如何与合伙人重新划分股权？

很多学友公司都在用静态股权分配形式——创业之初就分配好股权，而在公司没有重大变化前，不调整股权结构，年底收益分配，也按照原始股权结构进行；但随着企业发展，很多企业会出现老股东坐享其成、老人贡献低新人进不来等情况。作为创始人，如果想重新分配股权，是否有一些安全可控的方法？

如当年的海底捞：张勇（创始人）直接提议按照注册时的价格回购施永宏（创始合伙人） 18%的股权。

使用这个方法前，创始人要首先评估，现有股权结构所带来的风险与企业长期价值之间的平衡。因为一旦谈崩，很有可能核心团队一拍两散，对公司发展造成不可估量的后果。所以如果目前的合伙人关系对公司未来有极大影响，那么长痛不如短痛，冒险是有价值的。

在谈判开始前，创始人要与合伙人就公司长远目标达成共识——我们最终都希望公司未来有好的发展，那么谁更能带领企业完成这个目标；就像当年的海底捞，施永宏最终答应了张勇的建议；数年后，张勇带领海底捞上市，而施永宏手上剩下的股权也价值数百亿，不仅完成了当初的理想，个人也实现了财富自由。

即每位股东拿出等比股权，建立股权池，接下来基于对企业的贡献程度，分配股权收益。

保证动态股权的成功，核心需要抓住「三个一」。

一个共识：合伙团队需要共识“动态调整”的公平性及对合伙人价值评估的客观性，需要打破“作为股东，理所当然可以享受公司100%的成果“的心态。

一个可量化、可实现的里程碑：这也是动态股权的精髓，用一个结果衡量所有人的贡献。

如果不设置里程碑，年底依然会按照股东自我陈述的贡献、凭感觉分配，一方面，动态分配机制就会流于形式，并没起到实质效果，影响创始人在合伙团队中的领导力；另一方面，每个人都会用过程衡量自己，用结果衡量别人，也无法真正起到激发合伙团队动能的效果。

一个股权比例：这是动态股权落地执行的第一步，即每个人要拿出多少股权用于动态分配。具体数额需合伙人团队需共同商定达成共识。也无需一步到位，先以大家都能接受的比例开始尝试。

即与上一年利润相比，存量部分按照原始股权比例分配，增量部分采取动态分配机制。

这也是动态股权的形式之一，只是并没有一开始就调整原始股权，在谈判过程中，减少合伙人团队间的冲突风险。不过这种方法有一定局限性：

▲《动态股权设计》课堂现场

即在股权激励池中拿出一部分激励创始人。这是一种较为隐蔽也较为正向的策略。

如2018年上市前1个月，小米对雷军进行股权激励，且除禁售期外，无其他限制条件。这不仅是对雷军带领企业取得阶段性战略成果的认可，更是企业对雷军个人能力的肯定；同时向员工传递领导者高能力、企业发展利好的信号，从而增加员工对企业的信心，对股权激励的成功落地，也起到一定辅助作用。

以上就是股权比例调整的5种方法，今天我们为大家简要介绍一下它们的基本思路，实际操作过程中比较复杂，还请咨询相关的专业人士。

其实，股权比例的调整不要等事情发展到不可挽回的地步，才开始想着手解决问题。越早规划，越有机会选择适当的时机，越有充足时间使用科学的方法，规避风险，减少损失。

▲《动态股权设计》课堂现场

当企业有以下两种情况时，建议创始人尽快、提早规划：

谈及原始股权比例调整，对创始人和合伙人来讲，都比较敏感；创始人一方面要摆正心态——为企业长远发展考虑；另一方面，选择合适的时机，以及科学的股权调整方法，也会避免更多冲突，减少风险。

很多创业者会凭借经验说：过去二三十年的创业，股权都是静态分配，为什么现在一定要动态调整。借用一位高维学友的描述：股权放在那里，要不没什么影响，一旦出问题，就是核弹级别。

在天气好时修屋顶，提前做好股权规划，基于企业的最终目标，与合伙人友好协商，不要等这颗“不定时炸弹”引爆，悔之晚矣。

当然，如果在尝试所有方法后，依然不能正向解决，这时创始人要当断则断，尽早为分手作准备，比如通过建立副品牌、创立其他公司等方式，对优秀员工、用户、技术等企业隐形资产提前规划转移，减少内耗与损失。■

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