空降高管“四步走”
高管空降，在业界越来越常见！
哪些情况下，会出现这种情况呢？
企业快速发展，成立新的业务板块、新的分/子公司、新的部门，出现人才缺口。
或者，企业有些板块/部门的负责人，没有完全跟上公司发展的速度。
或者，企业需要引入外部资深人士来丰富思维结构、让文化更加多元化。
……
那么，高管空降之后，如何快速破局？
“四步走”的路径，可能会有助于高管的存活和发挥作用——做诊断、找痛点、定策略、去行动。
第1步、做诊断
毛主席说过：没有调查，没有发言权。
进公司后，要尽快熟悉总体情况，并判断出短、中、长期的分阶段工作重点。
那么，如何实现？
可以通过工作实操/复盘、同事交流、资料研读、专题讨论、会议熟悉等方式，并结合自身过往雄厚的专业素养，完成系统的、有针对性的、有水准的《诊断报告》。
第2步、找痛点
在《诊断报告》的基础之上，如何提炼出痛点，进而做针对性改善？
不妨思考如下几个话题：
公司成功/业务成功，其底层逻辑是什么？
有哪些关键成功因素（KSF）？
在这些关键成功因素方面，现状是什么？目标是什么？
那么，这些目标和现状的差距，就是痛点！也很可能是我们开展工作的切入点或突破口！
第3步、定策略
找准痛点之后，如何策略性地去实施后续动作？
这，需要具备比较强的结构化思维能力，能从纷繁复杂的表象之后，抓住重点、直面事物的本质。
还需要提前预判并规划：构建何种策略，会比较有效？
比如，我们可以考虑：相关动作的SWOT是什么？公司内、外部的利益相关者有哪些？需要何种资源支持？如何获得更多支持、减少阻力？
第4步、去行动
再优秀的《诊断报告》、再精准的痛点、再有针对性的策略，如果不能落实到行动上，又有多大意义呢？
于是，制订一份结果导向的、负责人具体的、时间节点明确的《行动计划》，就很有必要！不妨参考SMART原则。
最后，补充一句：在所负责的板块，高管通常需要统筹全局，做系统化思考、体系化建设，笔者在大量实战中总结出一种比较有效的方式：由“面”到“线”到“点”；当然，也有例外——如果遇有特殊情况或有特别重要的“点”状的工作，高管可以临时切入。