干货堂｜打造“黄埔军校” 培养嫡系部队—企业做好人才发展管理三步曲

原创朱金树晓谈管理

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在多年的咨询过程中，经常听到企业中高层，尤其是民营企业老板感叹：招来的人还没培养起来就走了，无人可用啊！这招过来的空降兵，面试时说得头头是道，真上岗了却两眼抹黑，高层还不如中层呢！……如此种种情况，很多企业认为问题症结是在人才培养这块即培训没做好，人才培养数量、质量及节奏跟不上，加之人才流失快，最终导致青黄不接，无人可用。

通过我们的诊断，发现问题与培训工作没做好有一定关系，但从更大范围、更深层次来看，问题其实是出在企业“人才发展管理”工作没做好。因此，要解决这一问题，企业必须静下心来，做好人才发展管理，培养自己的嫡系部队。

那么，什么是人才发展和人才发展管理呢？人才发展是指企业为促进员工个人发展和企业发展相结合，促进企业战略发展目标实现，而为员工提供发展机会、培训和学习资源，促进员工职业成长和个人发展，从而提升员工队伍整体素质，尤其是促进优秀人才脱颖而出、打造一支稳定而有战斗力的核心人才队伍。人才发展管理就是企业为促进人才发展工作而实施的一系列管理行为，包括做好人才发展规划、设计人才成长路径、提供人才成长条件等，促进员工职业成长，同时提升人才对企业的忠诚度，从而打造“黄埔军校”，培养自己的缔系部队。

具体来说，做好人才发展管理，主要包括以下三个方面和步骤，亦称之为“人才发展管理三步曲”：

一、

广撒网强根基，做好职业生涯管理

做好员工职业生涯发展管理是做好人才发展管理的第一步，这一步的主要目的是广撒网，通过大面积辅导员工成长，从中发现有潜力、可塑造的好苗子，为促进优秀人才脱颖而出和接下来做好人才管理打下坚实基础，同时让员工坚定在企业长期发展的信心。主要要做好以下三项工作：

▐ 1、划序列，建通道

根据企业岗位工作性质的不同以及企业规模，设立不同岗位序列。有一定规模的制造企业通常可以将岗位划分为管理、职能、技术、营销业务、专业技术、操作职能和后勤服务等六类岗位序列：

每一岗位序列均从低到高划分好职级，对应相应薪资级别，同时也对应一种职业发展通道及晋升路径，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。

同时，考虑企业需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间可以有转换机会，即既可以纵向晋升，也可以横向转换。

▐ 2、做辅导，助成长

企业要帮助员工实现职业发展，并引导员工向与公司需要相符的方向发展。

（1）成立员工职业辅导委员会，由部门主要领导（正副职）组成。部门主要领导为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门的领导为辅导人。

（2）辅导人要帮助员工根据自己的情况，如职业兴趣、资质、技能、个人背景，分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展方向。主管领导指导员工填写《职业发展规划表》，包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善。职业发展辅导人每年必须在本工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。

（3）制定合适的员工成长培养形式。是采用导师制、轮岗制、兼职制还是什么形式？同时还要制定员工成长培训课程体系，对员工进行培训，知识培训+岗位实践双管齐下，培养员工。同时，还要对员工成长情况进行评估，不断调整培养方案。

▐ 3、定资格，行晋升

企业要建立健全各岗位序列任职资格体系，明确各岗位序列各职级的任职资格条件。具体包括三方面条件：基本条件，用于初步判断是否可以申请一定级别的资格；核心资格标准，衡量能否获得资格的主要标尺；参考项，对资格标准认证结果的调整。

任职资格标准体系

同时，企业要建立完善合理的晋升制度，明确晋升条件，定期开展员工职级晋升，保证员工在各条通道上公平竞争，顺利发展。原则上宜按照年度进行，在满足任职资格标准前提下，以年度考核结果作为晋升或降职的条件。

（1）晋升条件（满足以下条件之一即可）：

1）连续两年内考核结果为一优一良或以上；

2）连续三年年度考核结果为良。

（注：每晋升一次便重新开始计算。）

（2）降职条件（满足下列条件之一即可）:

1）年度考核结果为不合格；

2）连续两年年度考核结果为基本合格。

当然，企业还需要建立员工职业发展档案，形成闭环管理。包括职业发展规划表、能力开发需求表、员工培训记录、晋升和晋级记录及降职记录均需记录在案，以便更好推进相关工作。

二、

搭梯队建预科，做好人才梯队建设

人才梯队建设是为加强后备干部队伍建设，并实现后备人才储备，为企业核心岗位培养后备人才，而实施的一项人力资源管理和发展工程。相对员工职业生涯发展管理，本项工作不再是撒网式培养，而是更聚焦于后备干部和高潜力人才的培养，是建设管理干部的预科班，是进行重点培养。主要需做好以下四项工作：

▐ 1、做规划，明需求

以企业战略规划为指引，根据企业未来人员需求预测和现有人员状况，确定企业人员净需求量，尤其是关键岗位、核心人才、中高层人员净需求量，为做好人才梯队建设打下坚实基础。

▐ 2、做盘点，明家底

人才盘点包括数量、结构和质量盘点，目的是弄清企业人才的“家底”，其重点在质量盘点：企业整体人力资源素质究竟如何？到底有多少可用的后备人才？要得到答案，需要完成四项工作：建立优秀人才评判标准即建立合适的能力素质模型、选取有效评判工具、实施人才评价、进行评价结果分析。

（1）建立模型

能力模型构成维度一般包括个性理念、专业素养、管理素养三个维度。具体如下：

个性理念是企业成员在其生活工作中经常表现出来的、比较稳定的、带有一定倾向性的个体心理特征的总和。

常采用DISC性格测验对测评者的个性理念（D:力量型、I:活泼型、S:和平型、C:完美型）进行分类；通过DISC测评结果，可以了解测评者心理特征、行为风格、沟通方式、激励因子、优势与局限性、潜在能力等因素，为人才盘点的人岗匹配及后续的人才培养与规划提供建议

专业素养是企业成员完成绩效任务、解决工作中的具体问题而需具备的专业知识与技能。不同的岗位序列，生产、技术、营销、管理等序列所需的专业知识与技能不同，需区别对待，需要根据各企业的具体情况，提炼出3-4个主要能力进行测评。专业素养测评结果可以反映出测评者对专业知识与技能的掌握情况以及序列中所有测评者专业能力的强弱情况，为后续的人才梯队建设及培养提供参考依据

管理素养是企业基层、中层、高层管理人员为提高组织效率而需具备的管理知识与技能。和垚项目组结合过往项目经验亦需要根据生产、技术、营销、管理等不同序列所需的管理知识与技能，提炼出3或4个主要能力项进行测评。管理素养测评结果可以反映出测评者对管理知识与技能的掌握情况以及序列中所有测评者管理能力的强弱情况，为后续的人才梯队建设及培养提供参考依据

（2）选取评估工具

要基于能力素质模型，选取和设计合适有效的评估工具和评估方法。通常，这个评价工具和方法是一个综合性的，包括DISC性格测验、综合素养测评、个人述职、绩效评价等多个方面，运用相应测评工具对关键人才的性格特点、行为风格、综合素质能力进行多维度、全方位的评价。各企业宜根据企业情况综合评估后，选取适合本企业的评价工具和方法。

DISC性格测验一般指DISC个性测验。DISC个性测验着重从支配性（D）、影响性（I）、稳定性（S）和服从性（C）四个与管理绩效有关的人格特质对人进行描绘，从而了解应试者的管理风格、领导素质以及情绪稳定性等。

综合素养测评根据企业对管理者要求的最核心的管理因素，选取若干测评因子进行评估，从而确定管理者综合素养水平。这些因素一般是：领导能力、团队管理、业绩提升、成本管控等。

个人述职，要求述职者从“岗位职责落实情况” 、“重点工作落实情况”、“发展思路”、“履职表现”等方面展开述职，从中反应出述职者的工作表现与发展能力，从而为人才选拔、绩效评估提供参考依据。

绩效评价是直接上级从“工作态度”、“岗位匹配度”、“工作能力”、“工作效果”等方面对述职者一定期限内工作绩效进行评价。绩效评价可以反应出述职者对组织的贡献程度和个人工作能力。

（3）实施测评

在评估工具和方法确定好后，就可以进行测试评估了。这一步需要做好策划，大致如下：

(４)盘点结果分析

1）人才数量盘点分析

主要是从员工性别、学历、年龄、工龄等方面进行静态分析，要注意区分岗位层级。

2）人才质量盘点分析

人才质量分析就是将前面综合测评的结果分析加以汇总，并进行总体综合分析。

① 中高层测评结果分析

A、个性测评分析：从个性测评结果评价、分析、整体特点等方面进行分析，得出结论，指出优势和存在不足，并给出改进建议。

B、中高层综合素养测评分析：从综合素养测评结果评价、优势、不足方面进行分析。

依此类推，分别对职能管理人员、生产管理人员、营销管理人员、技术管理人员等进行测评结果分析（具体略），最终得出梯队建议名单及梯队情况和总体能力评价情况。依据测评结果，对个人进行梯队排名：

梯队排名汇总表

（备注：综合总得分宜在80分以上，且处相应序列前列方可列梯队A，综合总得分处相应序列管理人员后几名列梯队C，其他列梯队B）

▐ 3、定对象，搭梯队

人才梯队一般包括关键岗位继任者和后备人才两类。前者可以直接应用前面人才盘点的结果来确定，以人才盘点总得分作为主要参考依据，按得分排名来选择上一级岗位的继任者。原则上，关键岗位继任者，应选择1-2名或1-3名继任者进行培养，具体根据企业情况，特别是内部合格的继任者数量，合格者多就多选，得分不理想，甚至排在梯队C，就不能列为继任者，需考虑从外部引进人才，同时考虑优化现有人员。

后备人才则需要严格按照甄选条件、甄选工具、甄选程序进行甄选后予以确定。后备人才可以不限数量，只要符合条件，多多益善。

（1）甄选条件。一般而言，甄选条件包括三个方面：

1）知识经验和工作业绩：具备相应的知识、经验、业绩出色，并且服众。

2）关键资质：具备一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效。一般包括：沟通能力、分析判断能力、计划组织能力、管理控制能力、应变能力、执行力、创新能力、领导能力、决断力、人际关系能力、团队合作能力、承受压力的能力等。具体根据企业实际情况增减。

3）综合素质和潜质：性格特征、职业倾向、综合能力等。

（2）甄选工具。可以用人才潜力评价表作为甄选工具。将评价表与绩效评估相结合。

人才潜力评价表

绩效评估得分可以员工最近半年或一年的绩效考核评价得分为依据，按考核得分×10%计得分，上述潜力评价表得分作为素质评估得分，按潜力评估得分×10%计得分，两项相加得分，作为潜力评价结果。高潜力、中潜力可列为后备人才培养。

不同得分对应的人才潜力评价结果

▐ 4、重培养，出人才

要制定分层分类培养计划，加大培养力度。培养计划主要内容包括关键人才发展力总体评估情况和分析、关键人才任用、晋升、岗位轮换、培训课程等建议，并通过有计划、分阶段地实施人才发展计划，达到培养人才的目的。

对于确定了的关键岗位继任者和后备人才，培养的重点要放在知识、技能的传授和资源、机会的提供上，一方面通过培训和指定导师传授其相关的知识、技能，另一方面，给予资源和机会，让其得到多方面的实践锻炼机会，在实践中成长。

关键岗位继任者和后备人才对应的导师和可选择的培养方式：

三、

管核心育精英，做好核心人才管理

最后一步是做好核心人才培养、使用和激励。这一步与第二步人才梯队建设来比，又进一步缩小了人才培养范围，可以说是企业的精英。核心人才通常占企业内部20%左右人数，但却能影响企业80%左右的业绩。因此，企业必须切实做好核心人才的管理，不仅要做好培养工作，更要做好使用和激励工作，让核心人才把服务企业当成自己的事业，忠心耿耿，与企业戮力同心，为企业发展作出更多贡献。主要需要做好以下四项工作：

▐ 1、定标准，明对象

具体就是制定核心人才识别标准，绘出核心人才画像，并以此为基础，选拔出核人才，建立核心人才库。

识别核心人才，关键是“五看”：

一看是否具有重要性？指人才与实现公司战略、对业务的影响、塑造公司核心竞争力的关联程度很大，对企业实现业绩目标和长远发展有较大甚至重要

影响；

二看是否具有稀缺性？指从市场上很难获取，或人才培养发展难度很大，或很难一时培养出来；

三看绩效表现是否优秀？个人在特定时间内工作结果、工作成效等是否位列最前列；

四看是否具备胜任能力？胜任能力是驱动员工产生优秀绩效的各种个性特征的集合，能用于区分绩效优秀和绩效普通的人员。实践中主要包括：知识、技能（硬性能力）、经验、能力（软性能力），其中能力分为三类：通用能力、专业能力、领导力等。

五看是否认同企业价值观？道不同不相为谋。核心人才一定是德才兼备、认同企业核心价值观的志同道合的人才。否则不能成为核心人才。

根据以上“五看”，就可以选拔出核心人才，建立核心人才库了。

▐ 2、重培养，挑大梁

首先，要建立核心人才培养体系，要将核心人才培养计划列为企业培训年度计划重要内容，明确核心人才培养年度目标，促进核心人才培养措施落地。

其次，要确定核心人才培养方式。主要有知识培训、轮岗、兼职、导师、读书等方式。

1．知识培训。条件许可，宜多让核心人才外出参加培训和考察，以吸收新的知识。

2．轮岗制。 对管理类、职能类人才采用此种培养方式，使其在不同的岗位上进行锻炼培养实际事物处理能力，每个岗位的轮岗时间建议不少于3个月。

3. 兼职制。对于管理类、职能类人才不满足轮岗条件时，通过兼职的方式培养其综合管理能力，建议兼职时间安排不应少于兼职岗位正常工作的50%，期限不少于6个月。

4．导师制。 对技术类人才采用此种培养方式，通过导师的传帮带培养其获得更专业的能力，使专家和高手的经验成果得以传承。

5．读书。任何一个核心人才除了以上培养方式外，每年度需要阅读规定的书目并提交阅读心得，年终考评时交由评定委员会审核，作为年终考评的一项内容。

▐ 3、善使用，促保留

企业一定要积极使用、善于使用核心人才。这样做，一方面能调动核心人才的积极性，发挥他们的聪明才干，为企业多做贡献，促进企业发展，另一方面，这些核心人才如果长期得不到使用和提拔，会产生“天生我才必有用，东方不亮西方亮”的想法，从而离职或被别的企业挖走，给企业造成很大甚至重大损失。如何更好使用并留住核心人才呢？建议主要做好以下几项工作：

（1）建机制，大胆用

要建立能使核心人才脱颖而出并大胆使用、提拔核心人才的管理机制，如制定《岗位竞聘管理制度》、《干部竞聘管理办法》，国有企业可以另行制定《契约化和经理人制度实施办法》，通过竞聘，大胆使用、提拔核心人才。

（2）压担子，促成长

对于核心人才，尤其是管理干部，必须压担子，给指标，并将指标完成情况与薪酬福利、职务升降挂钩，才能进一步调动他（她）们干事创业的热情。因此，必须跟他们签订相关的“经营目标责任书”，约定好要达到的业绩目标，达成的奖励措施及未达成的惩罚措施。

（3）以业绩，论英雄

对核心人才，正负激励措施都必须有，要严格执行、刚性兑现“经营目标责任书”等约定的业绩考核条款，对没有达到约定要求的，做到职务能上能下、薪资能多能少，业绩特别不理想情况下，还得“能进能出”。

此外，还要与核心人才签订竞业限制协议、商业秘密保护协议、主动离职补偿金等措施，增加核心人才流向同行业企业、利益关联企业难度，从而降低离职意愿。

▐ 4、善激励，谋大业

要想最大限度留住核心人才、最大限度发挥他（她）们的作用，与企业一起发展壮大，周到的激励是不可缺少的。建议主要实施以下四项激励措施：

（1）利益激励

一是通过股权、期权、分红权、购房购车无息贷款等措施来绑定核心人才的中长期服务，使核心人才离不开企业；

二是提供行业里有竞争力的薪酬福利，提供企业内部领先的收入水平，建立企业内部人员对核心人才充分尊重氛围；

（2）发展激励

一是为核心人才提供定制化的职业发展规划，在发展机会、学习机会上向他们倾斜，保障他们职业的竞争力和专业水平的持续提升；

二是企业能够不断向前发展，并具有伟大、可实现的目标，尤其是能够给到有成就大事业进取心的核心人才发展晋升的空间，如提升更高级别职务、管理更大范围的业务和更大的团队等；

（3）感情激励

一是企业通过领导人的个人关怀，企业人力资源部门的人性化措施，企业对核心人才家庭的关怀等，使得核心人才对企业充满感情；

二是为核心人才解决后顾之忧。包括：为核心人才退出提供各种形式的生活补助，保障核心人才未来生活的品质；核心人才退出后享受的荣誉员工身份和福利待遇，这有助于核心人才的心理满足和对企业的情感依存；核心人才退出后为服务企业继续建言和奉献的机会等等。

相信通过以上三步曲，企业人才发展管理工作定会上一个新的台阶，企业人才成长步伐更快、素质和稳定性更高，作用发挥更加充分，战斗力更强，老板们紧促的脸将逐步变得舒展。

结

果

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