【11】培训专业的逻辑之【柯氏四级评估模型】（下篇）

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‍‍前言：《培训人的底层逻辑》手册是由培训空投公众号发起，7位资深培训专家参与，共同共创、撰写。是一本以培训管理人视角切入，适合与培训管理人阅读、学习的培训底层逻辑文档集。本手册包含理解业务、学习成长、培训专业三个模块，17篇文档和模型、方法论等。每篇文档采用固定的结构为读者进行方法论的详细解读。

本文为《培训人的底层逻辑》手册系列第10篇文章——【11】培训专业的逻辑之柯氏四级评估模型（下篇）。本篇聚焦分享具体的应用案例，关于模型方法论的部分见（上篇）。【10】培训专业的逻辑之【柯氏四级评估模型】（上篇）

本文作者为八一老师‍‍‍‍‍‍‍‍‍

【案例展示】

案例背景：

空投集团旗下物业服务事业群，随着公司业务规模扩大，住宅物业板块对项目经理的需求量剧增，因行业整体规模扩大，竞争加剧，招聘具备行业从业经验的项目难度增加，为配合公司高速扩张需要，公司拟于2020年引进非物业行业项目经理40人，助力公司业务扩张需要。因引进渠道为非物业行业经验，为能使其快速掌握住宅物业行业项目管理实务、理解并实践公司文化、标准，以柯氏四级价值证据链为理论依据，设计了“非物业行业项目经理培养”方案。

项目目标：

项目总体目标为外招的的这40名非物业行业项目经理，在进过3-4个月培训后，能够承接一个具体物业项目的全盘管理，能够达成公司对项目经营、服务品质、业主满意度相关指标。

学员对象分析

学员分析是基于学员年龄、学历、经验等对项目设计的影响，以便在进行项目设计时能够更贴合学员的学习风格的内容、活动等，学员具体分析如下图：

构建培训价值证据链

1、四级业务结果的确定

物业管理过程中，住宅物业项目经理是负责某个具体物业项目的经营管理的第一负责人，他们的经营指标最主要的两个指标为“业主满意度”和“物业费收缴率”。因此该项目的业务结果层面的目标为：学员能够在接手具体物业项目经营管理工作后，能达成公司对该项目的“业主满意度”和“物业费收缴率”指标。这两个分别由品质管理中心通过第三方调查机构获得和公司财务中心统计的实际物业费缴费数据获得。

但因为住宅物业“业主满意度”和“物业费收缴率”往往需要到年底才能获得最完整和最真实的数据，周期较长，项目评估无法等到年底时再来进行业务结果的评估，因此基于业务结果指标，从项目经理日常管理事项中，选择了关键的5个领先性指标：

1）能够达成所管辖项目品质检查标准

2）达成项目安全事故指标

3）达成项目能耗管理指标要求

4）控制或减少项目业主投诉量

5）提升项目报事完结率

以上指标均为项目经理日常经营管理过程中非常关键的管理性指标，普遍来说，只要这些指标完成的较好，业主满意度和物业费收缴率两个最终的业务指标都将不会低，因为它们之间存在明确的正相关关系。同时，以上5项领先性指标分别存在于品质管理中心与工程管理中心的业务指标中，因此数据来源也得到了确定，与以上5个领先指标对应的提供部门和数据类型一一对应关系如下：

1）项目品质检查得分——品质管理中心品每月质检查数据

2）项目安全事故指标——品质管理中心每月安全事故数据

3）项目能耗管理指标——工程管理中心每月项目能耗数据

4）控制或减少项目业主投诉量——品质管理实时中心投诉数据

5）提升项目报事完结率——品质管理中心实时报事完结数据

2、三级行为改变梳理

如果要达成4级评估中的领先性指标，则学员需要能够持续发生公司期待的行为，因此基于5个领先指标，训练发展中心针对每个指标进行了关键行为的梳理及衡量方式的确定，具体如下（此处列举部分）：

1）项目经理能准确理解公司品质检查要求，根据项目实际情况制定落地管理举措——通过学员提供所在项目的“品质提升方案”评分来衡量；

2）项目经理能够按照突发事件处理流程，正确处理突发事件——通过学员对拟定的“安全管理方案”的通过与执行作为衡量；

3）能够收集、分析项目耗能数据，制定并推定项目耗能管理方案及举措——通过学员提交“项目能耗管理方案”的通过与执行来衡量；

4）能够在公司业主满意度管理的要求下，根据不同项目属性拟定针对性业主满意度管理/提升方案——通过学员基于所在项目实际情况，制定“业主满度管理方案”的通过与执行来衡量；

5）……。

确定了三级行为目标衡量方式以后，为了驱动项目经理在实际的学习和工作中落实期望的发生的行为，训练发展中心从监控方式、强化举措、奖惩举措三个方面设计了驱动力系统，具体如下：

3、明确二级学习目标

在明确了三级行为改变目标及对应的驱动力系统设计后，接下里需要确定学员的学习内容和目标。

1）学习内容（此处列举部分）包括：公司项目品质管理标准、神秘客检查标准、项目安全管理及安全事故处理、客户满意度管理要求、物业管理基础知识……等，这些基础性的知识，是作为该岗位必须知晓，并在工作中进行应用和体现的。

2）学习目标包括（此处列举部分）：

a、能够准确的解读公司核心10%作业指导书内容，并能够对其进行使用；

b、能清楚描述不同阶段满意度调查的标准，并能制定对应的工作策略；

c、在重大客户投诉处理演练，展示公司客户投诉处理的流程、规定及要点；

d、能够清晰的阐述不同物业生命周期满意度管理的规则、要点，并能够结合项目实际制定满意度调查及提升方案；

f、能够准确描述项目工程设施、设备名称与用途，设备管控、相关规定；

g、……

基于以上二级学习内容和学习目标，在具体的培训安排上，又分别拟定了实现二级学习目标的达成方式和衡量方式——即教学设计的一部分。目标达成方式同样综合应用了8种学习方式（如下图）。同时，为了衡量学习目标的达成，训练发展中心匹配了匹配了考试、角色扮演/情景模拟评分、方案评比、参与品质检查、学习分享、导师评价、现场观察/问答等8种方法，来衡量和检验学员对所需内容的掌握情况。

4、一级反应层评估

一级反应层评估在该项目中，主要问卷、访谈等方式评估学员对培训组织、项目运营、学习内容、讲师/导师授课及带导质量、生活/后勤五个方面进行评估，该部分评估比较通用，此处不再做详细的阐述。

5、梳理成功的必要条件（此处列举部分）

为了确保项目能够成功，达成项目预期的目标，训练发展中心基于该项目实际面临的情况，在项目开始前明确了项目开展中的困难与问题：

1）为方便培训组织与管理，项目培养适合统一组织与实施，零星入职培养困难度大，灵活性偏弱；

2）无物业项目管理经验，接手项目后因业务不熟，容易出错，可能导致服务品质和经营指标下降；

3）学习时间短、任务量大，且学习考核要求标准高，学员压力大，存在较大的离职风险

4）用人部门（城市公司总经理）都倾向于用有丰富经验的人。该项目培养对象为无物业行业经验的关键管理人员，因此用人部门可能会拒绝使用他们。

为了解决以上这些问题，是项目能够顺利进行，并达成项目目标，训练发展中心组织了项目沟通会，达成以下共识，以共同推进项目的实施与落地：

1）因为招聘对象本身缺乏物业行业经验，所以招聘是需要侧重对管理能力、经营思维方面的考察。其次，项目不适宜分散培训，需要统一入职，方便集中培训与管理，招聘部门与候选人沟通，每月固定一天统一入职，以方面培训的集中组织开展；

2）学员接管项目后的前三个月，导师每月驻点帮扶不少于3次，每次不少于0.5天，且首次接受公司品质管理部的品检查时，导师承担50%责任，在当月绩效中进行体现；

3）学员接管项目后的前三个月内，直属领导（片区总/城市总）驻点工作指导、帮扶每月不少于3次，每次不少于0.5天；

4）辅导及跟进过程任务量较大，需要导师全程配合，及时跟进和反馈；

5）培养评价合格后，城市总在有用人需求的时候，不得拒绝接受非物业行业经验项目经；如拒绝使用，招聘部门将不再为该城市公司提供项目经理的招聘，该由城市公司自行招聘；

6）项目安排时，优先保障已交付的运营相对成熟的项目，尽量避免新交付项目。因为新项目需要处理的紧急、繁琐事务非常多，对位于缺乏行业经验的项目经理来说，直接接手新交付项目，很可能无法胜任。

至此，空投集团旗下物业服务事业群的非物业行业项目经理培养方案，以柯氏四级以终为始的思想，并用价值证据链的方法为模型，完成了整体方案的设计，方案不仅包含个四个层级的评估内容、方式方法、数据来源和数据类型，同时为内容设计提供了准确的来源。项目设计的学习旅程具体如下：

【思考】

Q1：价值证据链建立的难点有哪些？

参考回答：1）价值证据建立，除了方法论本身，对组织业务的了解也也非常重要，包括商业模式、业务价值链、业务运营逻辑等；2）项目设计之初与利益相关方达成共识，包括对各项结果的定义、权责分工、行动计划等；3）运营过程要及时沟通、汇报尽可能的不要自己创造衡量指标，而是采取系统中已经存在的衡量指标；4）不要等到项目结束才进行数据收集，数据收集贯穿项目前中后。

Q2：价值证据链逻辑是否适应领导力项目？

参考回答：1）答案是肯定的；2）将重点放在领导力行为的塑造上；3）领导力关键在在于从实践中学习，体验很重要；4）定义好领导力的运用场景。

Q3：新版柯氏四级评估模型与老柯氏四级评估之间存在哪些异同？

Q4：你还了解哪些培训评估模型？他们与柯氏四级之间的主要差别点是什么？

【参考资料】

1、《如何做好培训评估：柯氏四级评估法》，电子工业出版社

2、《柯氏评估的过去和现在：未来的坚实基础》，江苏人民出版社

3、《培训审判：再造职场学习，保持与时俱进》，江苏人民出版社

4、《柯氏四级评估铜牌认证学员手册》、《评估工具的开发与应用学员手册》，安迪曼咨询

鸣谢《培训人的底层逻辑》项目组的7位专家（排名不分先后）