引子：

就量化商业价值相关的知识而言，收益管理和收益实现的概念已经在各种项目管理标准中被定义了，但这些标准没有告诉你实际该如何去做，到目前也没有基于普遍被采纳的方式，给出一个绝对正确的行业方法。这不，某小伙伴在做研发项目价值后评价时就碰到了下列几个问题：

1、某业务上线项目价值达成评价结果与其经营业绩达成评分结果存在明显脱节，如该部分业务单元项目价值达成率较高，但实际业务经营业绩得分（业务KPI）较低，过程与结果呈现不匹配的异常现象。

2、部分业务线产品相对成熟，单项目多为优化型需求，其价值定义，较难与业务目标建立直接关联，达成评价难度高。

出现这些问题的根本原因除产品演进路线或业务规划不清晰外，还有一方面的原因就是项目价值目标合理性定义及研发准入控制的“技控能力”还不够健全。要解决这些问题，需先回答如下三个问题开始……

1、何为项目价值？

2、如何定义项目价值？

3、如何实施准入控制，确保目标合理，聚焦？

一、何为项目价值？

在项目管理领域，价值被描述为某种事物的重要性和实用性，从不同相关方的角度价值可以被进一步细化。

即，不同的相关方会以不同的方式看待价值。客户可以将价值定义为使用产品的特定特性或功能的能力。企业可以关注基于财务度量指标确定的商业价值，PMBOK第七版的核心开发组成员 费德里科•巴尔加斯，认为：“价值 = 收益-成本”，因此人们常从收益和成本两方面着手来定义项目价值。

二、如何定义项目价值

如前文，定义价值优先要定义项目收益，用什么指标来衡量项目收益一直是项目管理领域中比较烧脑的问题，毕竟各项目目标不同，度量指标千差万别。然商业活动的基本规律是等价交换，如果能够为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，所付出的努力就是有效的，公司也必然获取合理的回报。这些回报，有些表现为当期商业利益，有些表现为中长期商业利益，但最终都必须体现在公司的收入、利润、现金流等财务指标上。于是六个西格玛专家杰夫瑞.史密斯在这个共识上，提出了项目的“收益区域度量模型”，即，将项目的收益划分为不同的区域，然后用真实的财务价值（金额）来测量收益，几乎适用于任何项目收益评估。如：

三、项目价值定义及准入控制

“收益区域度量模型”的核心思想是将项目的目标收益划分为不同的区域（维度），通过对某个区域的业务模式的澄清和分析，识别出项目核心过程收益，经公式推演进而完成收益结果-经济量化目标的测算。下图是基于这个模型的思想和方法，提炼出的研发项目价值定义及准入模型。

首先，统一收益衡量维度

研发项目，依据项目的目的及输出不同，主要分为：业务实现、技术布局和基础支撑三种类型，其中：

业务实现类：这类项目以支撑业务增长，效率提升，技术商业化为目的，其收益通常用收入的增长，成本节约，效率提升或体验提升来实施度量。在实操上，此类项目主要表现为从零构建某个产品，或产品已经投产但仍需在原有基础上添加新功能或实施功能增强。前者可以独立核算，目标相对容易定义。后者需求比较零散，且因存量增量很难独立核算或设立标准参考值，于是就简化操作，要求此类项目通过关键字标识组合后，升维至其业务产品或产品线为统一定义。在评价实施上，区分单项目及项目群组两种模式。

技术布局类：这类项目主要关注技术方面的支撑，包括基础技术创新、架构升级/改造，技术组件升级（如DB2切换Mysql）、系统性能提升（如分库分表优化、代码重构）等，其核心目的为集团降本增效。因此，项目收益通常表现为，一定周期内成本节约，效率提升，资源利用率提高等。当然，前提是技术布局的产出能正常投入应用。

基础支撑类：这类项目主要表现为系统日常技术运维，大促保障，业务/生产问题排查处置等。其核心目的是为了确保业务连续性并在服务同样规模的基础上实现运维成本的降低。管理上比较注重及时响应率，故障解决率以及缺陷修复时长等SLA指标。规则上，要求实施项目化管理，控制运维工作量投入占比降低至某合理范围（如：<10%），但不纳入到组织收益评价范围。

其次，推动收益目标测算

这一过程包括三个步骤：

1、业务模式澄清: 例如，计划在APP内增加某游戏板块，会对APP日活及业务转化产生影响，进而新增业务交易量，通常这一活动会参考关键价值链分析方法，如图，这条价值链的四个方面，提高任何一项的数据，都可以提业务的交易额。同时在交易额的分析中，这四项有存在优先顺序，每个模块向下，还可以有更细化的价值链，此处不再细化；

2、核心过程收益确定：同上，该游戏上线运营后，可以在用户粘性提升的基础上，开展获客拉新的活动，促进app日活的提升，进而可能实现业务转化，因此，其过程收益设定为APP期间平均提升用户数；

3、完成收益目标测算: 即 期间交易额 = 期间平均提升用户数 * 成交转化率 * 客单价。当然，为了降低和时间相关或受时间影响的收益实现风险，规定的收益要限制在接受项目成果开始的前一段时间内，如半年。另，为了确保测算的中间数据客观合理，管理上要求对客单价，转化率、复购率、现有平均日活等基础值需与财务BP进行协同验证。

第三，实施准入评审及控制

通过前面的步骤，我们可以完成项目的收益目标的测算，然而，这仅为项目产出，项目是否值得研发并纳入研发实施，模型通过需求准入评审及控制机制来实现。在规划管理方面，利用分级评审机制，以确保各业务规划项目的收益与服务的业务目标战略一致，项目产投满足集团准入规则。同时，在研发立项管理方面，控制非业务实现类需求的准入，即严格控制技术布局和基础支撑类项目的投入，确保集团研发预算受控。当然，为了推动模型调优，在项目交付过程中，我们还需要定期组织项目价值达成评估和反馈，持续积累收益量化指标，并对ROI等准入规则进行校准，确定ROI基线，为项目优先级评估及研发准入决策提供数据支撑。

写在最后

在项目管理中，定义和测算研发项目的价值目标通常是一项复杂而繁琐的任务。为了确保项目的价值得到合理定义，本文借鉴了“收益区域度量模型”，结合“关键价值链”工具应用，极简构建出研发项目的价值定义及准入模型，为研发项目价值目标合理性评估提供了一种系统性和结构化的方法，并在季度规划阶段开始使用。一定程度上支撑了组织的项目选择和取舍。当然，模型的建立并非一蹴而就，需要与组织流程，操作手册等配套，并经过反复的实践和调优，才能达到最佳效果，欢迎大家提供宝贵意见。