亚马逊20年：贝佐斯的商业新哲学
42章经 第17篇
2011年的时候，我刚到美国读书，从那时起，我就一直在留意这家叫做亚马逊的公司，因为我听说这家公司电商做得好好的，竟然做起了云计算，而且还因此被华尔街看好，实在神奇。我还清楚地记得当时亚马逊的股价在200美元左右，而到今天，四年过去，其股价已经涨到了725美元，成为市值仅次于Google的互联网公司。
作为亚马逊的创始人，贝佐斯在商业和科技上的成就丝毫不弱于 Elon Musk 或 Jack Dorsey 甚至是 Bill Gates 等人。除了是全球最大的电商网站的所有者，贝佐斯还是华盛顿邮报的老板，而且他也有一家自己的私人航天技术公司——Blue Origin，这家公司做的甚至要比 Elon Musk 的 SpaceX 更好（Blue Origin是全球首家成功发射和回收火箭的公司)。但国内媒体对于他的介绍和分享却少之又少，不得不说是一种缺憾，所以今天42章经就给大家带来一篇关于亚马逊和贝佐斯其人其事的好文章（又是一篇有些烧脑的长文）。
这篇文章首发于刘十九的知乎专栏，点击文末的阅读原文可以跳转到他的专栏。本文已获得其授权微信首发。
杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）在1995年创立亚马逊。20年后的今天，亚马逊市值已经达到3400亿美元，成为全球最大的网络零售商，全球第二大互联网公司，仅次于Alphabet (Google)。
亚马逊的巨大成功也给贝佐斯带来了惊人的财富。贝佐斯目前仍旧是亚马逊的最大股东，在2016年福布斯全球财富排名第5，个人资产净值达452亿美元。
除此之外，贝佐斯是公认的最有远见的CEO。哈佛商业评论如此评价他:
He’s invented a new philosophy for running a business.
（他创造了一种商业运营的新哲学）
笔者一直都对贝佐斯的“new philosophy”很感兴趣。举一个最直接的例子，如下图所示，自1997年上市以来亚马逊的营业收入呈近指数式增长，但在绝大部分时候，净利润都是在赔钱的。贝佐斯是怎么想的？又是如何说服华尔街和投资人的呢？
数据来源：亚马逊历年财务报表
幸运的是，我们可以找到足够多的资料来了解他的"new philosophy"。描述亚马逊和贝佐斯的书有好几本，大部分都写于2010年以前。公认最新最全面的一本是2013年出版的 Brad Stone 的 "The everything store: Jeff Bezos and the age of amazon"（一网打尽：贝佐斯与亚马逊时代）。同时，和沃伦·巴菲特一样，贝佐斯也会每年给股东写一封信，阐述过去一年的成绩和亚马逊的主要经营理念和决策逻辑，这样的信件共有19封。此外，我们还可以找到很多他的公开演讲和访谈。
过去的两周，在阅读这些书籍和资料的过程中，常常为贝佐斯的洞见而折服，同时感慨国内似乎没有文章比较系统的介绍这些智慧，所以准备用接下来的几篇文章试着整理一下。今天我们先从战略开始谈起。
占优战略 vs. 差异化战略
关于战略的一个经典名言：
Strategy is all about trade-offs.
战略是权衡与取舍
作为一个公司，战略方向是追求高质量，还是低价格？是用不同的产品占领不同的细分市场，还是专注一个市场，做大单一产品以获得规模经济？战略是折中，找到最适合自己的方向。
亚马逊的战略却并非如此，它没有在高质量和低价格中二选一。就像是博弈论里的占优策略（Dominant Strategy），无论竞争对手如何选择，亚马逊都使用它的最佳战略，从不考虑折中：同时提供无限的选择、顶级的购物者体验和最低的价格。20年来，这种战略从没有改变过。
比如2005年Amazon推出Prime，允许用户缴纳$79即可享受免费的快递两日达服务（在当时下单后用户等待的时间普遍在5天以上）。这一项服务在内部一直饱受争议。
如果快递公司单笔订单的成本是8美元，而Prime会员一年有20笔订单的话，那么公司一年的运输成本就会达到160美元，这远高于79美元的会员费。这项服务对公司来说成本太高，没有办法达到盈亏平衡。
—— 一网打尽：贝佐斯与亚马逊时代
最终，贝佐斯一意孤行。事实也证明，Prime在接下来的几年里取得了巨大的成功。加入Prime的会员在亚马逊的消费额平均翻了一番，大量的顾客因为这一项服务成为亚马逊的拥趸。Prime成为亚马逊成功甩开Ebay的关键决策之一。
将战略建立在不变的事物上
了解了亚马逊的占优战略后，一个自然的疑问是：为什么将低价、无限选择和购物者体验作为占优战略的核心呢？
在2012年的re:invent大会上，贝佐斯给了清楚的解释：
我常被问一个问题：“在接下来的10年里，会有什么样的变化？”...但我很少被问到“在接下来的10年里，什么是不变的？”。我认为第二个问题比第一个问题更加重要，因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。
在亚马逊的零售业务中，我们知道消费者会想要更低价格的产品，10年后仍然如此。他们想要更快的物流，更多的选择。很难想像，会有顾客在10年后跑来和我说：“Jeff，我喜欢亚马逊，但你们的价格能不能贵一点，或者到货时间再慢一点。”
...所以我们将精力放到这些不变的事物上，我们知道现在在上面投入的精力，会在10年里和10年后持续不断的让我们获益。当你发现了一个对的事情，甚至10年后依然如一，那么它就值得你将大量的精力倾注于此。
将战略建立在不变的事物上，贝佐斯不仅将这种哲学应用在零售业务中，同样应用于亚马逊的明星云计算业务AWS (Amazon Web Services)上。
关于云计算，方向也很直接。对我来说，我很难想像10年后，有人会和我说“我喜欢AWS，但希望它稍微不那么值得信赖”，或者“我喜欢AWS，但希望它价格高一点”，或“我喜欢AWS，但希望你能慢一点改造和提高API”
正是基于这种占优战略，亚马逊在几个关键的领域持续投入精力和资源，建立云计算领域的多项优势。这种战略使得AWS在云计算领域攻城略地，微软Azure、谷歌GCE、IBM Softlayer和阿里云四家的市场份额加起来也不及一个AWS。德意志银行更是预计2016年亚马逊AWS的收入将达到100亿美元。
快速转动的亚马逊飞轮
但是，对于很多人来说，提供低价和提供顶级的购物者体验仍然是矛盾的。其他零售商无法做到，为什么亚马逊可以呢？
秘密就藏在亚马逊的财务报表里，贝佐斯在2002年致股东的信里，也给出了他的答案。其实很简单，亚马逊将大部分与购物体验相关的成本转换成了固定成本，如无限的商品选择，个性化推荐等等。当购物者体验的绝大部分是固定成本时，随着销售额的快速增长，单位销售额的成本占比快速下降。此外，即便是变动部分，如订单履行中的残次品成本，当公司致力于降低次品率时，公司的成本下降，同时购物者体验依然会上升。
和实体经济相比，互联网让上亿的触达成为可能，而当一个公司能够很好的利用其巨大的规模，将变动成本转换成固定成本，会创造巨大的成本优势。
值得一提的是，与差异化战略不同，这种在不同领域叠加优势的战略，往往会产生1+1远大于2的效果。向不同的领域投入资源建立的优势并不是孤立的存在，它们就像是转动飞轮一样，当你启动这个飞轮，之后使用少量的力量，也能让它们互相影响，飞轮越转越快。早在2000年，贝佐斯和他的高管们就发现了这一点：
贝佐斯与其助理团队描绘了公司步入良性循环的前景，他们相信这会成为公司发展的强大动力。公司的未来蓝图是这样的：以更低的价格来吸引更多的顾客。更多的顾客意味着更高的销量，而且也会把付给亚马逊佣金的第三方销售商更多地吸引到网站来。这也会使亚马逊从固定成本中赚取更多的利润，如物流中心和运行网站的服务器。更高的效率会使价格进一步降低。他们推断，任何一个飞轮只要运行顺畅，就会加速整个的循环过程。
亚马逊的高管为此感到兴奋不已。根据当时亚马逊高管团队几位成员的描述，他们感觉经过多年的锤炼，公司最终领悟了运行的法则。
—— 一网打尽：贝佐斯与亚马逊时代
这是查理·芒格一直强调的Lollapalooza效应（不同要素间相互强化并极大地放大）的一个生动的例子。正是因为这个快速转动的飞轮，亚马逊的营业收入画出了一个漂亮的近指数式增长曲线。
我们反思一下中国的电商，一直以来，很多人都认为电商是典型的流量经济。流量可以买到，电商间的转换成本又低，那么一个电商公司如何建立自己的核心竞争优势呢？电商公司一定要投大量广告或围绕流量布局吗？
我想亚马逊给了一个好答案。
什么是伟大的生意？
贝佐斯给了一个他的答案。
一个最理想的生意至少有4个特点。消费者喜爱它，它能够增长到足够大，资本的回报率高，同时它可以经受时间的考验——有持续十数年的潜力。当你找到了这样的生意，不只要把握住，更要像人生伴侣一样把它和你紧紧绑在一起。
—— 贝佐斯致股东的信，2014
在这一年致股东的信中，贝佐斯宣布他认为亚马逊发现了3个这样的“人生伴侣”：Marketplace, Prime和AWS。这3个业务都是非常大胆的赌注，从开始的时候就争议不断，很多人都认为这3项业务很难成功。但是在今天，所有人都必须承认这些业务的巨大潜力。
在上面文章中提到过Prime和AWS，这里的Marketplace是指第三方平台销售业务，它让亚马逊更加接近"Everything Store"，大大丰富了亚马逊的产品种类，目前已经占到亚马逊销售额的一半，同时是亚马逊的主要利润来源之一。
早在1998年，为了和eBay竞争，亚马逊推出了http://Auction.com 以失败告终。随后贝佐斯不甘心，又推出了让客户用固定价格销售产品的zShop，依然没有成功。经过数年的摸索和试验，亚马逊才推出第三方销售平台和寄售模式。这其实是一个价值十亿美元的经验。
回顾中国B2C平台的发展历史，我们发现当当、京东、1号店等电商公司推出第三方销售平台顺理成章，不得不说这得益于亚马逊的探索。同样的，当第一次看到天猫超市的寄售模式时，我也感到很惊艳，后来才得知这是在上个世纪亚马逊就探索出来的模式。不得不说中国的电商公司站在了巨人的肩膀上。
那么亚马逊为什么能不断找到下一个伟大的生意呢？贝佐斯给的答案是回到这个公司最根本的理念上。种什么样的因，得什么样的果。
成为世界上最以客户为中心的公司
几乎所有的公司都说要以客户为中心，但无疑亚马逊是公认做得最好的公司，并且以此闻名。
在很多场合，在向公众解释这一根本的理念时，贝佐斯都将亚马逊和索尼做对比。
二战以后，盛田昭夫（Akio Morita）创立了索尼公司。盛田昭夫说，索尼公司的使命是让日本以高质量闻名于世。在当时，日本在其他国家被普遍认为是出产低价质劣的产品，盛田昭夫没有说索尼的目标是让索尼以高质量闻名，而是选择了一个远远大于索尼自身的使命。
贝佐斯也有类似的想法。贝佐斯想让所有其他公司将亚马逊作为以客户为中心的最高标准。这和以竞争为中心的理念是完全不同的。正是因为这种理念，亚马逊开始在可以提高顾客体验的不同方向上创新。也正是因为这种理念，不同于几乎所有其他公司，亚马逊采取了更长期的方式在思考所有经营问题，因为如果一个公司以短期得益为先，很多时候很难坚持为顾客做正确的事情。
基于顾客至上的理念，贝佐斯认为在公司中有两种类型的创新，一种是顾客反向推导（Customer Backwards），一种是能力正向推导（Skill Forwards）。前者以顾客体验为起点，而后者则从公司现在的能力出发，最终都归于更好的满足客户的需求。Marketplace, Prime和Kindle都是第一种创新，而AWS则属于第二种。
创新有不同的形式，规模也不尽相同。最具革命意义的创新，是那些给别人提供基础设施，让别人能够最大释放其潜能，追寻他们梦想的创新。自服务平台（Self service platforms）是最好的创新形式之一，比如AWS，KDP（Kindle Direct Publishing）或者是寄售模式。它们让成千上万人勇敢的实验和完成原来不可能或不实际的创举。这些创新的从来不是零和游戏，他们不断创造双赢的局面，为那些开发者，企业家，购特者，作者和读者创造巨大的价值。
—— 贝佐斯致股东的信，2011
看清风险，勇于下注，并将之深深融入到公司的血液里
大公司的一个通病是“一种标准全部适用”的决策方法，这很大程度上了影响了公司的效率和创新。贝佐斯认为亚马逊是这个世界上尝试失败的最佳之地，因为公司愿意冒很大的风险，即便知道90%的尝试会失败。
创新的产生很大程度上取决于领导者如何看待风险，做出决策。对一个公司来说，一般有两种类型的决策：
一种是无法逆转的决策，当我们做这种决策时要非常的小心和谨慎。而另一种决策就像我们走进一扇门，如果发现走错了，我们随时可以退回来。
贝佐斯认为，大部分公司的问题是，他们将这两种风险混为一谈。当一个公司变得越来越大，他们倾向于大量使用第一种类型的风险应对方法，这无疑阻碍了第二种类型的实验，最终会导致公司运行缓慢，无理智的风险厌恶，减少新尝试，从而创新匮乏。
除此之外，更重要的是将这种勇于尝试融入到公司的文化中。
我现在最主要的工作是帮助维护亚马逊的文化。高标准，执行出众，勇于创新，敢于犯错，敢于做大胆的实验。这些让亚马逊与众不同的特质现在已经深深融入到这家公司里，即便是我也无法改变。如果我明天决定，要让亚马逊不再勇于探索，我无法做到。这种文化在不断的自我强化中，当然这是一件好事。
—— 贝佐斯，2014年12月Business Insider访谈
亚马逊是一家科技公司，不是零售公司
贝佐斯坚信亚马逊需要将自身定义为科技公司，而非零售商。
—— The Everything Store
亚马逊为什么可以不断发现伟大的生意？翻遍所有写亚马逊的书，贝佐斯的演讲和访谈，以及其他公开资料，都没有找到什么捷径。一遍又一遍，它们让我回到这家公司的理念上。
“亚马逊是一家科技公司，不是零售公司”这个理念，是我读"The Everything Store"最大的收获。我坚信这也是亚马逊能够不断发现伟大生意的根本原因之一。
这种理念由贝佐斯在公司创立的早期提出，并一直坚持至今，它体现在亚马逊的方方面面。比如亚马逊一直以很高的标准招徕人才，从创立时就喜欢招加州理工的技术天才，之后更是从斯坦福机器学习教授，到算法理论的权威无所不包。读亚马逊公司的历史，你会发现在很多关键的创新上，都有这群技术狂热分子的身影。
技术融入到了我们所有的团队，我们所有的流程，我们的决策，和我们每一个业务创新的方法中。它深深的融入到我们做的每一件事中。
创新是我们的DNA，而技术是我们不断进化和提高顾客体验的最基本的工具。
—— 贝佐斯致股东的信，2011
读得公司传记越多，就越是发现伟大的公司都是相似的。回头看看这几点，不禁要说一句: "Nothing big deal"。
那么，到底难的是什么？
是早在1995年，就想清楚了这些，并将这些创始人的理念一步步烙印到公司的文化中，成为一种自发创新的力量。
是这些理念，历经20年的起起伏伏，依然如此充满洞见和智慧，历久弥新。
正如巴菲特对于贝佐斯的一段精彩评论所说：
你不可能比贝佐斯做得更好。这个世界上总有一些人，你不想和他在他的领域竞争，细数这些人时，很显然贝佐斯是第一个。
Jeff展现出了取悦顾客的让人惊讶的天赋和能力。有趣的是，就像是Fred Smith（联邦快递创始人, CEO）一样，并不是说他做了什么发明突破或技术创新。他开始的时候，做的是一件相当普通的事情：卖书。亚马逊生意的所有元素都被大众所知，但他把一切用一种创造性的方法整合在了一起，并且做出了一个新的行业。
我们之前都买过书，我们现在在亚马逊上购买了一样的产品，他却让我们变得更加快乐了。你这么想想，会发现这有多么不可思议。
—— 沃伦·巴菲特（Warren Buffet），2016年5月美国CNBC访谈
最后，我们反过来再来看，为什么亚马逊一直不赚钱？一个绝大部分年份都在赔钱的公司，为什么能成为世界上第二大互联网公司？
表面看起来，这些问题的答案很简单：因为一个公司的价值，是其未来自由现金流的折现，而不是利润。
恰如贝佐斯在2004年致股东的信里写到的：
衡量亚马逊的最终财务指标，也是长期以来我们最想推动的，是每股自由现金流。
自由现金流，就是企业产生的、在满足了再投资需要之后剩余的现金流量，这部分现金流量是在不影响公司持续发展的前提下可供分配给股东的最大现金额。
但这其实是和我们的商业常识相违背的，绝大部分公司都在强调利润，几乎所有人从接触商业开始，就知道公司的目标是为了营利。问题到底出在哪里？
下面用一个例子说明一下。
假设今天你发明了一个交通工具，可以快速的运送乘客。这个交通工具很昂贵，其制造成本是1.6亿。我们假设这个交通工具可以使用4年，每年最多运输乘客10万人次。每一次乘坐票价1000元，同时需要450元的能源成本，和50元的人工和其他成本。
我们设想这个生意是快速成长的，在第一年就能达到10万人次乘坐，完全使用了所有运输能力。所以在扣掉所有成本和折旧后，这项业务的净利润是1000万，10%的净利率。
这个公司的首要目标是净利润，所以基于上面的数据，创始人决定投入更多的资金来达到销售额和净利率的翻倍增长，所以在接下来的第2年到第4年分别增加了1个，2个和4个这样的交通工具。
下面是在开始的4年里，利润表摘要（K RMB）：
让人欣喜的结果：净利润年复合增长率100%，4年累计净利率达到1.5亿。如果只考虑上述的利润表，投资者一定非常开心。
然而，当我们看一下现金流量表的话，就会发现其中的问题。在未来的4年里，这项业务产生的累计自由现金流是-5.3亿。如下表所示。
这个例子告诉我们，如果只关注营利情况，没有办法判断一家公司是否在为股东创造价值。
而从现金流的角度，你很容易就会发现，在上面的例子里，越是减少新交通工具的投入，现金流状况就越好。但是即便我们只投资了第1年一个交通工具，累计现金流量也是直到第4年才超过原始的交通工具投入1.6亿。当我们把这4年的现金流贴现（假设12%的贴现率），这些现金流的现值依然小于原始投入1.6亿。
很明显，不管增长率是多少，我们都不应该做这项业务，因为这项业务根本上就是有问题的。同时，在这个例子里我们能清楚的看到营利和自由现金流的对立，这在实际商业环境中其实时常发生。
公司的最终目的不是营利
设想这样一个问题，今天你有1000万资金要进行投资。公司A未来10年每年的净利润是300万，每年初，A都要将上一年盈利的300万重新投入这一年的运营中，以确保公司正常的生意运转。公司B未来10年每年的净利润是零，但是每年可以产生自由现金流300万。
你会投资哪家公司？
如果是我，我会投资公司B。用1000万的资金，换取未来10年使用3000万资金的权利。
这样的话，我们不禁要思考：公司的最终目的真的是为了营利吗？
我们引入一个简单的公式: Y=f(x)，其中Y表示公司的价值，x表示公司拥有者生产要素的投入。不同的公司，有不同的x，也有不同的Y，那公司的本质是什么呢？
是f，是资本的效率。不同的公司，存在的最本质差别是资本的运用效率不同。
资本效率的分子是自由现金流，分母是投入的资本。当投入的资本恒定，提高资本效率的唯一方式是最大化自由现金流。
所以，从某种意义上说，公司的最终目的不是营利，而是更好的利用资本，最大化自由现金流。
亚马逊让人惊讶的资本效率
基于上面的思考，我们来看一看亚马逊这家公司。
以2004年为例，当年亚马逊的销售额大概70亿美元，由于非常快的库存周转，当年库存产品所占用的资金只有4.8亿美元。
另一个数据会更让你惊讶：2014年亚马逊的固定资产投资只有2.46亿美元，只占到当年销售额的4%。
用一种最为粗略的方法推断。我们假设亚马逊供应商的账期是3个月，而且亚马逊的利润率是零，上述数据意味着，亚马逊年初的时候投资了4.8+2.46=7.26亿美元以保证其正常运转，由于账期的原因，亚马逊多出了70/4=17.5亿美元的自由现金流。
用年初的7.26亿资金，换来了17.5亿资金的自由使用权，高达2.5倍。多么惊人的资本效率。
当我们想清楚这些数字背后的真相，开头的问题也就自然有了答案。
最后，如果你带着最大化自由现金流，和资本效率的眼光来重新审视亚马逊的战略和创新，我保证你会有更加深刻的体悟。
无怪乎哈佛商业评论这样评价贝佐斯：
He’s invented a new philosophy for running a business.
思考得越深，就越能看到战略的每一个环节，创新的每一个决策，是如何极其高效的运用资本，以实现最大化现金流的，这些思想交织在一起，但却如此浑然天成。
行文至此，只剩下对贝佐斯深深的佩服和仰慕。
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42章经是一个有一点野心和太多点好奇心的公号，所以你可能会在这里看到关于商业、科技、创投、人性等各方面的原创文章。而写这些文章的目的都是想把一群上进的有意思的人聚到一起，并且也许可以在未来的某天一起做一些有意思的事。