没有人的日子里你在DODODO

风越大我心越狂择日不如撞日

ARCI（阿喜法则）

ARCI是一种项目角色定位及责任分配工具。帮助我们明确在完成这项工作时每一个成员的分工，定义成员之间的关系，诊断资源配置情况等。尤适用于新计划的有效启动，或混乱老计划的理清头绪、拨乱反正。

Accountable，当责者，负起最终责任者。具有确定是/否的权利与否决权（veto power）每一个任务活动只能有一个A。

Responsible，负责者，实际完成工作的任务者（“doer”）。负责行动和执行，任务可由多人分工，其程度由A决定。

Consulted，咨询者，在最后决定或行动之前必须咨询者，可能是上级或其他协作方；双向沟通模式，需要提供A充分且必要的咨询。

Informed，告知者，在一个决策定案后或行动完成后，必须告知的人。

单项沟通模式，I 存在于各部门、各层级或后续计划之中。

ARCI能帮助团队明确分工、界定责任范围、避免灰色地带。

1、ARCI帮助思考谁负责什么？谁做什么？

精准地定义各个角色介入的程度。事前订好规则，避免事后的交相指责。

2、在成员之间对齐角色、功能与责任的观念，会带来生产力(productivity)的提升。事前做好任务的拆解，减少重复与不当工作，产能提高。

3、避免企业运作的灰色地带，威胁执行力的贯彻与最后成果的获取。当责的有力责任观与有效的责任表格，从人性面与制度面提升执行力(execution)。

面对这些场景，可使用 ARCI！

1、找不到对应负责人。工作找不到对应的负责人，都说不是自己负责，互相扯皮，导致工作无法往下进行？

2、遗漏相关方。产品需求变更了，结束时候发现漏掉了设计小美，导致UI稿还是按照旧的需求设计的？

3、人力配置不合理。当某项工作需要支持的时候，总是遇到支持不够的情况？

4、工作负荷不平均。工作延迟或不能完成，个人或小组的工作负荷不平均时, 如何做分析平衡调整？

BML（beat/meet/lose）

BML：是一种经典思考方法，指引我们作出战略选择。

具体是指：在众多竞争要素中，我们在哪些要素上必须Beat（超越竞对），哪些要素Meet（跟竞对同一水平）就行，哪些要素可以Lose（输给竞对）。

【1】关键一问：竞争中什么是第一位的、必须beat别人的地方？

王：“我们跟同行对比不同要素，我们得清楚哪些东西是核心的，必须 beat它。你得去找要点。战略上，所有竞争都是一两个要素 beat就行，其他地方match就ok了，甚至有些地方 lose了都问题不大。你别在不重要的地方 beat它，导致很多其他问题。”

【2】其他关键问题参考：

“在xx这种能力上，这几家大的玩家只能互相做到match的水平，还是谁能beat对方？”

“为什么我们觉得在xx方面我们能beat对方？”

“为什么我们觉得在xx方面大家最终只能match？竞对也这么认为吗？最怕我们认为最终大家只能match的地方，对手认为能 beat我们，而且真的 beat我们，这就是我们战略判断失误了，我们将来就会很被动。”

【3】所以，用好BML的心得有3点：

有舍有得——竞争要素的选择的核心是“选”，识别出1-2个真正能制胜的要素

着眼长期——要素有效的识别不光要看清现状，还需要推演和判断，可以通过“关键问题”来检视；

基于事实——虽然推演和判断是定性的、推导的，但其质量高度依赖于定量、精确的事实依据，需要清晰整理、挖掘和思辨。

BML（beat/meet/lose）的三种适用场景：

适用于对象明确、对手数量有限的竞争环境，可锚定特定对象进行观测和对比的分析；

特别适用于竞争对手的业务逻辑与我方基本一致，可进行统一的业务过程拆解；

通常适用于竞争对手的业务结果数据和主要过程数据可批量技术获取的场景，因此BML工具尤其适用于供给驱动的业务，流量侧分析较难应用完整定量分析，但可通过定性+粗定量的方式进行判断。

WHWHORERE

是一套深度思考的逻辑方法，也是一个方案呈现、沟通表述的框架。

Why，为什么值得做？本质上一件事值得做，首先是有需求，同时还要搞清楚需求的真伪、机会大小、或者是否必要性。

What，要做什么？本质是一个满足用户需求的解决方案，且需要考虑方案本身要有足够的竞争力，或者是适用于自身阶段的特点。对于PM或者项目经理来说，这就是确定产品/项目主要方案的过程。

Object，什么目标？一个完整的目标设定要符合SMART原则。Roadmap如何达成目标很多事情不是一蹴而就的，要逐步构建关键能力，要经过不同的发展阶段的反复迭代，还要多部门团队协同。拆解达成目标的路径，一是为了让上下左右都放心，二是分解成阶段性目标后便于管理。

Evaluate，过程评估，可以简单地理解就是这个事情的关键输入指标。

Resource，需要的资源，资源在最后，核心就是强调我们做一件事情，首先考虑事情的必要性，再考虑事情的可行性。确实有必要且有明确目标和靠谱路径的事情，要敢于要资源。

二：用好WHWHORERE的关键是什么？

Why，为什么值得做

①充分阐述客户需求。

②对于需求解决的必要性/机会大小要进行充分分析引证。可以从PEST方面动态、竞争分析、用户调研报告、长期推演等等角度进行佐证。

What，要做什么

①有的时候，同样的why，what也可以有不一样的选择和重点。这背后的原因要想及阐释清楚。

②在what的环节需要考虑现实中一些无法改变或不应改变的条件限制。Object，什么目标

①Think big，think long term。

②要注重目标设定的战略价值。

Roadmap，如何达成目标

①要创新，先论证、再试点、最后推广。

②先抓关键问题或者主要矛盾，长周期复杂项目要设阶段里程碑。

③考虑可能的风险及预案。

Evaluate，过程评估

①分阶段找到重要的过程指标。这些过程指标要和目标结合后能够比较完整地反应这件事情的全貌。

Resource，需要的资源

①资源投入要全面考虑人、组织方式、财、物、技术、时间等要素。

②不要先考虑资源然后搞一个迁就着资源的方案。先尽量以一个不迁就的方案去争取资源。

三层四面

三层的定义：

行业大盘：最大的一层大盘、市场或市场机会，可以指这个行业的总量、总产值或总营收。

线上大盘：在行业大盘中有多少是线上业务，即行业的线上化率。

meituan：在整个线上化的大盘里面，美团的市场和美团的占比有多少。

四面的定义：

客：指使用某项服务的自然人人数（一人使用多次要去重）。

量：严格来讲，用服务履约（fulfillment）的人次数更为准确，而非单量。

额：2C服务中是消费者付出的钱，即交易额/GTV；2B业务可以用流水。

利：因行业而异，可以指收入、毛利或净利。没有严格的统一维度，实际应用中标注清楚口径即可。

总之看大盘的目的是帮我们找到新的机会，因此一个简单的原则是不要只盯着我们在做的事。范围放得越大越有挑战，数字未必那么准确，但这样的思考维度是对的

三

层行业大盘

线上大盘

mt思考得越长远，就越倾向于把范围放的越大、用越底层大盘的定义，但跟业务短期思考的方式差异就越大。

需要注意定义“线上”时，考虑的角度是服务的关键环节在线上，而非仅仅支付在线上。再用KTV市场举例，线上大盘指线上预约或者线上团购都是合理的，但不能把所有用移动支付的交易等同于线上大盘。只看到了我们所涉足的市场，没有放到行业去看

数据的寻找是具有较大挑战的，大盘数据的预测也很难完全准确四

面客指使用某项服务的自然人人数（如果一人使用多次则需要去重，例如火车票业务）

是真正对服务有需求的人而非下单的人。

“客”是“四面”中最基础的出发点，最有利于形成本源驱动以及对不同用户群体分层的认知。没有考虑客户群体画像，没有进行客户分层分类，因此导致业务策略（产品、服务、与客户的交互方式）单一。

量严格来讲，“量”用服务履约（Fulfillment）的人次数更为准确。王哥关于Payment和Fulfillment的阐述。用“订单量”来衡量“量”是不够准确的。“订单的概念要弱化，很多行业里交易（Transaction）是比订单是更基础的事情，很多时候是有交易没订单的。比如说我们的公交业务就有交易而没有订单。

额&利To C服务中是消费者付出的钱，即交易额/GTV；To B业务可以用流水。因行业而异，可以指收入、毛利或净利。这里没有严格的统一维度，实际应用中标注清楚口径即可。兴哥提到，“如果纯粹是To C交易，额是比较清楚的，就是消费者付出去的钱，利的定义会在不同行业里不太一样。如果是类似RMS这样的可能就要稍微做一些变化，我倾向于认为额就是流水，利是各种变现后的钱，这个可能需要稍微标注一下，我们也不是完全死板，主要是有利于理解这个业务。”

。

继续滑动看下一个