为什么聪明人学不会学习？

人们一般认为大型咨询公司的咨询人员是社会上最会学习的一个群体。他们学历高、年轻而头脑灵活，擅于快速对某个领域进行全局学习，进而去指导客户展开创造性的工作。哈佛大学名誉教授，马萨诸塞州剑桥市咨询公司 Monitor 主管克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）在《如何教聪明人学会学习？》一文中指出，这些高智商人群在组织的学习中表现差强人意，通常只是在一味地进行不太有效的单环学习。他们辉煌的履历正是阻碍他们有效学习的主要因素。

单环学习

图一：Single-loop learning，图片来源：Wikipedia

当专业人员遭到质疑时，恐惧而害怕失败的心理使他们总是把矛头转向客户和领导，产生戒备性思维。一个典型的戒备而无效的平行对话如下：

专业人员：客户必须敞开心怀！必须变革！
经理：帮助客户认识到变革符合他们的利益，这是我们的任务。
专业人员：但是客户并不同意我们的分析。
经理：如果他们认为我们的主意是错误的，又怎么会相信它呢?
专业人员：可能需要同客户举行更多次会议。
经理：如果我们没有充分的准备，如果客户认为我们不值得信任，召开更多次会议又有什么帮助呢?
专业人员：在项目小组成员及管理层之间必须有更好的沟通。
经理：我同意，但是专业人员必须主动告诉管理者他们面临的问题。
专业人员：我们的领导既无能又冷漠。
经理：如果你们不告诉我，我又怎么能知道?

如上，在谈论客户关系时，经理要求专业人员反思自己的行为，而专业人员一再把责任推到客户和经理身上。他们的观点是平行的，不会相交和冲突。

阿吉里斯在文中指出：由于造成戒备性思考的原因从来没有被真正检查过。所以它成了一个绝对不允许冲突观点渗透进来的闭环。

单环学习（Single-loop learning）由此产生。它只“解决问题”，而不根据现实世界的信息反馈来改变造成戒备性思维的心智模式（Metal model）。如图一所示，单环学习是一个闭环。

阿吉里斯进一步指出，与单环学习相对应的是双环学习，也是真正有效的组织学习。

什么是双环学习？

图二：Double-loop learning，图片来源：Wikipedia

阿吉里斯在《组织中的双环学习》（Double Loop Learning in Organizations^[1]）一文中，举了一个恒温器的例子，来说明单环学习和双环学习的区别：恒温器在太热或太冷的时候学习，然后打开或关闭热量。恒温器之所以能够执行这项任务，是因为它能够接受信息（房间的温度），并因此采取纠正措施。这是典型的单环学习（即，解决问题）。如果恒温器能够质疑自己是否应该设置在68度，它不仅能够检测错误，而且能够质疑潜在的政策和目标以及自己的计划（即，反思解决问题的方式）。这是第二个更加全面的探究，因此可称之为双环学习。

一个富有创造性的双环学习的对话是这样的：

经理：你说客户傲慢无知，不肯合作，那他们说了些什么，做了些什么?
专业人员甲：有个人问我，你拿过工资吗？另一个人问我毕业多久了。
专业人员乙：有个人甚至问我多大了!专业人员丙：这算什么?最差劲的是他们说，你们能做什么？不就是采访我们，拿我们说的做报告、再向我们要钱?
经理：对许多客户来说，顾问过于年轻确实是个问题。他们对此有抵触心理。但是我想，是不是有一种方法，能让他们自由地表达看法，而不会使我们产生抵触。我最担心的是，你们的本能反应是客户愚蠢，自己正确。我注意到，咨询人员，不管是哪个公司的，总是通过指责客户来保卫自己。
专业人员甲：你说的不错。但是如果他们确实很蠢呢？他们愚蠢可不关我们的事!
专业人员乙：这个说法不对，是反学习的。你认定他们不会学习，就免除了自己必须学习的责任。
专业人员丙：我们指责别人越多，相互之间的抵触情绪越强烈。
经理：有什么措施吗?我们怎样鼓励客户表达他们的不满，同时又把它引到正确的轨道上来?
专业人员甲：我们都知道，年龄不是真正的问题；问题在于我们是否能为客户增加价值。他们拿成绩来判断我们，如果我们不增加价值，他们就会把我们踢开，不管年龄有多大。
经理：这可能就是我们要告诉他们的。

与前一个案例不同的是，这个案例中专业人员和经理的对话产生了对抗和冲突。这有利于揭示那些被隐藏的信息，自省自身的行为，人们逐渐放下戒备心理。外界与心智模式之前的桥梁被搭建了起来（如图二所示），产生双环。

如何产生真正的组织学习？

人们始终按照一种不一致的方式对待事物，他们没有意识到名义理论和应用理论之间的差异，没有意识到他们所想的做事方式与实际做事方式的差异。

阿吉里斯在文末给出了如何使得聪明人进行有效组织学习的良方。双环学习首先应该从高层和他们的直接下属开始。领导都放不下戒备，普通职员又怎么开始呢？

管理者需要在一张纸上写一个简短的案例，是他们实际亟待解决的问题。纸张一分为二，在页面的右手边，他们将以场景的形式写下他们将如何与他们的直接下属讨论这个问题；在左手边，他们要写下他们对当时情况的想法或感觉，但可能不会交流的任何东西。

场景往往只是涉及到问题的表面，而没有被讨论的思想和感情栏目的信息才是问题的核心。这样在分析案例的过程中，双方坦诚布公，同时知道了问题的表面和核心。那么，自然而然地会意识到名义理论和应用理论之间的差异，他们所想的做事方式与实际做事方式的差异。最终，他们以一致的方式看待事物。

由此，组织内部所有成员学会创造性组织学习的目标变得没有那么遥不可及。

小结

聪明人会干傻事。讽刺的是，原因往往是他们聪明。他们过往的战绩太过辉煌，履历过于光鲜。他们战无不胜，致力于漂亮地解决问题，且不允许自己失败。当别人提出质疑，或当厄运真的来临时，他们变得像刺猬一般地戒备。这妨碍了他们勇于承担责任，持续改进不足。聪明人难以在组织中有效地学习。

有效的学习不是一个态度或者激励问题，而是人们对自身行为进行判断的方式问题。

References

[1] Double Loop Learning in Organizations: https://hbr.org/1977/09/double-loop-learning-in-organizations