隐性知识、显性知识，知识萃取，到底是啥关系？

原创张立志组织学习力

SECI模型的最初原型是野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）和竹内弘高（Hirotaka Takeuchi）于1995年在他们合作的《创新求胜》（《The Knowledge-CreatingCompany》）一书中提出。野中郁次郎将企业知识划分为隐性知识和显性知识两类。所谓隐性知识包括信仰、隐喻、直觉、思维模式和所谓的“诀窍”；而显性知识则可以用规范化和系统化的语言进行传播，又称为可文本化的知识。

基于此二分法，可以将组织学习分为四个象限：

但每种学习方式都存在挑战，建议采取以下解决方法：

1、社会化：隐性到隐性

纯粹不加干预的社会化学习手段效果较差，其基本场景就是员工之间自由学习，需要依靠有人愿意分享、而且学习者勤于观察、思考和转化。这对于学习者的要求较高，不同认知水平的人学习效率较低。比如下面的故事：

有一个博士，学问很渊博，常常到处演讲，讲课。于是就请了一个司机，比较方便，普通的司机通常都在车上休息，不过这个司机很有好学之心，博士在讲课他就在下面听，过了半年以后，有一天司机跟博士说：「你讲的那一套我都学会了」。

博士大笑说：我讲的那些都是很专业的，你怎么学得会？不然你说给我听看看。司机就从头到尾讲了一遍给博士听，讲的很好。博士心想：我从小念书念了二十几年才念到博士，你开了半年车就都给我学会了。博士心理很不平衡，就说：好，那改天你穿我的衣服上去讲课，我穿你的衣服在下面当司机，这样你敢不敢？司机就说：好呀，试试看。

于是有一天司机就穿博士的衣服上去讲课，从头到尾讲了一遍，讲得很好，观众在台下一直鼓掌，然后就有一个观众问了一个很深入、很专业的问题。博士心想：呵呵....这下子司机下不了台了。

没想到司机说：「你这个问题问得很好，很深入，很有水准，不过不用我回答，我叫我的司机给你回答就好了」

这是纯粹的社会化学习方式，从隐性到隐性。司机照猫画虎学会了背诵博士的内容，但是他学到的仅仅是皮毛，充其量是学到了信息，而不是知识。知识是可以分析和解决问题的，在不同场景下可以转化。

尽管有些组织在推行师带徒、导师制等方法，促进隐性知识的传承和转化，但是如果不对这个过程进行科学化的设计和管理，其转化效率可能会很低。很多时候，对于专家来说，自己做起来容易，但是让其清晰地表达出如何通过理性的、流程化的方法和步骤则较为困难。所以在指导新员工时，导师会认为非常简单，但是对于初学者却存在很大挑战。如果纯粹靠被指导者自我观察，或者是出现问题时导师再来指导，那就很难实现举一反三触类旁通的效果。因为他们认知水平较低的话，无法自我寻找到事物背后的规律。

所以，最好的学习手段，是先将业务专家的经验萃取为相对容易理解和操作的理性方法论（外化：隐性到显性），然后再进行刻意练习（转化），在这个过程中业务专家扮演导师或教练的角色。

2、外化：隐性到显性

将隐性经验显性化是组织内学习的重要路径，也是业内当前流行的做法。大部分公司都在浪费业务专家身上的经验，这种浪费体现在为将业务专家经验萃取为标准化可复制的方法论并大力推广的速度和力度。具体来看，主要体现在以下3个方面：

（1）经验萃取的速度

想想看，如果你是一个销售团队的负责人，当某个下属拿下一个大单，你会怎么办？很多人想到的是鼓励表扬甚至及时激励，并庆祝。但如果仅仅限于此，就存在经验的浪费了。我们应该深入挖掘其在这个过程中成功的关键要素，归纳出方法论，供其他同事学习。因为这个时候他身上的经验是最新鲜的，也能够回忆起其中的关键点。对他本人未来能够复制这些方法也很有帮助，否则他会停留在经验主义。

有人说，如果大家不愿意分享怎么办？要在组织内构建人人愿意分享的氛围，将其建设成企业的基因。而中高管要以身作则，你毫无保留的分享时，下属也会受到影响。前段时候采访了一个互联网公司的创始人，他们公司有一个知识共享平台，要求员工每个月都要分享自己的经验心得，并根据阅读量和点赞量予以奖励。这已经成为公司员工的学习园地，员工已经养成习惯，很多解决不了的问题，都会上来寻找答案。尤其是对于新员工，这上面的知识帮助他们快速融入团队。

（2）经验萃取的质量

如果让业务专家自己萃取经验，坦白说质量不敢保证。为什么呢？因为这些内容对于他们来说已经驾轻就熟，他们认为非常简单的问题对于初学者来说可能是巨大的挑战。不信你想想你第一次做PPT的经历？你会觉得这么简单的一些功能对于当时的自己来说怎么这么难？你如果让一个大厨自己总结其作出美味佳肴的方法论，教给一个第一次做饭的人，我想对大厨来说是强人所难。

所以最好的方法还是邀请我们这样的外部顾问，用专业的方法基于初学者的视角，引导业务专家将经验萃取出来，总结为可以复制推广的套路。当然这充其量是1.0版本，但是更重要的工作是刻意练习并不断迭代，方法论是一个成长和改进的过程。

（3）经验推广的速度和力度

还是以前面销售的案例，你作为团队负责人已经带领团队挖掘出方法论，接下来怎么办？要求员工自己去用吗？这基本上是不可能的任务。要想快速推广，必须采取更强有力的推动措施。我曾提出“9点5点理论”，即要求员工每天在9点正式工作之前先刻意练习该方法论，然后工作中在岗实践，下午5点下班后团队共同复盘和迭代。对于关键的有难度的技能点，必须每天采取这些措施推动落地。

3、整合化：显性到显性

在组织内，所谓的整合化，是将多人的经验整合为团队共同的理性方法论，也就是我常说的1.0版本。对于一个团队的管理者，这是非常重要的工作，这决定了整个团队专业水平的下限，也可以提升团队的沟通和协作效率。

比如，我在国药大学的时候就带领团队共同开发了“学习项目设计五步法”的方法论，也是我现在课程的雏形。现在想来尽管这个方法论还有很多不足，但是对于提升团队包括我们下属子公司HR在培训方面的专业度起到了非常重要的作用，当时有很多同行来交流，我们也和他们分享这套方法论。

当时，国药大学刚刚成立2年，我们项目经验也未必充足，但是再少的经验，也有必要将其萃取为可以操作的套路，而且我们有下属60多家二级子公司，国药大学要为他们提供服务，一套科学的大家共识的方法论可以提升沟通和协作效率。

所以，整合化学习是一个集思广益、变零散为系统、变个体经验为团队工作方法的过程。今年一季度，我在混沌大学App上主持一个关于组织进化方面的研讨会，其中一位创始人提到了他们当时正在推行的一项举措，就是将很多优秀的销售人员的经验总结出了一套大家共识的销售流程和方法，大大提升了销售团队的专业水平和业绩。

其实本身这个过程就是一个学习的过程，销售牛人之间的经验也可以互换和共享，再牛的员工都有短板可以提升，这套方法论对他们是如虎添翼；第二、这套方法论对于业绩一般或者是新员工来说，是久旱逢甘霖；第三，对于整个团队来说，抹平信息不对称带来的沟通障碍，如获至宝。

在企业里，针对一些挑战性问题成立研究小组，也是促进知识整合的一种方式，在这个过程中成员之间可以互换经验，并经过头脑风暴等方式创新知识，将所有知识整合为一套行之有效的方法论。目前流行的行动学习就是一种整合式学习方法。

当然，如果团队由于整体身处其中，不识庐山真面目，不能自我整合，那可以在必要的时候邀请外部专家主持引导，帮助整合团队的经验，梳理成可以复制的理性方法论。

4、内化：显性到隐性

这是一个“由知到行”的过程，如果无法将团队的理性方法论进行推广复制，仅仅停留在纸面上，那就不能称之为知识，解决这个问题的方法唯有大量的刻意练习。在团队中，要养成勤于练习和改变的习惯，如果仅仅是知道了优秀作法，而无法转化为行为和绩效，那根源就是“懒惰”。所以，我们不能用吸收信息的勤奋来掩盖行为转化的懒惰。

刻意练习的效果受练习频次和练习质量2个要素影响。如上文所提到的“9点5点”理论，每天都刻意练习一次，并对当日在岗实践的情况进行复盘，也是对1.0版本方法论的进一步迭代。

在此过程中，团队管理者又要起到关键作用，要以身作则，并组织、监督、鼓励刻意练习活动。关于如何进行刻意练习，可以参照下面这篇文章。

SECI模型给企业推动自我进化提供了一个非常好的思考模型。但是在实践中需要管理者结合组织实际情况制定更为落地化的方法论。我曾经提出团队进化公式：

其中：1.0版本来源于业务专家隐性经验的萃取和整合，也就是（外化和整合）；而刻意练习是内化的过程；在刻意练习过程中的不断迭代恰好是一个新的循环，也就是持续将隐性知识外化。

所以，想想看，你所在团队在进化方面落地的如何？

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