干货 | 如何根据“行业集中度”分析竞争环境的变化

在以往的咨询实践中，我们经常遇到这样的问题：“老师，在你们看来，XX行业还有机会吗？”“跟多年前相比，感觉现在经营企业，成功的难度越来越大了……”其实，从竞争分析的结论来看，这往往是行业集中度演进带来的挑战。

一、何谓“行业集中度”？

行业集中度(Concentration Ratio)又称行业集中率或市场集中度（Market Concentration Rate），是指一个行业内前N家最大的企业所占市场份额的总和，是对整个行业的市场结构集中程度的测量指标，它的意义在于：一是体现了市场的竞争和垄断程度，昭示着行业的机遇和挑战；二是通过行业中企业的数目和相对规模的差异，勾画出了市场结构的轮廓，因此成为企业竞争战略设计的基础。

常用的集中度计量指标有：赫尔芬达尔—赫希曼指数（Herfindahl-HirschmanIndex，缩写：HHI，简称“赫希曼指数”）、行业集中率（CRn指数）、洛仑兹曲线、基尼系数、逆指数和熵指数等。

其中，行业集中率（CRn指数）是指该行业的相关市场内前N家最大的企业所占市场份额的总和。例如，CR4是指行业前4名的企业占有该相关市场的份额；CR8是指行业前8名的企业市场份额，如图所示：

如果集中度曲线上升迅速，表明行业竞争激烈，优势企业通过渠道和价格等手段在扩大市场；而平直的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立。

二、行业集中度的形成动因

若要深刻理解某个行业的集中度对当前竞争环境的影响，还需要分析该行业集中度的形成动因。

1. 自由竞争

集中度是竞争的自然结果。如果某些公司生产的产品比竞争对手的产品更能满足客户的需求，那么消费者将购买更多的产品，这将导致公司市场份额增加。经济学家发现，工业中最大生产者的获利能力与工业集中度呈正比。

2. 进入壁垒

进入壁垒在客观上提升了行业集中度。政府的特别授权与许可是常见的进入壁垒，如专利、版权和商标、专有权、特许经营、特别资质等。此外，现有公司可能会比新进入者具有先发优势，包括经验曲线带来的低成本、长期积累的用户规模、品牌忠诚度等，使得新公司难以取代老牌公司。

3. 规模经济

具有规模经济效应的行业更容易形成稳定的集中度。规模经济是指在一特定时期内，企业产品绝对量增加时，其单位成本下降，即扩大经营规模可以降低平均成本，从而提高利润水平，因而有利于集中度高的大规模生产，而不利于小规模生产。

例如，一家公司可以通过将产量提高10％来降低平均成本3％，那么它必须拥有很大的订单和产能才能确保盈利。公司在行业中所占比重越大，市场集中度也就可能越高。因此，汽车制造业和石油炼制业比那些成本不会随产出的增长而迅速下降的行业（例如服装制造）更加集中，同样，在飞机和半导体制造等行业中，集中度往往会更高。

4. 横向合并 

横向合并（即生产相同产品的公司合并）是行业集中化的另一种原因。值得注意的是，互为竞争对手的企业合并，也会从竞争减少和价格上涨中受益，其股价很有可能也会因此而上涨。

尤其是当互为竞争对手的公司背后有着相同的投资者时，投资者为了避免被投项目之间的无谓消耗，往往会在双方竞争加剧的时候，选择推动各方的合并。众所周知的美团与大众点评的合并、58同城与赶集网的合并、滴滴与快的合并等案例，都极大地加速了各自领域的集中度。

三、行业集中度与市场结构的演进

不同的行业集中程度造就不同的市场结构，不同的市场结构蕴含不同的机遇和挑战。竞争环境分析的本质就是识别某种业务在当前和未来面临的机会、挑战，以及关键成功要素，并据此设计竞争战略，建立持续的竞争优势。

根据集中程度的高低，可将市场结构划分为3种类型，如下图所示：

从上图可见市场竞争环境的变化过程，通常会经过三个阶段：

第一阶段：散点市场中的自由竞争

此阶段处于市场发育和快速成长阶段的前期，参与竞争的企业虽然为数不少，但还没有出现市场的领导者，且参与者的主要精力都集中在抢占用户的增量竞争上，因此市场集中度较低。

本阶段的成功要素更多的与营销、产能相关，谁能在最短的时间内做出可以使用的产品，并尽可能迅速地扩充渠道、扩大品牌知名度，谁就能更快地占领市场。

如果是全新的产品，此阶段通常采用总成本领先的竞争战略，即时通过大规模补贴，也会让利给用户，通过极致的性价比，在短时间内迅速获取最大的用户规模，俗称“跑马圈地”。

第二阶段：块状市场中的同质化竞争

此阶段处于市场高速成长的后期及成熟阶段。由于前期的用户争夺战已经完成，此时企业面临的是一个存量市场，主要任务是如何超越竞争对手活下来，并开始盈利。经过充分的市场竞争，优秀的企业脱颖而出，形成了先发优势，建立了进入壁垒，同时产品创新也到了瓶颈阶段，市场不可避免地进入了同质化竞争阶段。

在本阶段的前期，少数厂商抓住了市场“板结”前的时代的机遇，加大投入，加快渠道建设和内部管理提升，在前期获得用户规模的基础上，实现了盈利，成为了行业的领导者，同时也推动了行业集中度迅速上升。

而大量的企业由于反应慢，或者缺乏雄厚的资金投入，不得不被卷入同质化竞争的洪流，成为了价格战的牺牲品，在此阶段被淘汰出局。优秀企业在此阶段通常采用的竞争战略是专业化战略，即通过加大研发投入、加强供应链管控、系统提升经营管理水平等，实现产品力的大幅提升，并从整体上降低运营成本，暂时成为了垄断寡头。

第三阶段：团状市场中的差异化竞争

经过第二阶段的红海博弈，行业集中度大幅提高且趋于稳定，标志着行业机会减少。此时后发企业的扩展会受到领先厂商的集体抵制，因此，只有细分化、差异化的竞争策略才能见效。

在行业集中度已经较高的情况下，后发企业成功的关键要素更多的是研发与管理，即根据细分市场的差异化需求，研发出超越普通功能化产品的新产品或新的用户价值，目的是在产品价值的基础上额外提供另外一项与本产品相关的附加价值，使客户花一笔钱，享受到两份或者以上的消费，提升消费体验！例如，带有空气净化效果的空调，装备自动驾驶辅助功能的汽车等。

当然，差异化发展到一定的阶段，就会开创出一个全新的细分市场，研发出全新的产品，从而开始下一轮的竞争环境演变。

因此，正睿战略运营管理系统在设计业务竞争战略时，一般通过行业集中度这一指标，反推或佐证本行业当前的竞争环境，进而选择本企业应当采取的竞争战略类型。