破平衡，拉开差距
在组织内部，只有拉开差距才有活力流动。
拉开差距，就要打破平衡，打破产品线与产品线之间的平衡，打破区域之间的平衡，打破机关和职能之间的平衡，打破人和人之间的平衡。
因此，华为始终坚持赛马机制。
只要前面这批人是冲锋的，对他们的激励到位了，剩下的人就会前赴后继地跟上，企业就会越打越强。
因此，在奖金分配上，华为是向高绩效者倾斜，从而激发员工干劲，提升绩效，发挥奖金的激励和牵引作用。
比如，绩效为A的员工，可以得到平均奖金的3-5倍；优秀的13级员工，可以拿到21级主管的奖金。
三、管理好价值分配结构
作为一家不上市，且全员持股的民营企业，劳动和资本的合伙制，是华为公司价值分配的基础。
但随着一些员工手上的股份越来越多，难免会出现老员工靠股票分红“躺平”，不愿再做艰苦奋斗的“拉车人”的现象，这就与华为核心价值观“以奋斗者为本”相违背了。
为了杜绝这类现象，华为的价值分配逐渐向劳动奋斗者倾斜，采取一些措施增大“拉车人”的分配力度，抑制“坐车人”的利益享受。
华为价值分配的底层逻辑是：按1：3来分配资本投入所得和劳动所得。让拉车的人永远比坐车的人拿得多，那么车就会越跑越快，这样华为的发展就有了“永动机”。
华为构建获取分享制的要求是：每个组织和个人的回报，都来自在于组织的业绩，作战部门从直接创造的经营结果收益，平台支持从服务的部门里分享奖金。
在奖金流程设计时，主要有两个步骤：奖金到组织，奖金到个人。
奖金到组织
一、奖金到组织：公司--体系
首先，在年初华为就确定好并生成总奖金包的公式，即从收入、利润、回款三个方式来生成。
其次，奖金到组织的顶层设计，实际上就是解决“分灶吃饭”问题，将整个公司奖金池分几个模块，包括区域、研发、BG、职能平台、供应体系等。
在分配比例上，主要参考历史记录。
以区域模块为例，去年分配公司奖金包的20%，那今年也拿20%。假如公司去年奖金包是10个亿，就能分2个亿。
当然，这个比例也不是一成不变的，会根据每年的情况进行调整。
比如，在芯片研发前期，虽然短期没有业绩，但相应体系的奖金分配比例，却不会下降，甚至根据公司战略而有所增加。
获取分享，激活组织； 无依赖市场压力传递，激励资源弹性； 承载管理导向。
二、奖金到组织：体系--组织（以区域为例）
因为获取分享制的奖金是从收入、利润和回款生成，因此不同区域，权重也有差异。
成熟区域，利润的权重占大头，收入的权重占小头。
成长型的业务，公司更多关注的是收入，规模，而不是利润。因此，设计奖金来源，收入要大于利润，一区域一策略，要考虑其差异化。
拓展区域的业务，会给予有限期的保护期机制。
比如，员工从成熟区域调去新拓展区域。工作调整前的薪酬对应奖金是100万，那么调过去的两年内同样是以100万为起点，当然可能会增加一点考核系数。如果业绩超出了预期，这部分也会有相应的奖励。
多劳多得，做大蛋糕； 人少多分钱； 更多自主权。
奖金到个人
一、奖金到个人：主管
部门主管采取的是：火车头奖金方案。即，个人奖金=目标奖金*业绩系数。
其中，目标奖金包括：岗位责任、历史基线、内部公平性。一般而言，基于主管对应岗位的责任、历史奖金水平、内部同样岗位的公平性。
奖金设计主要考虑历史上同类代表处的奖金水平，代表处与产品线之间和职能线之间的公平性，有了目标奖金之后，再乘以部门负责人的业绩系数，有专门的考核方案，叫火车头的奖金考核方案。
其次，业绩系统包括：牵引增长、牵引预算、战略目标，比例各占1/3。
二、奖金到个人：员工
在华为，个人绩效等级分为A、B+、B、C、D五类。其中，A是绩效优秀者，要倾斜，应是B的3-5倍，拉开差距；C原则上没有奖金，实际上部门会给一点；D是没有奖金的。
那谁来评呢？
普通员工由直接主管建议，然后由部门管理团队来批准；
如果是关键的干部，会复杂一些，除了主管建议，行业线要做行权，再由上层管理团队来批准；
代表处的代表，他的奖金除了上级部门和AT外，还会由公司层面来审。
公司好，部门好，个人好； 多劳多得； 人往高处走。
三、获取分享制适合哪些企业
企业的发展进入相对稳定期，创业公司不太适宜，因为业务不稳定或尚在摸索战略方向，或尚在战略投入期，没有稳定的经营结果； 具有一定的规模，规模太小的企业无法充分展现获取分享制的价值； 以多区域、多产品线为佳，因为分灶吃饭可以牵引各个灶之间相互赛马。
总而言之，坏的制度能让好人变成坏人，好的制度能让坏人变成好人。
从华为近20年的实践结果可以看出，获取分享制极大地激发了企业的组织活力，为企业带来了利润率的提升，是企业高速发展和持续有效增长的重要法宝之一。
许多国内知名企业也开始应用并取得显著的成效，获取分享制，正逐渐成为越来越多企业激发组织活力的“永动机”。
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