原创 | 创新的六种基本模式

文 / 邓中华

企业欲实现持续增长甚至基业长青，既需要以创新不断拓展新的增长曲线，更需有效应对外部创新者的“创造性破坏”，免于颠覆之患。这两件事，都非易事，但不可回避。

创新有四个关键维度（图1）：需求侧的机会、供给侧的产业发展阶段（即“产品范式”）、创新者的自我定位、创新的基本模式。这四个维度分别回答了“做什么”（what）“何时做”与“何处做”（when & where）“谁来做”与“为什么做”（who & why）以及“怎么做”（how）。当四者大致匹配时，创新成功的概率才会较高。

机会、创新者、产业生命周期具有多样性，需具体分析，而创新模式却相对通用。我们发现，存在六种基本创新模式：发明型创新、渐进式创新、模块化创新、结构性创新、再发明型创新，以及可独立于产品创新的营销创新。

知己知彼，百战不殆。一家企业即使不能完全掌握六种基本模式，也应当了解：作为创新者，每种模式面临何种关键挑战、适用于何种环境；作为在位企业，应对不同创新破坏的基本原则和策略是什么。

彼得·德鲁克曾提醒企业界，“创新不同于发明”，但新发明却是创新最常见的要素。发明型创新，即将新发明推向市场的一系列活动，也就是约瑟夫·熊彼特所定义的“引入一种新产品，这种产品是消费者尚不熟悉的”。

新发明通常是针对某个具体的供需缺口的解决方案。与既有方案相比，它实现了显著的性能跃升，大幅提升了解决问题的效率，但也因此存在两个问题。第一，其功能结构的定制化特征较强，适应性不足，例如，电子计算机的诞生，起因于“二战”时人工计算员、机械计算器为国防部门制作、计算炮弹射表时的过分低效；世界公认的第一台电子计算机——ENIAC，则只能解决射表计算所需的常微分方程问题，对更复杂的偏微分方程便无能为力；第二，其成本结构仅与需求方的资源禀赋条件较为匹配，使得其他潜在顾客被排除在外，例如，早期的蒸汽机（纽可门机）的热效较低，燃煤的成本极高，仅适用于煤矿业主。

因此，发明型创新在产品研发方面存在三大挑战：第一，提升新发明的通用性并将其产品化，在这个过程中，通常需要对解决方案进行关键性修正，即弥补缺陷、补齐短板，甚至重新设计；第二，提升可靠性、易用性；第三，使独立于定制客户的资源禀赋结构，大幅降低价格，从而扩展客户群。

此外，创新者还需特别重视两件事。一方面，创新项目需要大量投入，因此“战略性亏损”是必要的，但须确保现金净流入；另一方面，组建一个包含“导师+搭档”要素的核心团队。“搭档”是在个性与专业能力上互补，“导师”则是年龄与经验的相得益彰。例如，詹姆斯·瓦特的搭档马修·博尔顿长他8岁，视野开阔、雄心勃勃，具有瓦特不具备的商业远见——他宁可对着装满弹药的大炮，也不愿意结算账目或讨价还价做交易，博尔顿则提出，“不仅是为英国三个郡提供蒸汽机，而是要为全世界制造蒸汽机，这才是它的价值所在”。在惠普、英特尔、苹果、谷歌等知名企业的早期发展阶段，都有类似的团队组合。

发明型创新面临的竞争，体现为竞赛特征，主要是争夺成为“统治性设计”的代言人。所谓“统治性设计”，瑞贝卡·汉德森（Rebecca M.Henderson）和金·克拉克（Kim Clark）在经典文章《结构性创新：现有产品技术的重组与现有公司的失败》中予以了界说，是“一组特定的产品结构被广为接受……常常是为了获得规模经济效益或外部性的效益……囊括了一系列基本的设计选择，这意味着，此后的设计将不再反复讨论这些问题”。

但是，发明型创新以性能跳跃所破坏的对象，几乎无力反击。马匹经营者无法与蒸汽机抗衡，人工计算机构无法与电子计算机效率媲美。不过，虽然发明型创新破坏力度大、替代堪称彻底，但其扩散过程相对缓慢，只能徐徐推进。被破坏者的应对策略是持续学习，尽早转行。

当一种产品的统治性设计浮现之后，“渐进式创新”便粉墨登场，充分发挥其设计的潜在价值，使其性价比更高、运行更可靠、操作更简单、适应的场景更多样、外观更精致等等，以扩展客户群的规模与范围。

由于在位领先企业是在统治性设计竞赛中“剩”下来的，因此其在渐进式创新上具有先发优势。第一，市场占先。当某种产品、品牌与用户关联起来，用户的信息搜索、试验便告一段落，因为此时认知上的对应关系已存储于心智之中，不会轻易改变。第二，有效组织。以合理分工、高效协同的体系，实现克莱顿·克里斯滕森所说的“良好的管理”——具有很强的竞争意识，认真听取用户的意见，大胆对新技术进行投资，管理完善。第三，知识壁垒，在资源与人才上实现更多突破。第四，联盟共进。中心企业对价值网络予以有效领导和整合，在核心组件上持续投入，掌控创新的节奏；在品牌上强化顾客忠诚，在战略战术上强化对竞争对手的优势，确保较高的市场份额与利润，从而强化对供销网络的控制力。第五，成本优势，学习曲线与规模经济效应。随着产量的上升，企业生产一件产品所需的单位时间会随之下降，每件产品所分摊的固定成本亦逐渐降低，向最小单位成本趋近。

因此，后来者若正面对抗在位领先企业，通常难以成功，如果市场是赢者通吃型，后来者更几乎毫无机会。在非垄断型市场格局中，后来的创新企业可采用差异化或聚焦战略。例如，头部企业占据一线城市，新进入者可率先进入三四线城市；领先企业在中高端市场占优，后来者可选择塔基市场，譬如小米公司在创业初期进入苹果舍弃的中低端市场。

不过，渐进式创新易步入三个误区。第一，采用的科技越先进越好，以此凸显自己的创新者形象。第二，功能越来越多，产品越来越“重”。彼得·德鲁克认为：“创新若要行之有效，就必须简单明了、目标明确。它应该一次只做一件事情，否则就会把事情搞糟。”第三，性能越强越好。当某种性能超出了多数人的需要时，竞争的基础便会改变，此时，性能越强，越是与市场南辕北辙。

当渐进式创新变成一种惯例后，管理层常常把注意力从产品部门转移至运营、营销，更多地关注财务表现，使企业陷入绩效主义的陷阱。在研发部门，也需警惕路径依赖带来的知识茧房和认知隧道，使知识管理演化成一座自我循环、自成体系的“知识孤岛”。例如，当内燃机统治汽车行业后，工程师们便不太可能把电力驱动技术的开发研究当成日常工作的头等大事，它也很少出现在工程技术人员的绩效考核指标中，久而久之，内部沟通渠道、议题设置、资源分配均聚焦于“打造一台更好的内燃机”，偏题的想法会显得外行甚至荒诞。

产品的功能结构、物理结构保持稳定，而组件被彻底更替的现象在产业界并不罕见。不过，其中的大多数都属于渐进式创新，不仅不会对产品厂商造成太大的影响，还会巩固其市场地位。但是，如果此种变化发生在核心组件，即模块化创新，那就是另一番图景了。

当下最典型的产业故事，莫过于纯电驱动的新能源汽车了。它并未显著地扩展汽车顾客群体或使用人群，而是直接与旧势力争夺顾客。换言之，模块化创新者从一开始就会遭遇旧势力的强力反击。

然而，更大的挑战在于用户的保守。除了真正的环保主义者，大多数顾客决不会仅仅因为低碳、绿色的概念而购买新能源汽车。这是因为，虽然新能源汽车与燃油车相比，在物理设计上有不少差异，如空间利用率较高，但驾乘人员的角色和职能却未发生根本变化，可以说，如果不是政策的支持（补贴及对燃油车的限制），新能源汽车崛起的速度要慢得多。

因此，模块化创新者要想取得成功，必须在五个方面超越市场和在位企业的预期。首先，刷新市场认知的程度超预期。例如，特斯拉的第一款车Roadster就起到了刷新市场认知的作用。它告诉人们，电动车不仅可以做到性能突出、续航里程长，还可以很漂亮、很酷。其次，性能赶超、补齐短板的速度超预期。以一种新的技术S曲线提供成熟S曲线相仿的功能，性能上必须至少一样好，才能不被拒绝。如果存在差距，那么赶超必须超出预期。此外，还需补齐明显的短板，以消除顾客对新组件的顾虑，如电动车在低温情境下的续航缩水问题，以及安全隐患、快速充电等问题。第三，成本效率优化的速度超预期。将概念性的设计原型变成产品，不能只考虑脑洞大开的程度，一味追求设计的新颖性、独创性，科技上的高精尖，还需兼顾技术的可行性、制造成本、市场接受度等等，以实现量产和成本效率的不断优化。第四，对追随者的吸引力超预期。因为模块化创新者挑战的是一个行业，而非某家企业，所以单打独斗的风险极高。要证明技术上可行，商业上可盈利，市场增长曲线很惊喜，才能激励模仿者进入，以尽快做大新行业。第五，价值网络涌现的速度超预期。基于新的科学原理，采用新技术、适用新标准的新组件，需要新的配套设施和新的利益相关者，打造新的价值网络。例如，燃油汽车和石油化工行业互补，电动车则需要与电力企业通力合作。

这五个超预期挑战巨大，非偏执狂不能成功。唯偏执狂，才能抵御强大对手的打压，说服顾客、追随者、合作伙伴与自己同行，建立起以自己为领导者的阵营。

不过，尽管模块化创新者表现得咄咄逼人，在资本市场备受追捧，也可能会改变行业的格局，却不太可能彻底颠覆在位厂商，将其逐出市场。一方面，模块化创新者需要和产业中的许多公司合作；另一方面，旧势力也可以跟上新时代，可以通过学习、模仿、合作等方式避免一败涂地，虽然过程难免痛苦、跌跌撞撞，但模块化创新可逐渐纳入渐进式创新轨道之中。例如，Roadster展出后，通用、日产等随即开启了新能源汽车项目，戴姆勒公司在特斯拉最困难的2008年购买了它的股份，并让其为自己的一款车提供机电系统。

当一种产品相对成熟、产业格局相对稳定时，人们被产业界分成两种，一种是顾客，一种是非顾客。在位领先企业很少考虑将非顾客变成顾客的可能，而这正是结构性创新者的机会。

结构性创新很少对组件背后的技术进行更新，当然规格常有变化，主要是重构其功能结构、物理结构并增添新的特性。这种创新有三种形式， W.钱·金（W. Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）的“蓝海战略”，以及克莱顿·克里斯滕森的破坏性创新、开辟式创新。

实施蓝海战略，旨在“开创无人争夺的市场空间，把竞争甩在脑后。蓝海战略不去瓜分现有的且常常是萎缩的需求，也不把竞争对手作为标杆，而是去扩大需求，摆脱竞争”。

具体做法是四个步骤：第一，剔除产业中视为理所当然却不再具有价值的元素；第二，减少产品或服务功能上的过头设计、过剩性能；第三，增加顾客需要却做了妥协的要素；第四，创造产业从未有过的新元素，从而创造新的需求，改变产业的定价标准。

例如，小提琴家兼指挥家安德烈·瑞欧（Andre Rieu）打造的乐团虽然显得离经叛道，却吸引了大批的观众。首先，他剔除了大牌独奏明星的演出环节；其次，缩减了乐队的规模，降低了曲目的复杂性，演奏大众最熟悉的古典音乐曲目，且只呈现最打动人心的乐段章节；在演出场所上，选用大型的露天场地，如体育场和城市广场，替代昂贵的剧院；第三，在演奏过程中，穿插电影音乐、音乐剧以及“猫王”、席琳·迪翁等歌星的流行歌曲；最后，音乐家们还经常与观众一起跳舞、摇摆和鼓掌，甚至提供了特殊光效、放飞和平鸽和气球、燃放烟花甚至花样滑冰等新元素。

破坏性创新是一个过程，在位企业聚焦在要求苛刻但利润丰厚的市场，为顾客持续改进产品和服务，使功能和性能逐渐超出一些细分市场的需要，并忽略了其他市场的需求。创新者从被忽视的细分市场开始，通常以低价为切入点，提供在关键性能上远不及在位企业产品但同时具有新特性的产品。不过，创新者会逐渐改善性能，从而蚕食在位企业的市场，而后者则继续向高端市场进发，使创新者赢得主流客户的青睐。例如，晶体管收音机的音质最初远不如真空管收音机，但其体积小、利于携带的特性，赢得了不愿意与父母一起听广播节目的年轻人。随后，当晶体管收音机的音质得到改善，真空管收音机便失去了市场。

开辟式创新者“需觉察出市场潜在的甚至连用户都不自知的需求，创造一种商业模式，为用户提供能够负担得起的产品和服务，继而开辟出一个前所未有的、潜力巨大的市场”。亨利·福特锻造的T型车辉煌就是明证。

将上述三种创新模式都归入“结构性创新”，是因为其都通过产品的功能结构创新突破了产业的边界，将非顾客变成了顾客。因此，实施结构性创新，首先要了解“零消费顾客”为什么拒绝购买。蓝海战略将零消费顾客分为三类：第一类，准非顾客，“徘徊在市场边界上，随时准备换船而走”；第二类，拒绝型，有意回避你的市场；第三类，“未探知型”，处于远离你的市场。我们在表1中，从顾客价值认知、需求匹配程度、购买力等维度做了进一步的概念化。

不难发现，蓝海战略适用的范围更广，例如，太阳马戏团吸引了新的顾客，“成年人、商界人士，他们愿意花费高于传统马戏表演门票几倍的价钱来享受这前所未有的娱乐”；破坏性创新、开辟式创新则主要聚焦在开拓准非顾客和未知型顾客，即因为既有产品与需求不匹配且购买力不足而成为非顾客的群体。

第二步，设计突破性的新结构，增添新特性。事实上，蓝海战略的“四步曲”可视为结构性创新的通用策略。不过，三种创新在概念上略有差异。蓝海战略的成果有时会显得“不正宗”，如太阳马戏团是传统马戏和戏剧的结合；破坏性创新产品一开始常常被视为“劣等品”，如相对于大型计算机，微型计算机在性能上远远逊色，但它便宜且易携带，最初的用户用它们来玩游戏，而不是做科学计算或处理公司财务问题；开辟式创新则需要“违背常识”“不可思议”的突破，例如，微保险（Micro Ensure）向欠发达地区的贫困人口提供保险服务。经过一系列的试错，它找到了打开市场的“钥匙”，将投保、赔付都极简化——顾客只提供手机号就可投保，赔付金也支付到该手机账号上。

第三步，扩展市场。破坏性创新者要回到主流市场，破坏在位企业的地位；开辟式创新者则常常以强大的建设性和价值外溢著称，将原本不存在的市场、产业从0变成100；蓝海战略的主旨则是避免竞争。

人们常常认为，特斯拉的创新和iPhone的创新是异曲同工的，一些造车新势力也自诩为传统车企的颠覆者。然而，迄今为止，在汽车产业，还没有哪家老牌企业因为特斯拉的推出而迅速一败涂地，反观iPhone推出不过几年，曾经的明星企业，如诺基亚、RIM等便从声望、市值、份额的峰值迅速跌落，并彻底出局。

究其根本，是创新模式的不同。如前所述，特斯拉实施的是一种“模块化创新”，破坏力是有限的；而iPhone的推出乃是“重新发明”了手机，是一种“再发明型创新”。这种模式有如“闪电战”一般，是最名副其实的颠覆性创新，摧毁在位企业的速度快、力度大，使其难逃注定失败的结局。

为什么“再发明型创新”具有如此强大的破坏性呢？第一，它在本质上是一种新发明的创新，具有旧产品难以企及的性能跳跃；第二，它不是像发明型创新一样，创造了一个全新的品类，而是在一个已被广泛接纳的概念里注入了新思想、新观念、新习惯，类似于在“旧瓶里装入了新酒”，使顾客很容易理解它、接纳它，因而扩散速度快；第三，再发明型创新不是“劣等品”“非正宗品”“违背常识的疯狂”，也不必从“非顾客”开始，而是以“跨越式换代”的新产品直接争夺主流顾客。

虽然如此，它仍然存在许多缺陷。这些缺陷，让在位企业、被颠覆者陷入了一个短暂却致命的“旧瓶幻觉”或“差异化幻觉”中，从既有产品的框架来审视它，将其定义为一种差异化竞品，而非革命性的颠覆性产品。例如，拍照、听音乐、上网、电话、杀手级应用等等，iPhone有，诺基亚、黑莓的手机也有，所以，iPhone是旧的，显著的亮点不过是触摸屏。因此，iPhone正式上市后，美国电信运营商威瑞森联合RIM打造了一款触摸屏手机——风暴。然而，触摸屏并非苹果出奇制胜的关键所在。将互联网连接器这个角色的性能大幅提升，才是苹果革命性重塑手机的基础。虽然RIM一开始也意识到了苹果将全浏览器放进手机产品“做成了一笔更好的买卖，我们从未获准这么做过”，但它没有继续探究，只是预测运营商网络会因全浏览器而出故障。事实也的确如此，但是，它没有想到，运营商无惧网络“瘫痪”，全力支持全浏览器模式。因此，RIM对全浏览器重视不足，只是模仿了触摸屏。风暴不仅迟于计划发布，更成为一场灾难，退货率极高，最后让威瑞森转投安卓系统，伤害了RIM的声誉和内部的信心。紧接着，RIM内部陷入战略路线分歧，导致了离心离德和资源分散。2008年RIM的市值曾高达830亿美元，2009年位居《财富》杂志“全球增长最快的100家公司”榜首，每股收益增长84%，营业收入增长77%。2013年，不过四五年时间，它已全线溃败，创始团队成员也纷纷黯然离任。

事实上，再发明型创新的破坏力太大、速度太快，留给被颠覆者的机会窗口很短暂。因此，面对这种创新，应尽快止损，如非要一战，一定要汲取RIM的教训。

第一，认知切换，而非行动迟缓。具有一定规模的企业都会有自己的“雷达”系统，所以不太可能看不见威胁。挑战在于看到威胁之后的分析与判断。看清再发明型创新的关键是避免“差异化幻觉”。切换认知，即跳出“旧瓶”的视角，站在“新酒”的角度，假设自己处于颠覆者的位置，去思考“如果新事物要成功，需要做什么”，而非问自己，“与我们相比，新事物的缺陷、不足在哪里？”去发现那些在自己看来是不可思议的突破。进一步，假如颠覆者达到了条件，自己将面临什么结果？如果自己也达成类似的条件，需要对产品做出哪些修正，需要在战略上做哪些调整？

第二，内部赛马，而非盲目出击。自信的管理层通常选定内部“精英”来进行针对性的研发。然而，由于“在所有成功的企业当中，有90%必须改变最初的策略。因此，如果在最初策略投注的钱越多越快，就越容易把企业推到悬崖边上”。所以，要先搞清楚正确的事情究竟是什么。

腾讯通过内部赛马涌现出的微信无疑是一个成功案例。内部竞争会导致一定程度的紧张，但有助于企业有效规避路径依赖。管理层要做的是，设定内部竞争的规则，及时关注它们的进展，确保竞争是良性而非恶性的。

在盲目出击时，被挑选出的“精英”，通常是旧业务的受益者，易陷入经验的窠臼之中；同时，由于新发明具有知识壁垒，追赶非常困难，一旦“精英”们失败，易导致信心动摇，声誉受损，并伤害管理层与精英间的互信。

第三，从容应对，而非虚张声势。面对新产品在市场上的惊人表现，在位企业要展现出从容而非激烈的回应，如诺基亚、RIM公开大肆攻讦或摔iPhone，尽管这样做可增强士气或者有营销效应，但如果不能以产品的研发进度、成效和市场表现为基础，就会陷入恶性循环。

经历过内部赛马发现相对可靠的战略后，就要加大投入，加快速度，聚焦新战略，“将军赶路，不追小兔”，否则，机会快速消失，创新者的领先优势会越发凸显。一旦机会窗口关闭，再多的投入都不过是浪费。

正如每一种产品都离不开渐进式改良一样，营销也常常作为产品创新的服务者、辅助者出现。但是，营销完全可以独立地为企业创造巨大的新价值，尤其是产业相对成熟、产品创新乏力时。其要义在于，将既有的产品与顾客进行新的连接。

实现新连接，除了积极采用新的营销技术和基础设施，通常还可以在三个方面下工夫。

首先，增加。重新定义老产品的顾客价值（“买点”），为老产品找到新用途，或为老产品增加新的认知属性。彼得·德鲁克曾举过一个经典的例子：一个成功地向爱斯基摩人销售了电冰箱以防止食物冻坏的销售员，就好像他发明了一种全新的生产过程或新产品一样，是一位创新者。向爱斯基摩人销售电冰箱以便冷藏食物，是找到了一个新的市场；而销售电冰箱以便使食物冷冻过度，则重新定义了买点。当然，从技术上讲，仍然是同样的老产品；但从经济上讲，的确是一种创新。

时下流行的新消费品牌多是附加新的认知属性。一家年轻的蛋糕公司“熊猫不走”，只是在产品交付的最后环节，让配送员穿着熊猫服，为用户表演一个2分钟的小节目，“替买蛋糕的人去哄‘寿星’开心”，就在这个市场找到了机会，实现了快速增长。

其次，聚焦。厘清老产品的顾客价值，并择其一，作为连接新顾客的认知杠杆。例如，凉茶的配方不会轻易改变，但是，加多宝仅仅是在营销中强调了“预防上火”这一点，就收到了立竿见影的效果。

第三，转向。重新回答“我的顾客是谁”，或面向一种新的消费情境。例如，英特尔公司通过“intel inside”广告活动，将计算机用户视为自己的顾客，变过去的直接客户计算机厂商为合作伙伴，让“摩尔定律”在市场上真正落地。再比如，华为公司于2003年成立了终端公司，为自己的客户运营商定制开发了100多款手机，但手机不被消费者喜欢，业务发展缓慢；2011年，华为明确“终端竞争力的起点和终点，都是源自最终消费者”后，终端业务开始焕然一新。

虽然一家企业不必也难以尽数掌握或同时布局这六种创新模式，但应当常备一张类似表2的“创新看板”，以生态为愿景的大企业尤其需要。

创新看板至少有三种价值。首先，更好地看清企业创新资源的布局。一家企业的创新模式过于单一或资源投入过于集中，都非良策，风险过高。理想的状况是，不同业务不是同周期的，创新模式的分布错落有致。其次，更准确地看清竞争的态势。例如，如果竞争雷达出现了重要业务的再发明型创新，必须第一时间拉响警报，切换认知，启动内部赛马。最后，为内部创新者提供一个挖掘机会、展示价值、赢得支持的工具。例如，如果当年沃兹尼亚克拿着Apple I图纸，以结构性创新的“话术”来说服他在惠普的主管，获得认可的概率或增大不少。假如惠普接纳了Apple I，那么，很可能就没有“苹果”这家公司了。

关于作者 | 邓中华：北京本立道生科技有限公司合伙人

文章来源 | 《清华管理评论》2022年10月刊

责任编辑 | 周扬（zhouyang@sem.tsinghua.edu.cn）