这100条商业思考，帮我们读懂张瑞敏

1.企业即人，管理即借力。所有的管理工具都只是手段而已，而所有的企业资产要增值也只能靠人。

2.唐太宗曾经问群臣，创业与守成孰难？他心里的答案是，创业难，守业更难。海尔的企业文化对这个问题的回答是，如果把创业和守业割裂来看就永远没有正确的答案，唯一的出路是，只有创业，没有守业。

3.我到海尔以前（1984年前）在青岛市家电公司工作，再往前是在工厂。我是老三届，毕业之后就进入工厂，从工人开始做起（1968年进厂）。我当时对管理根本就没什么认识，现在回想起来，那时体验最深的就是，上下级之间最大的问题就是没有信任。其实在我自己做了管理者之后，我想最重要的就是“被管理者最需要管理者对他的信任，反过来说，管理者其实也非常需要被管理者对他的信任”。

在我到冰箱厂之后，在这一点上我就非常注意了。我要求，“你管理的、吩咐的事情，如果你做不到就不要说；能够做到什么程度你就说到什么程度；或者说你说到什么程度就必须做到什么程度”。

4.我到了冰箱厂后，一开始就把所有的规章制度都先放到一边去，重新制定了一个13条：例如“不准在车间大小便；不准偷紧俏物资……”现在看来这些已没什么意义，可对当时来讲却是有效的。既然规定“不准在车间大小便”，如果找到一个在车间大小便的，找到之后就要公布、处理。这样做的目的就是要树立工人的一种信心，也是建立起工人对你的一种信任。

5.（2005年写序）记得第一次读德鲁克的书籍时，给我冲击最大的一句话就是：“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。”对这句话当时很费解，因为那时好工厂的标志就是要轰轰烈烈，要激动人心。

但细细琢磨才体会出道理所在：那些“心中无数决心大”的誓师大会表面上是轰轰烈烈，但从本质上看对提高管理的有效性却没有任何帮助；那些在突发事件中表现英勇的人和事的确激动人心，但我们需要的不是停留在对这些英雄人物大张旗鼓的表彰上，而是要扎扎实实建立避免发生这类突发事件的机制。这使我们认识到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，将例外管理变成例行管理。

6.OEC模式管理法：“OEC”是指Overall（全面的）；Everyone、Everything、Everyday （每人、每事、每天）；Control and Clear（控制和清理）三字之字头，意思是全方位地对每人每天做的每一件事进行控制和清理，也称之为“日事日毕，日清日高”管理法。

7.当时（1985年左右）我们根据企业的实际创造了“日清工作法”，总结为八个字：日事日毕，日清日高，将每项工作的目标落实到每人、每天，形成“事事有人管，人人都管事”的氛围。每天下班前要根据目标对工作完成的情况“日清”，而“日清”的结果又与其本人的奖罚激励挂钩，这样便形成了目标、“日清”、激励三者间的闭环优化和良性循环。

“日清工作法”的推行，使一个濒临倒闭、开不出工资的集体小厂不仅迅速扭转了亏损，而且提高了整体管理素质，解决了当时在管理上普遍存在的无效、无序的问题，这也是我们于1988年行业中以劣势小厂的地位战胜许多优势大厂，摘取了中国冰箱史上的第一枚金牌的原因。这枚金牌要归功于“日清”工作法，更要归功于德鲁克先生。

8.“日清工作法”遵循量变质变规律，也就是今天的事情今天一定要完成，今天完成的工作一定要比昨天有所提高，明天的目标一定要比今天有所提高。要坚持不懈地每天提高一点，时间长积累起来，量变就会转成质变。所以，这个工作法使得我们在整个企业管理当中，也就是说在这十多年间都保持高速的增长，到现在（2001年）为止还没有出大的问题。

9.海尔从创业以来一直强调一个观念——“有缺陷的产品就是废品”。1985年，我们毅然砸毁了76台本可以按三等品、等外品销售的冰箱，就是为了让员工明确这个观念，树立起一种精神——“要么不干，要干就要争第一”。这种观念和精神支撑海尔从小到大，从弱到强，从国内到全球，连续4年（截至2013年11月）荣获全球白电第一品牌。

10.我们创造了一个斜坡球体论，企业就像斜坡上的球体，承受着市场竞争和内部员工惰性合成的下拉力，为了不让企业下滑，并向上移动，须对其施加两种作用力：止动力和拉动力。基础管理是止动力，是必要条件；拉动力来自创新力，是充分条件。对企业发展来说，两者缺一不可。

11.企业一大了之后，部门之间的扯皮出现了，官僚主义就会产生。我们现在就是朝着这六个字来做：扁平化，信息化。组织结构怎么样更加扁平，组织内部的信息怎么样做到共享，尽快地决策和加快处理问题速度，使信息的传递路线缩短。现在我们要求各个单位“各自为战”，但是不要“各自为政”。

12.企业不应该单纯地、片面地追求大，应该追求强，“大”是指规模，“强”是指效益，效益决定规模，那么什么决定效益？应该是活力决定效益。所以，每一个人的潜在能量都发挥出来，都能充分地做好自己的工作，而且不断做得更好，这才是企业应该追求的，也是防止大企业病最有效的一个办法。

13.现金流是现代企业管理中最重要的一个指标，甚至比利润还重要。现金流过去不被重视，是因为我们还没有由计划经济转到市场经济上来。计划经济的概念是，只要你把货币变成实物，比如我给你投资100万，你能盖出厂房，生产出书品来，就是好样的。市场经济就不同了，你必须有能力再把实物变回到货币。

14.管理无小事。《中庸》说：“致广大而尽精微”，大到创世界名牌，小到每一个人每一天每一件事怎么干。

15.管理制度说到底就是管理人。只要是人，都希望得到别人的尊重，都希望自己的价值得到承认。也就是说，你把员工的价值和他给用户创造的价值联系在一起，只要他为用户创造价值，你就肯定他的价值。这就是核心。

16.以人为本，实行自主管理，不是对上级负责而是对市场负责，形成市场链关系。

17.一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。

18.管理是动态的，它在观念创新中上升，在基础管理中止滑。

19.先要把握好大局，抓大局中的小事，要一抓到底，抓出模式来，再推而广之。

20.多换思想少换人，不换思想就换人。

21.“想干与不想干”是有没有责任感的问题，是“德”的问题；“会干与不会干”是“才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干；“能干与不能干”是创新的问题，即能不能不断地去提高自己的目标。

22.以用户为是，以自己为非。

23.（1995年海尔以“吃休克鱼的方式”兼并原红星电器，这一兼并案例后来选入哈佛商学院案例库）文化是企业灵魂。红星的失败，不是少技术，也不是少资金，更不是员工不好，关键是管理不到位，职工凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。而海尔员工、干部有共同认可的价值观，形成了海尔文化。因此，我们当前的紧迫工作就是将海尔文化输入到红星。只要思想认识一致了，统一了，一切都好办。

我们的做法是用海尔的企业文化激活“休克鱼”。所谓“休克鱼”，就是把这个企业比做一条鱼的话，它可能还没有死掉，也就是说硬件很好或者比较好，但是软件不行，管理不行，它处于一种“休克”状态。如果输入海尔的文化，改变旧的观念，接受海尔的理念，可以把“这条鱼”救活。

24.一个不计个人得失的领导群体对企业的不断发展是很重要的。17年来我们主要的领导没有出现什么问题，大家团结一致。中国有句老话叫做“财聚人散”，企业发展了，个人多得了可能反而没有凝聚力了，我们的班子到现在为止还是凝聚在一起。

25. 我们一直关注世界上一些新的管理模式，我们对待这些管理方法的态度是，要积极引进，但是要根据我们的实际情况决定怎么来用。

26.“物壮则老”是老子的至理名言。盛、衰、强、弱、大、小之间不是一成不变的。企业亦然，昨日成功的楷模皆可成为今日失败的典型。

启示一：永远的忧患意识。“前事不忘，后事之师”，企业竞争没有终点，没有胜负。把昨日的辉煌留给历史。面对现实，从头做起，创造崭新的每一天，永远地去“再赢一次”。

启示二：永远的活力。企业强大难，保持长盛不衰更难。重要的不是个别人、一部分人，而是全体人员即每一个细胞都充满了活力才行。因为，每个人都具有不可估量的能量。正是基于此，我们集团采取了更多地向下授权分权的做法。其目的就是要每一个管理层次在握有权力之后，都能给下属搭一个大舞台，促使每一个单位，每一个实体乃至每一个人都成为一个责、权、利的中心，“人人是经理，人人是老板”，在这种氛围中把每个人的潜能释放出来。如果每个人每天都能革除旧的弊端，再造新的自 我，给企业以新的定义，那么我们的事业肯定会无往而不胜。

27.信息化时代管理的有效性体现在速度上，因为是流通制约制造，速度至上，谁赢得了用户，谁就赢得了一切。依靠原有的组织体系已难以适应这一变化，必须要靠组织和个人以速度为前提，共同推进管理的有效性。

为实现这种在信息化时代管理的有效性，我们在1998年9月8日正式开始了市场链流程再造。

在组织再造上，就是变直线职能金字塔式的组织结构为扁平化的结构，减少管理层次，以努力实现企业与市场之间的零距离。

而在人员的再造上，则是将管理人员变成SBU（Strategical Business Unit的缩写，即策略事业单元），每个管理者都是一个独立作战的经营体，每个人都有自己的目标市场和市场目标，自主制定自己的市场策略，以最快的速度去创造新的市场、新的需求。正如德鲁克所言，“总有人单独作战，无一部属，然而仍不失为管理者。”

28.要做到管理国际化，最大的问题是我不可能沿着国际化大公司走过的路亦步亦趋，我如果要赶上它，就必须通过创新，就必须走一个更快的道路。

29.管理的国际化不是管理模式的国际化，而是人的国际化。把人变成企业有价值的资产，使人能够成为创新的资源。我们所要的是全体员工都成为SBU，就是每个人都成为一个老板，每个人都成为一个公司，每个人都成为一个经营者。这样，集团总的战略就会落实到每一个员工。而每一个员工的策略创新又会保证集团战略的实现。

30.（1998年9月8日的高级经理人培训会，海尔开始推行将管理人员变成SBU）海尔内部每个员工都要面对着一个市场，也就是人人都有自己的一个市场目标，我们将外界市场的竞争引到内部来。

比方说，研发部门有一个人设计一个产品，他不是因为设计的产品好才能拿奖励，而是看设计的产品在市场上创造了多大价值。如果产品卖到3万台是盈亏平衡，那么销售超过3万台，这位设计人员就可以分得一部分利润作为奖金。

为了把这种方法制度化，我们在每个部门都引入一个新概念，叫“资源存折”。存折上有两栏，一边是收入，一边是费用支出。对于产品设计人员，收入一栏是他所设计产品在市场上的总销售收入，支出一栏是开发这个产品的总投入。所以，最后如果只卖出1万台，其中2万台在存折中就要记成支出。我们不会让他立即把这笔钱掏出来，而是将损失挂在账上。如果今后他设计的另一个产品销售很好，那个产品的盈余就会抵消这一个产品的亏损。

31.企业内部管理革命是为了创造企业外部的市场。

32.开发的是市场，而不是产品。没有疲软的市场，只有疲软的产品。

33.（2002年接受采访）海尔十几年的发展中，印象比较深的一件事是1989年全国冰箱降价的时候，那时真是晚上睡不着觉。为什么？1989年全国冰箱都降价，而那时我们决定提价。当时我们只有这么一个冰箱厂，如果提价之后人家不要，你又没有别的东西，这个风险谁能承担？但是，在提价之后，还是有很多人来排队买我们的冰箱，我们就非常高兴。这件事对我们以后的很多事影响都非常深远，它给我们一个提示：“你只要是真正的对市场、对用户非常真心，他们就永远都会忠于你。”

34.在（产品开发市场）这方面我们采取了哲学上一个管理理论，就是两次否定、三个阶段：肯定，否定，否定之否定。我们要求我们的技术人员开发出新产品之后，必须保证在别人赶上你的产品之前，自己来否定自己。因为你不管开发出多么有潜力的产品，迟早会有人把你否定掉，迟早会有人把你取代掉。与其被别人取代，不如自己提高。你要不断地自己否定自己。

35.市场营销到底是为了什么？说到底，其本质不是为了“卖”，而是为了“买”。买什么？买市场上的无价之宝——用户的“心”。所谓“得用户者得市场”，而产品只是作为实现满足用户需求的一种载体，用户要的并不是产品本身，而是他所期望得到的满足。

36.（2001年写序）为什么市场营销一定要创新？因为市场和用户的需求每时每刻都在变化，变才是常态。因此想要以变制变，在变中求胜，唯有靠营销创新。孙子曰：“能因敌变化而取胜者，谓之神。”这个“神”，当指在变化中的创新。在美国市场，我们就是靠创新，打差异化的营销战略，赢得了用户的心，占有了越来越大的市场份额，进而以“先有市场、后建工厂”的思路在美国设厂，成为了本土化名牌。

37.市场是创造出来的，顾客是创造出来的，需求是创造出来的。

38.企业的发展，非常重要的一点就在于有没有创新精神。如果不能够创新，这个企业就等于没有了生命力，也很难保持持续的发展。

39.创新有风险，不创新风险会更大，等待只有死路一条。我们和其他企业不一样的地方是，企业文化氛围，它使所有人都认识到我们必须战胜自我去创新，如果我们不创新就没有立足之地。

40.在创新当中，我们认为最关键的就是战略创新，也就是方向。如果一个企业的战略是错误的，这个企业完全走错了，南辕北辙了。

41.战略方向是对的话，接下来关键的问题是怎么做好，首先是观念创新。观念的改变，并没有改变事实本身，改变的是对事实的看法。观念不变原地转，观念一变天地宽。

42.观念创新后面有一个技术创新。技术创新不是一个目的，是一个手段，通过技术创新这个手段，获得用户对你的认可。这里很重要的一个问题，技术资源。一般的国企有这个想法，我有多少博士、硕士，或者有多少技术员、高级工程师。我认为，技术资源不在于你有多少属于你自己的技术人才和技术资源，关键是看你能够整合多少这方面的资源，你整合了多少，就等于你拥有了多少。

43.组织结构的创新是一种保障。如果没有组织结构的创新，你那些观念创新、技术创新都没有保障。

44.我们从创业开始到现在（2001年），走过三个不同的组织结构形态。

第一个形态是直线职能式的组织结构，像金字塔一样，上面是班组长，是工段长、厂长，一直到主任，最后到总经理或者厂长。在我们名牌战略阶段的7年，基本是这种结构。

我刚到工厂来的时候，花名册上有800人，实际来的只有600人，当时几百人用这种办法完全可以控制起来。当时的工人素质比较低，整个工厂比较混乱，我们当时制定了一个管理规章制度的13条，其中有很重要的一条，不准在车间里面大小便，这是当时的现实写照。所以当时如果不用直线职能式的结构，很难改变那种非常混乱的状态。

第二个形态是矩阵式的组织结构。多元化战略阶段，我们用的是矩阵结构，横向的是财务、供应等等各个部门，纵向这一列全是各个项目：洗衣机项目、冰箱项目、空调项目等。矩阵结构打破了直线职能式结构，最大的一个好处是很快地动员全部力量执行多个项目，进入多元化。

最大的问题是，时间长了之后会产生分配的矛盾。分配还是在各个职能部门，所以当职能部门的要求和项目的要求发生矛盾的时候，员工往往会服从于职能部门，因为他的科长和处长说了算。

现在我们搞了市场链的组织结构，完全把组织结构改为扁平化、信息化，使每一个人都对着市场。

这个对整合外部的力量，左边这个就是全球供应链的资源，右边这个是全球用户的资源，这里头有三条线，上面一条线，中间一条线，下面一条线。上面这条线我们叫做有价值的订单流，所有的部门必须服从它；中间是一个物流，怎样把这个物资配送到用户手里去；最后这个是资金流。这么三条流程，我们把它们叫做创新的三个基本原则。

45.彼得·德鲁克有一句话：“好的公司是满足需求，伟大的公司是创造市场”。B2B、B2C是你要什么我满足你什么，这就是好的公司。但是B2X就是去寻求潜在的市场，再去创造市场，这是伟大的公司。所以我想，海尔要去创造一个更大的市场，就应该做B2X。

46.B2X，这个X就是用户的潜在需求。挖掘了用户的潜在需求，就是创造了新的市场。市场相当于一个蛋糕，我发现了一个潜在的需求，就等于自己做了一个小蛋糕，这个蛋糕不大，但是我自己的，相对于去抢大蛋糕中的一块还是合算的。

47.市场很有意思，就像德鲁克说的那样，发明不是创新，只有把发明转化为巨大的经济效益的时候，才叫创新。

48.有人把企业的创新仅仅理解为技术创新，我认为是失之片面。对国内企业来说，我认为创新中占第一位的是组织结构的创新。如果你的组织结构束缚了企业中最活跃的因素：人，那么其他的一切创新就都谈不上了。

49.怎么保证企业内创新的实施和实现？说到底，就是一个字，忍。我们这个企业一开始的时候只有600多人，现在（2001年）有两万多人。这两万多人在企业发展过程中，员工的素质在变化，人员对企业的认识程度也不一样，怎么使这两万人都能够认同你这个企业，认同企业文化，这是非常难的。

我们主要采取了一个公开、公平的竞争机制，叫做“赛马不相马”，通过竞赛选出最优秀的人才。

我们每个月都公开来竞赛，叫做“职业生涯设计”，只要你够条件，你就可以竞赛，根据你竞赛的最后结果，决定你可否进入管理层，可否进入技术层，你可以充分施展你自己的能力。这个观念很快被大家所接受，因为企业的目标和他个人的目标可以联系到一起去。我们企业的目标就是成为一个国际化的企业，通过竞争，你愿意去达到这个目标，愿意为这个目标努力奋斗，你就可以参与这个工作。

我们推行这个做法之后，企业充满不断竞争向上的氛围，通过这种竞争的体制，我们使所有的员工都积极向上，而且最后使最优秀的人才通过竞争脱颖而出。现在的管理人员平均年龄只有26岁，这个年龄的人充满了朝气，充满了活力。不足的地方就是各方面经验欠缺，还需要不断地提高。但是不管怎么样，只要把人的活力充分发挥出来，这个企业就可以永远立于不败之地。

50.我们说要用市场换技术，但是换来了没有？没有。所有来中国的外资企业不管中国是控大股还是控小股，技术都是保密的，包括他们那些高精尖的部分，你只能按照他的要求去干。举个例子，可口可乐在中国设的厂那么多，谁知道它的配方？

世界上没有免费的午餐。没有共同语言的人无法交流。海尔在美国市场上，可以说增长速度是最快的，而且已经进入比较驰名品牌的行列中去了。这样，我就拥有了可以与美国企业对话的地位。同时，在中国市场，我仍然比他具有更大的优势，他愿意和我交流，因为资源可以互换。如果你什么资源都没有，人家凭什么和你对话？

如果你是一无所有地“走出去”，没人会和你合作；你想得到很多，但什么都得不到。所以你想得到的东西都是通过你的奋斗来得到的，你自己不去奋斗，就不会得到别人的认可。

51.我们提出的许多观点，直到现在别人都可能无法理解，甚至会攻击我们。在1992、1993年的时候，我们说我们怎么样出口创牌，别人根本不听，还说国内这么多肉你不吃，偏要跑到国际上啃骨头。但是你没有啃骨头的勇气，也不可能吃到肉。所以并不是我们超前，可能我们和别人不同之处就是，一直希望企业能够不断地向更高层次发展。

这里有两个问题，第一是目标是什么？海尔的目标就是一定要成为世界名牌，有了这个目标，才能一步步地比别人超前一些。

第二，我们的战略能够很快地付诸实施，才能有机会走下一步。把眼前这一步走好，才能为创新、超前腾出时间。如果这一步没走好，或者没有付诸实施，那么再走下一步就没有基础了。

怎样使战略很快实施下去呢？主要是我们的企业文化。这种创新的企业文化，使大家都认同，每个员工不断地去创新，自己打破这个平衡。

52.在企业战略转化上，中国企业应该有三只眼，很多国有企业往往是只用第一只眼，盯住政府就可以了，没钱就找政府，产品卖不出去了也要找政府。我们认为，在市场经济发展比较完善的情况下，企业应该还有两只眼，第二只眼要盯住内部员工，就是使员工满意度最大化，使员工能够做出最好的产品；第三只眼要盯住外部、盯住用户、盯住市场，使用户满意度最大化。

53.在中国，企业必须有这样两个理念：一个就是政策是在不断变化的，你必须要抓住机遇；再一个就是外部市场，中国的市场迟早要并入国际市场，你会面对很多的挑战，不能等。

54.不是“全球产品中国造”，而是“全球名牌到中国制造”。世界上很多产品都是中国生产的，但有几个是中国自己的品牌？其实都是打着外国的牌子出去的，这非常危险。我认为只有品牌才是真正的资产，其他所有的资产都应是负债。

55.多元化战略在国内仍是一个争议很大的话题，很多本来挺好的企业搞了多元化战略，结果垮掉了。但是，海尔提供的产品很多，从冰箱、空调、洗衣机、电视机一直到手机。我认为，从消费者角度来讲，这不是多元化而是专业化，因为消费群体是完全一致的。

56.企业能力是多元化经营的基础和前提，海尔集团多元化经营的第一个原则：“把自己最熟悉的行业做大、做好、做强，在这个前提下进入与这个行业相关的产品经营。”

57.多元化的成功依靠在每一个新领域中的执行能力，但也是有限度的。如果海尔决定造汽车，消费者即便对我们的家电相信也未必对我们的汽车就一定有信心。海尔的优势在于白色家电，我们的目标是争取进入世界前三位，所以我们强调多元化还是在消费电子业内的多元化，以充分利用我们客户方面的协同效应。

58.1998年12月我们进入国际化战略的转折阶段，从海尔的国际化到国际化的海尔。

海尔的国际化，意味着我们各项管理基础、各项标准，包括财务标准、质量标准，都能够和国际接轨，就是说可以成为一个非常好的向国外出口的生产基地。

国际化的海尔应该是本土化的海尔，不再完全是中国制造，可以是美国制造、欧洲制造，成为美国、欧洲、世界本土化的海尔。

59.我们在开发国际市场这方面，先确定了一些创新的观点和理念。我们提出，我们的产品要出口创汇、出口创牌，而不仅仅是出口创汇。我们坚持不仅仅产品能够卖出去就可以了，而且要在当地市场上用我们自己的牌子打出我们自己的信誉来。

60.我们出口的时候先确定一个原则：先难后易，就是先到发达国家，后到发展中国家。因为发达国家的市场对你要求比较苛刻，而且可能给你出很多难题，能够在这儿站得住，不仅仅是打出我们的品牌，更重要的是使我们在这种非常激烈的竞争当中能负担起自身的竞争。

61.美国工人的人工费比中国要高很多，可能是我们的10倍以上。但我们对美国市场的战略不是要生产低成本的产品，如果还定位在中国产品到国外去一定要卖低价，一定到地摊上去，那你再低的成本也不行。我们一定要生产质量很高并能卖高价的产品。

62.我们是一种逆向思维。从另一个角度想一想，外国公司之所以到中国来，是因为在他们的资源组合当中，他最缺少的是廉价劳动力。对中国企业来讲，虽有廉价劳动力优势，但当很多的外国公司来中国设厂，廉价劳动力就不再是中国企业独特的优势了，他雇的工人工钱和我一样甚至还便宜，但是我们仍缺少技术人才。

我们到美国去，虽然付出比较高的成本，但是我们获得的是需要的技术和人才。其实在美国设厂这两年，我们的确是受益匪浅。比方说产品的设计，我们可以最先设计出适合美国消费者的产品，可以提前达到美国制定的新能源标准，可以在那里加入美国的家电协会，可以获得最新的行业信息，可以跟他们交流。这对我来讲是最重要的。

63.为什么有人说不该去美国建厂，是因为思维还停留在我们自己只能靠廉价劳动力生产廉价产品的思路上，这样思考问题那就不要出去了，去了只能是赔得血本无归。

64.我认为企业走国际化道路没有一个固定的模式，要因地制宜，根据当地的情况来做，但不管怎样都要紧紧扣住用户。

65.在海外，海尔还是年轻的品牌。但互联网消除了品牌的鸿沟，为年轻的海尔品牌提供了难得的获取用户资源的机遇。现在欧美的年轻人习惯在网络上沟通、购物，谁能在网络上满足他们的要求，谁就赢得他们的喜爱。海尔抓住了这个机遇，也就抓住了年轻消费者的心。

66.“管理3.0”之于海尔，就是近几年我们大力推行的“人单合一双赢”商业模式变革与“自主经营体”组织模式变革。

“人单合一”，“人”指的是员工，“单”指的是市场目标，并不仅仅是狭义的订单，而是广义的用户需求。“人单合一”，就是员工与用户融为一体；“双赢”，则体现为员工在用户创造价值的同时，实现自身价值。其探索的目的，一是让组织灵活快捷，使员工能在第一时间对市场作出反应；二是应对互联网对企业存亡的致命挑战的速度。

67.从海尔来说，“人单合一”是一次对人的积极性的解放。“人单合一”的本质是什么？是让员工成为自主的人。原来企业对人的定位是什么呢？美国泰勒时代的定位是“经济人”，后来定位为“社会人”，但从来没有变成“自主人”。（2017年专访）

68.海尔可能是全世界唯一一个把大企业变成创业平台的。我们把一万多名中层管理者去掉了，别人无法想象。我们完全变成了员工可以自主创业的平台。创业，第一是钱，第二是人，我们的解决办法就是“资本和人力社会化”。创业时百分之百是海尔的，创的可以了，风投看好进来投，创业者跟投，海尔股份减少就是了。现在，个别的创业小微，海尔股份减到50%以下了。人才呢？我们的观念是“世界就是我的人力资源部”，哪里的人都可以用。

69.一位人力资源专家提了一个问题，“你想让海尔每一个人都成为创业者，我觉得这不可能，因为有些人天生不是创业者，怎么可以成为创业者呢？”我说，“你这个思维还是禁锢住了。我不是让现有的员工都成为创业者，而是让能够创业的人到我这个平台上面来。”

70.“人单合一”真的不是扁平化，而是网络化，是变成一个创业平台。从企业开始到企业的每一个人，都要变成网络的一个节点。这就真的符合了梅特卡夫定律——网络的价值等于网络节点数的平方。变成了节点，就能一下子连接很多资源。网络化最大的特点就是一下子把各种资源都连接过来了。比如说研发，我们强调研发不等于自己做研究，而是要连接人，每个人都去连接研发产品的最优资源。

71.无论是延续性创新还是颠覆性创新，创新的主体永远是人，让人充满持续创业创新精神，从而实现自创新、自驱动、自运转的管理模式的创新。

72.“人单合一”可以在全世界复制，包括在GEA（美国GE家电）复制，原因在哪里？“人单合一”抓到了一个很大的本质：人性。每个人都希望得到别人的尊重，每个人都希望体现自身的价值。这是最重要的。全世界都在探索大企业转型，都在“摸着石头过河”，但现在都摸不着这个石头。虽然我们也没有完全解决了问题，但是我摸到了石头，这个石头就是让每个人自主。

73.人单合一模式已经在全球30多种创新管理模式中脱颖而出，不仅被公认为物联网时代最引领的模式，而且已经有了人单合一认证体系。接下来的任务与挑战是，让人单合一模式成为全球企业主动遵循的管理标准，不仅使其变成全世界公认的管理标准，而且应像泰勒制及日本模式在全球的流行一样，让人单合一模式成为物联网时代全球企业共享的模式。

74.我们持续多年地探索“人单合一”（2005年提出，2010年开始推行）这一适应互联网时代的管理模式，源于海尔文化中达成共识的一个理念——“没有成功的企业，只有时代的企业”，即企业所谓的成功只不过是踏准了时代的节拍而已。但时代是瞬息万变的。我们是人，不可能永远都踏准时代节拍。要跟上时代的变化，就要改变我们自己，以符合时代要求、自以为非的态度不断改变思维定式，改变战略，改变组织，直至跟上时代的潮流。（2013年写序）

75.（为什么在2005年海尔成为行业领导者的时候，坚持推行“人单合一”？）一个是站在企业自身来考虑。如果再往前发展，比方说冰箱、洗衣机可以再扩展一下，然而在世界上都占到第一的份额，又能怎么样？有多大呢？到头了。另外一个原因就是，企业内部发现很多问题是重复发生的，解决之后又会发生，当时就感到有一个瓶颈：就是对于人，采取什么办法都很难激励了。所以，从产品可能的瓶颈，反过来想到人的瓶颈，这是触发我（变革）的原因。

第二个，我遍访世界上比较有名的企业，最后感到，所有的企业都是大到一定程度就完蛋了。

我首先研究日本企业。当时我是仰望他们，膜拜他们，松下、三洋、东芝、索尼的创始人，觉得他们就是神，但后面的人不是神。企业创始人做得很好，选接班人的时候只能是找一个人，觉得不错，把他定位之后，让他到各个部门去转，转了这些部门得到经验后，就让他上去了。但是，他知道这些部门是怎么运转的，却不知道创业的精神是什么，日本大量企业最后都不行了。可见，大企业用找接班人的办法，不灵。

我的办法是“让每一个人都成为张瑞敏”。首先，相信他们都会比你好，第二，把所有权力都给他们。我手里的权就三个：决策权，分配权，用人权。我把这三个权都给他们，又相信他们能行，行不行？我认为一定能行。如果不行，没关系，我是开放的，行的（人）进来。

76.传统管理理论，最大的问题是静态地看人。我觉得应该动态看人。分析张三或者李四有企业家精神或者没有企业家精神，这没有意义，为什么？今天有不代表明天有，今天没有也不代表明天一定没有。张瑞敏今天做得很好，怎么能够证明他明天一定做得很好呢？为什么判断要固化？没必要。理论上的问题，实践上可能不是问题。

77.从2005年9月20号提出“人单合一”以来，真是探索了很多方法，有的也是失败的。从一开始把组织结构从“正三角”变成“倒三角”，让很多问题一下子暴露出来，然后再去中心化、去中介化。去中心化，每个人不要听你的领导的，你就是领导；去中介化，就是把一万多名中层管理者去掉。

当时在网上基本是否定的，我到欧洲演讲，他们说，“去掉了怎么管理？靠谁管理？企业不就乱了？不要领导，那谁来决定呢？”我到哈佛商学院，过去是请教，这次那些教授说，“你搞这个，我们有很多问题要问你”。还是交流不通。原来那一套固化得非常厉害。

简单来说，就是线性管理变成非线性管理，非线性管理是不确定的，不确定的东西谁来确定呢？我有时用海德格尔那句话“活在当下”回应这些疑问。一个人一生当中有一个确定和一个不确定，确定的是死亡，不确定的是什么时候死亡。企业是不是也一样？一样。可以说，企业确定的就是死亡，不确定的是不知道什么时候死亡，所以，只有这四个字——活在当下。活在当下并不是说活一天算一天，得过且过，而是要抓住今天的机遇。“当下”最关键的就是用户当下的需求到底是什么？员工怎样能做到能够触摸？

78.线性的就是必须先有一套东西，比如经验沉淀等等。而非线性完全是以用户为中心，用户需求天天都在变，每一分每一秒都在变，你怎么线性？我们现在改变GEA（美国通用家电）就遇到这个问题，你说个事儿，他说：“你让我怎么办？原来规定，要求我必须按照线性管理走，从A到B，定好路线才能走，不定好没法走。”这就是从线性到非线性的挑战。

第二，就是组织，把串联变成了并联。原来的组织一定是串联的。先市场调研，调研完了把报告给研发，研发出研发报告，新产品设计出来给工艺，工艺把它转换成可以量产的，之后再出厂，出厂转给销售，是一个串联的流程。

我现在把它并联，就是这个产品，所有相关部门都在里面。如果设计没有那么多人，没有关系，把外面的设计连接起来就行了。原来，设计人员符合设计要求就拿钱，现在不行，要看卖了之后赚不赚钱。赚钱，你就拿钱；不赚钱，对不起，你不能拿钱。这就不再是我去设计产品，而是设计用户了。所有的人都对着用户，就不会出现这个人换了之后就不稳定了这个问题。因为组织已经分得很小了，分得越来越小，我们叫“小微”。

79.互联网时代的到来，为中国企业创造了一个探索自身商业模式的机遇，互联网把大家拉到同一条起跑线上。如果能抓住这个机遇，在管理上有所创新，就可以走到国际的前列。海尔从1998年开始进行业务流程再造，十多年来一直在探索自己的商业模式。如今，海尔探索的“自主经营体”样板已经可以承接“人单合一双赢”模式，表现为2009年，海尔实现的利润增幅是收入增幅的10倍以上。

80.（2010年）八万员工的层级组织，扁平化为2000多个“自主经营体”的小公司。为什么叫“自主经营体”？是因为真正赋予其三权，即决策权、用人权、分配权，这样的“自主”不再是徒有虚名，而是真正能在第一线第一时间了解用户的需求，又以第一速度满足和创造用户需求。“三权”的赋予避免了相互间的扯皮和上下级间的博弈。

同时，原有的管理人员也发生了质的改变，不再是指挥和监督员工的角色，而是变成了与员工为完成同一目标的协同角色。由此从过去员工听领导的变为员工听用户的、领导听员工的；由此，“金字塔”崩塌了，形成了一张“网”，即节点闭环的网状组织。每个节点就是一个“自主经营体”，节点相互之间以契约相联，持续闭环优化，而契约的共同目标是创造用户的个性化需求。这张网又是动态的，因为它与用户个性化需求的网相融合，与用户的需求脉动相一致。

81.每一种管理背后都有文化和思维在起作用。戴明的全面质量管理在美国推不开，到了日本才推开。为什么？美国是个人主义，日本是团队主义。全面质量管理提倡团队精神，“下道工序是用户”，这是它的精髓，但美国人做不到，日本人则没有问题。

我对左哈尔说，“人单合一理论是系统论，而西方是原子论，所以你在西方推不开，只有中国可以推开。”中医永远是系统、辨证施治，而西医，胃就是胃，脚就是脚。我拿出《道德经》，她说非常喜欢老子。《道德经》说道家就是“无为而治”。无为是什么？不是不干活，而是顺势而为。顺哪个势？大势，自然这个势。顺势而为不就是变成整个大系统吗？还能够分割开吗？不能。西方管理理论恰恰是分割开。

我原来就注意到，西方人讥笑中国人没有哲学，为什么？从根本上讲是说没有形式逻辑。形式逻辑的本质是什么？就是演绎推理、归纳推理。中国表面看没有形式逻辑，但本质上是系统论，是从总体上来看问题的。

82.国际上最理解、最和我们契合的，是牛津大学左哈尔提出的“量子管理”，她认为21世纪的管理是“量子管理学”。欧美大公司请她去讲，讲完后执行不下来。她到海尔来过三次，送给我一个体现量子纠缠的东西。她认为原来的管理理论都按照牛顿力学思维，所有原子碰撞后回到原地，不会造成特殊变化，世界将稳定运作，这就是秩序、稳定的思维。

量子物理认为，世界由能量球组成，能量球互相碰撞之后，不是回到原来的位置，而是互相融合产生新的事物，产生难以预测的组合变化。她看了“人单合一”后，兴奋得不得了，“你这个真的是我所希望看到的”。我说，“人单合一”就是量子纠缠，“人”就是员工，“单”就是用户，员工永远和用户需求靠在一起，是不是量子纠缠？她说，量子管理理论只有海尔在做。

83.国外很讲KPI（核心绩效指标），中国企业都学KPI。这很重要，但KPI最大的问题是，指标是你定的，是不是用户要的不知道。而且，这个指标完成之后，是不是给市场创造了价值？不知道。但就这么定了。有没有道理呢？也有道理。因为KPI的主要指标是根据股市来的，分解后执行，问题是不知道市场在哪儿。我们现在就变成了直接和市场对赌，这个指标一定是满足用户需求的。传统财务报表第一是合规，第二是事后分析，我们是事前对赌。对赌这个数一定要做到，如果达不到必须离开。

84.工业革命以来，企业就是两个大的管理模式，一个是福特，后来变成丰田。可以从体系和人这两个方面来讲。

从体系上讲，福特就是流水线，丰田是产业链；福特就是泰勒的时间、动作研究，丰田就是即时送达（Just in Time），JIT需要把供应链连在一起。从流水线到产业链，再往前进一下，应该就是生态圈，变成一个生态系统；从人的角度，福特就是“经济人”，丰田是“社会人”，海尔应该是“自主人”。

把企业变成生态，把企业变成网络的一个节点，这样企业就会拥有无限利润；从人的角度，就是让每个企业的每个人都变成自主人，不是固化的，是动态的。如果每个人都是创客——我叫做“创客经济”——那这个企业的发展永远不会有老化那一天。

生态就是热带雨林，热带雨林最大的好处就是会不断自我更新。生态多样性，不断产生新的生态，而且是自生长，对企业来讲就是自组织。

85.各种各样的创业者都跑来（海尔的创业平台），有搞无人机的，搞中药的，各种各样的都有。为什么？两点。

第一，我给他们提供了单独创业得不到的东西，不是资金，这是次要的。比如将来的销售网络、采购网络，他们单独创业时根本得不到，但在我这儿可以得到。

第二，他们出去以后说“我在海尔平台上面创业”，是一种信誉保证。现在，诚信是一个非常大的问题。草根创业者到银行贷款，银行根本不敢给钱。但在海尔平台上面创业，人家会相信你，地方政府还会给你一些政策支持，比如土地或者什么。

当然，我有一个标准，你达到什么水平才能上来，上来要给平台一定股份，但一年之内如果做不上去，必须离开。

我们也得到了很多以前想不到的东西。我们的目标就是四个字，智慧家庭 。物联网的突破可能就是三个方面：第一是工业制造，第二是智慧城市，第三是智慧、智能家居。我把智能家居改了一下，就是智慧家庭。凡是和智慧家庭相关的，都可以在我们的平台上。

86.我们把家电从“电器”先变成“网器”，再往前发展，就是社会化平台。现在的企业应该是无边界的。过去，企业第一要做的是有明确的定位，我就是干轮胎的，干家电的，干服装的。现在不是这样，定位就是以用户为中心，提供解决方案。

87.（2017年接受专访）海尔现在定的战略是“共创共赢生态圈”。一个是定位改变了，海尔不再给你提供一个产品，而是给你提供服务。这是不一样的。产品往往是让你来适应我，而服务是我根据你的要求，我来适应你。这是非常关键的一个差异。

另外一个就是，过去你是顾客，今天你是用户。过去，我和你之间是一个价格的交易，今天你可以参加交互，在某种意义上你可以是主体。这就是为什么现在我们特别提倡用户圈。一个产品，不是看它卖了多少钱，而是看这个产品围了多少用户在讨论，讨论后我再来改变。改变到最后，我希望得到“生态收入”；得到生态收入后，我的硬件会减价或者免费。这就完全颠覆了以往的模式。

硬件产品只是一个载体，现在变成网器是不断跟你交互。像我们的冰箱，现在不是卖一个冰箱供你储存食物，而是连上了400多家有机食品商，变成了一个提供安全食品的载体，相当于一个服务终端。其实，人家本来不是要买冰箱，而是要买安全的食品；买的不是洗衣机，而是干净的衣服。如果不用水就可以把衣服洗干净，谁不要呢？谁都会要。

88.我们这个平台最后的成果体现，是可以产生终身用户。平台一定有用户交互，通过交互不断满足用户体验的快速迭代，聚的用户就更多，聚得越多就越离不开。我满足用户的终身体验，用户则变成我的终身用户。这就是检验成功与否的一个标志。

89.我们内部的考核指标现在还在初级阶段，考核的是“不入库率”——产品出来之后不进仓库的比率。过去，产品是为仓库制造，进仓库后再给分销商，然后再下去。现在，产品下线就直接到用户那里去，最好的互联工厂可以做到68%的不入库率。这只是第一个指标。第二个指标是考核产品和用户交互的次数，最后考核可不可以变成终身用户。更重要的指标是产生了多少生态收入。一个产品的初期销售收入是确定的，生态收入则是无限的。

举一个例子，我们把洗衣机变成了“社群洗”，在大学里提供服务，现在有570多所大学有“社群洗”，今年（2017年）1到6月，一台洗衣机的生态收入超过产品单价，比方说产品卖3000块，生态收入已经不止了。每一台洗衣机像一个网店，让大学生利用去创业，衍生出洗衣粉和其他产品的销售。传统经济的一个铁律是边际收益递减，但如果有生态服务收入，可以变成边际收益递增。

90.创业精神的天敌是自己曾经成功的经验和思维定势。《道德经》云：“胜人者有力，自胜者强。海尔文化的基因只有一个密码，那就是自以为非。企业如此，每一个人也是如此。因为，在互联网时代，每一个人都是自己的CEO，每一个人都应该成为创业家。

91.创业家与企业家只有一字之差，其内涵和本质却有天壤之别：

企业家还是以企业为中心，而创业家却是以用户为中心。

企业家以创造完美的产品和服务为使命，而创业家以创造用户最佳生活体验为中心。

企业家以规模和利润为成就标尺，而创业家以用户资源和粉丝为荣耀北斗。

企业家以管理和控制为权力之杖，而创业家以自组织为魔法宝盒。

成千上万人成就一个企业家，而每一个创新的个体都可以成为一个创业家。正所谓“破一微尘出大千经卷”。

92.传统时代的企业价值最大化是将价值最大化的目标分配给每个人，是被动的、僵化的、不可持续的，而海尔人单合一模式的价值最大化有质的不同，是每个人的活力得到彰显，是创造性的、无穷循环的。

93.每个人的价值最大化，才是企业价值最大化的不竭源泉。 

94.“人的价值最大化”没有终点，永远在路上。我们要做的是建立一种机制，一种能够实现价值循环、不断地向更高的价值升级与循环的新机制。

95.关于价值循环（价值归宿、价值体现、价值主体），最好的表述可能要追溯到中国明代的心学大师王阳明那里。王阳明的核心思想，一般被称为“阳明三纲”：心即理、知行合一和致良知。“阳明三纲”看似和企业管理没什么关系，但它却道出了企业管理的根本。

心即理。王阳明说：“圣人之道，吾性自足”“吾性自足，不假外求”。每个人的自性中都有潜在的天道，问题是怎样发现和彰显出来。

心即理就是价值归宿。潜在价值的归宿不在别人那里，而在每个人自己的心里，就看能否挖掘出来。

知行合一。“心即理”体现出每个人都可以“知”，但要给他一个场地让他的“知”在行动上表现出来，就是知行合一。对海尔来说，一定要给小微创造创业的好环境，让他们充分发挥自己的才能。王阳明说得更直白，“圣贤须在事上磨”。过去说圣人、贤人，往往就是指有文化、有知识的人，但王阳明说“事功即学问”。如果在实际当中没做出贡献，你的学问就是空的、就是假的。

知行合一就是价值体现。每个人都有潜在的价值，需要一个场景让他表现出来，表现出来的就是创造用户价值。

致良知。王阳明说，“心中有良知，满街皆圣人”。谁都可以成为“圣人”，因为你是价值主体、是自主人，这也是德鲁克所说的，每个人都是自己的CEO。

致良知就是价值主体。每个人都是自主人，每个人都可实现价值最大化，都可体现自己的尊严。

96.中国有句老话“慎终如始，则无败事”。我之所以没倒，是因为我不是在守业，而总是在创业，总是保持创业初期的那种精神状态。设计一个比较长远的目标，每一次成功都只是向这个目标迈近了一步。

97.对我来说，成功永远是不存在的。对于一个企业家来说，最重要的还是创新精神，每个人都不应该停留在过去的辉煌上，要不断战胜自我、否定自我，追求明天的更高的目标。

98.利润和销售增长都需要，但那是目标，不是目的，目的是让每个人把自己的价值充分发挥出来。这就好比说，吃饭是为了活着，这是目标；但是，活着却不是为了吃饭，活着是要体现人生价值，这才是目的。

99.如果从中国传统的哲学来讲，我比较崇拜老子、孔子、孙子，这三个人对我的影响最大。在现代企业管理方面，我非常尊敬很多企业家，如GE的前首席执行官杰克·韦尔奇。

100.（2018年被问到退休时，希望交接的海尔会是一个什么样的状态？）让海尔可以像一个热带雨林一样，可能会每天都有生死，但是总的来说一定是生生不息的。

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