【12】培训专业的逻辑之领导力解决方案常模

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‍‍前言：《培训人的底层逻辑》手册是由培训空投公众号发起，7位资深培训专家参与，共同共创、撰写。是一本以培训管理人视角切入，适合与培训管理人阅读、学习的培训底层逻辑文档集。本手册包含理解业务、学习成长、培训专业三个模块，17篇文档和模型、方法论等。每篇文档采用固定的结构为读者进行方法论的详细解读。

本文为《培训人的底层逻辑》手册系列第12篇文章——【12】培训专业的逻辑之领导力解决方案常模

本文作者为空投君

一句话介绍

领导力解决方案常模——定评达估。是笔者结合领导力发展理论及企业实践总结出来的一套方法和模型，梳理了领导力发展项目设计的四个关键环节和要点，帮助培训管理人快手了解和上手如何设计领导力项目方案。

Why——培训人为什么要了解领导力解决方案常模：

领导力的发展是企业培训管理中非常重要、重视的一个发展项目。能够帮助企业提升管理绩效、夯实人才梯队、储备大量的优质人才等。培训管理人掌握领导力解决方案常模有助于：

1.提升培训专业性：能够从专业的角度为组织人才的储备和培养提供帮助，体现培训的价值和专业性

2.做看的见效果的领导力培养：采用定评达验的闭环设计，能够观测、验证管理者的能力变化

3.建立统一领导力模型和标准，应用至人才管理系统中：可以将领导力模型和标准应用到管理者的选、用、盘点等环节，从而形成一套完整的管理语言和体系

What——领导力解决方案常模是什么？

1.首先了解下对领导力培养的几个关键观点：

70%的领导力技能是可以培养的
领导力的培养往往更难更有挑战、需要更长的周期
一般来说，领导力的培养与岗位专业关联性不强
领导力的培养与管理者的角色息息相关，需要分层
领导力培养过程中有3个关键的因素：测评、挑战和支持
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2. 领导力培养有常规的方法论介绍：

定评达估。是四个关键词的组合，具体是指定标，评标，达标和评估四个环节。其中评估贯穿在每一个环节之中。经常回头看，评估每个环节的目标和结果。

按照领导力解决方案的设计流程来讲，一共分为四个阶段：

（1）定标阶段：定标是指确认领导力的标准，在实践是指对要培养的群体进行领导力的建模，确认岗位的胜任力和胜任标准。建模是培训领域非常经典的技术之一。区别于其他专业性岗位，领导力的建模在流程上并无太大差异，如下图所示：

但细节上有些关键点：

（1）建模的颗粒度：领导力的建模也需要界定到行为层面，即具体的行为标准是什么。

（2）能力的分类和数量：领导力一般按照业务管理，团队管理和自我管理三个维度划分，总的能力数量6-12个。每个维度下面2-4个能力项，那么在实践中，基层管理者6-8个，中层8-10个，高层8-12个。

（3）成熟度的划分：在同一个层级的模型中，管理者的成熟度可以按照新任、胜任、高潜划分为3种成熟度，每种成熟度可以划分出具体行为标准和侧重点。

2.评标阶段：评标是指基于领导力模型和标准，设计评价工具，对管理者进行评估和测量的过程，目的是为了确认和领导力模型之间的差距。而差距是下一步达标的重要输入之一。评估是领导力发展中非常重要的环节，也是影响领导力发展项目成败的核心因素之一。一般来说，评标的流程分为四步：确认测评工具——开发测评题本——制定&实施测评计划——分析&应用测评结论

（1）确认测评工具：在评估领域，对于领导力的测评用的比较多的是360度行为评估，除此之外，也可以采用一些测量冰山之下的个性、特质的部分，更全面的了解管理者。具体的工具参考如下：

角色定位/人员成熟度	中基层管理	高层管理
新任	冰山上：360行为评估、管理经验测评冰山下：MBTI、	冰山上：360行为评估冰山下：霍根
胜任	冰山上：360行为评估冰山下：OPQ 32、	冰山上：360行为评估冰山下：霍根
高潜	冰山上：FBEI 冰山下：领导者潜质测评（KFLP）	冰山上：FBEI 冰山下：领导者潜质测评（KFLP）

（2）开发测评题本：测量行为、知识、技能等内容的测评题本需要根据领导力模型做定制。常见就是360度行为评估的题本、FBEI的题本、管理经验/知识的题本等。测量个性、特质、潜质类的题本一般引入供应商的固定题本即可（如OPQ/霍根等）。开发题本的过程中，有2种方式，一种是培训专家基于领导力模型中的行为标准做转化，做场景的补充；还有一种是可以引入业务专家研讨共创，共同探讨题本的内容。需要注意的是，题本开发后需要进行小范围的测试，调优，之后再推向管理者。

（3）制定&实施测评计划：此环节需要将测评题本发出，如果是纯线上测评，一般1-2周时间即可。如果涉及线下测评如FBEI等，则需要预留更长的时间。根据实践经验来看，一般在2-4周内完成测评。

（4）分析&应用测评结论：测评之后会需要分析产生2份报告：第一是个体报告，对于被测者个人的个人报告，每个人能够看到自己的测评结果（和领导力模型对比，个人的优劣、差距情况等）；第二是团体报告，本次测评群体的群体呈现报告，从群体角度呈现群体的优劣势、差距情况等。个体报告用于个体的觉察，帮助管理者更好的了解自我，对标自己和组织层面的标准的差异情况，激发学习和成长意愿；团体报告主要用于培训管理人开放、设计领导力发展的策略和内容。

3.达标阶段：达标就是设计培养项目，缩小差距，发展领导力的阶段。通常是以一个一个的学习项目、培养项目的形态呈现的。通过测评识别与领导力模型之间的GAP，输出培养的目标、目的、策略和关键方法。

在达标的过程中，则需要重点关注721的培养方法的组合和搭配。达标的过程中，挑战性的任务和支持是非常重要的影响因素。常见的721培养方法包括：

1-主要是自我发展型活动和正式培训项目：自我发展型活动：如阅读、专业会议、演讲、座谈等等；正式的培训项目包括集中学习项目、技能培训、集中反馈型项目、个人成长计划等

2-主要是指发展型关系：在领导力项目中，需要匹配合适的发展型关系为管理者提供支持、反馈等。如上级、专业教练、导师、同级学习伙伴、社会身份网络、实践团体等

7-主要是指从工作中学习（即发展型任务）: 如行动学习项目、新的工作职责、工作晋升、轮岗、工作外的领导职责、临时任务等

在设计培养项目的过程中，可以参考如下框架进行构思：在不同的培养阶段融入测评、挑战、支持三个关键因素。

例如某公司基层管理者培养项目

按照培养方法做可视化呈现

4.评估阶段：验证包含2层验证。1是对领导力发展项目的结果做评估，可以从个人评估、团队评估两个方面进行评估；2是在项目结束后，对领导力模型进行调优和验证迭代。可以参考评估矩阵制定评估计划。

How——如何应用？

1.使用场景：领导力发展常模是非常落地的一套方法，也是领导力项目培养的一个顶层设计框架。在应用过程中，需要与企业的发展阶段、战略要求、对管理者的培养目标等相结合，识别领导力发展的需求，此外也需要判断公司领导力发展的现状和已有资源情况，判断从哪个环节切入。

（1）如果公司没有领导力模型和测评的工具等，培训管理人可以采用完整的流程去设计。此时项目的价值有3个方面：一是可以搭建出领导力模型，厘清组织对管理者的要求和标准；二是可以从0到1跑通领导力发展和建设的项目流程，逐步沉淀公司领导力发展体系；三是不断调优和验证模型与标准，逐渐将领导力模型应用于人才管理系统的各个环节（如选拔、绩效评估），提高组织效率。

（2）如果公司已有领导力模型之类的资源，此时需要判断领导力模型的成熟情况以及是否可应用到培训发展侧，再进行后续的设计。

2.案例说明：

背景说明：空投集团有一个部门以广告销售为主营业务，分公司遍布全国一二线城市，每个城市都有一些业务管理者，但管理者的能力参差不齐，在培训方面，之前A公司对于此层级的管理者的培养的投入较少，未有统一的培养体系。随着业务的发展，2020年A公司的广告业务明确开展创新型的探索，开发新产品。服务模式也由原来的产品导向逐步过度到客户导向，服务内容由提供单一的广告营销方案转向提供综合性的营销方案。

任务分析：据此，培训部门承接了组织能力建设的需求，需要帮助业务管理者统一管理语言、提升管理能力，建设系统性的培养方案。

行动回溯：培训部门的解决思路是：基于公司新的策略和对管理者的要求，建立起统一的管理标准和胜任力模型，基于模型开展系统性的“扫描的评估”，然后针对弱项做针对性的提升和赋能。

首先定标：运用建模的技术建立起公司领导力模型，并对不同的成熟度进行划分，形成如下的领导力模型（以管理团队维度为例）：

其次评标：在定标之后，基于本次测评的重要性，是定制赋能内容的重要依据。因此从冰山上方、下方分别选择了测评工具：360度行为评估，性格测评及一对一面试测评，对每位管理者进行非常详细且全面的评估。

再次达标：针对弱项能力，设计系统化的培养方案，其中包括集中型的培训项目、行动学习工作坊、IDP制定与跟进等。

最后评估：一通过360行为评估前后测、行为观察、绩效数据观察等方面进行验证。

R-结果评估：形成了一套部门的领导力模型，并后续应用于管理者的招聘中；帮助管理者提升管理绩效；管理者的辅导能力有了明显的提升和变化；沉淀一套中基层管理者培养项目体系（测评、课程、讲师、运营工具等

3.用的过程中有哪些坑点，如何避免？