对于很多中小型企业而言，人才走一个都算可惜。因为对于一个组织而言，人的高度决定了组织的高度。在不确定时代，更需要留住人才、激发他们的积极性。而作为一个HR，要如何去判断组织的关键人才是谁呢？关键人才的薪酬制度又该怎样制定呢？
茅庐学堂此前曾邀请原诺基亚研发中心全球HRD蒋靖老师，就关键人才的薪酬策略进行了课程分享。当时不少HR小伙伴直呼实操性强！在这里与大家重温，Enjoy~
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前诺基亚研发中心全球HRD
前联合利华大中国区薪酬总监
葛兰素史克中国处方药HRD
汉高集团服务HRD
组织的关键人才在哪儿？这个问题可能会困惑着很多的HR伙伴。对于这个问题，我们不能片面地去判断，需要从岗位和人两个维度进行分析。
基于岗位的维度上，我们要从岗位的重要性和岗位的稀缺性两个方面综合考虑，从而判断出关键人才是谁。我们以岗位的重要性为横轴、岗位的稀缺性为纵轴，将企业的员工分为四个象限。第一象限——重要且稀缺：这一类人对公司的业务影响非常大，就如同乔布斯之于苹果公司的作用。
第二象限——稀缺不重要：这个岗位的人员往往是一些资深的专业技术人员，当公司发生重大战略转型的时候，他们的技术已经不再是公司的关键技术，这时候他们就会成为稀缺却不重要。
第三象限——不稀缺且不重要：这些岗位的人员更多的是公司内一些辅助性、行政性的人员，起到支持的作用。
第四象限——重要不稀缺：这类人员类似于饮料公司掌握特殊秘方的技术人员，对于公司来说这类人很重要，然而这种技术难度并不大，因此市场上这类人比较多。
基于人的维度对关键人才的识别，我们引入员工发展的C-D曲线。C-D曲线中的C指的是贡献，D指的是发展。主要讲的是当一个人从低级别（级别一）升向高级别（级别二）的时候对公司的贡献程度。C-D曲线以时间为横坐标，员工的贡献为纵坐标。图中的曲线为贡献曲线，根据贡献曲线的四个节点，我们将其分为四个主要的区间。投资期：在投资期，员工对公司的贡献相比于岗位的要求还有一定的差距。它包含两层含义。一是从公司角度来说，员工生产效率的损失就是公司对这个员工的投资。二是从个人的角度来看，初到一个岗位，薪资会低于均等水平，薪资的差异可以视为员工对自身的投资。
产出期：投资期过了以后，员工适应了岗位的要求，这个时期，员工能够符合岗位的要求创造价值。
增值期：对于一个比较优秀的员工，可能不会仅仅满足于产出，符合公司要求的贡献，可能会超出公司的岗位的要求给公司做出贡献。
预备役：员工的增值，并不是无限制的增值。在这个最后一段期间会变得平缓，为公司创造的这个价值的这个增速会逐步放缓，从而达到临界状态。所谓预备役就是指在这个时期员工的贡献还能继续增长的话，他就可以晋升到下个级别。
当员工晋升到下个级别之后，就会有新的岗位要求。当员工的贡献值持续增长到岗位要求之上，可以把他定义为HP2，就是高绩效高潜力人才；有些员工会沿着红线发展，这些人不能继续向上发展，可以把他定义为SHP，也就是持续的高绩效人才。
在预备役期间是员工离职的高危期。对于HP2的员工，如果公司没能给他这种更加有挑战的工作，让他在职业发展上有成就或者满足，那他很有可能就会跳到竞争对手或者外国去。那对SHP这些员工，往往他们自己并不会认为自己是还在SHP级别上，往往认为自己是HP2。这个时候往往出现认知的差异，尽管公司不把他晋升，可能是一个正确的决策，希望他能够在本岗位上持续的高绩效表现，所以在这种状况下，他们也会容易产生流失。九宫格这个工具很多人都知道，然而其中代表的是什么含义可能大多数人都不太清楚。绩效在不同的环境和场域里，代表的含义是不一样的，它指的是长期的绩效，也就是长期绩效显示出这个人的能力。其中学习敏锐度包含学习新知识/技能的能力、应用能力、学习态度三个方面。成熟度包括在多长时间可以具备晋升的能力、被更高一级同事所接受的两个方面。按照九宫格的工具，把我们关键人才识别出来以后，那我们怎么样去应用？通过人才盘点把人放在这九宫格的不同的位置，进行相应的这个应用。可以从对个人和对组织两个不同的应用的方向来说。对个人来讲，可以作为依据或参照来去做一些薪酬决策，主要是为了人才保留而来去提供一些帮助。同时也可以根据九宫格的判断对这个人才的发展进行设计和规划，从而根据个人的发展需求制定个人的发展计划。对公司来说，更多指的是公司的继任计划。可以根据贡献可以作为原始的输入信息。高潜力高绩效的员工是我们在做继任计划的时候是优先要考虑的一些员工。在这个计划确定之后，还要联系到员工个人培养计划，保证这个公司的继任能够实行。在做薪酬体系的时候，我们要从三个角度考虑：岗位、人、绩效。Position（岗位）：岗位指的是岗位的复杂程度、职责以及岗位的责任和为公司组所做出的贡献。相对应的HR管理体系，需要通过岗位评估把这些因素进行评判，从而构建职级体系。通过职级系统跟市场进行比对做薪酬调研，对比以后做出薪资架构。
Person（人）：说的是人的技能、知识、经验、能力。学习敏锐度，考虑的是长期持久的绩效所反映出来的能力，以及他的潜力。这个部分联系到的是我们的Compa-ratio（员工的实际的基本工资除以薪资架构的中点值的这个数值得到的系数），它反应的是员工的工资在薪资范围里面的高低。
Performance（绩效）：这里面的绩效指的是短期的迹象。通常来说最长是一年，通过这个目标设定的绩效实施的跟踪结果，评估得到一个分数，这一部分相连的是浮动的薪酬。也就是说所以浮动的因素跟浮动的收入相联系。
真正去决定一个人基本薪资，主要的两个要素：一个是你属于哪个级别，也就是说你在薪资体系的哪个薪资范围。第二个是在相应的那个区间里面员工薪资位置的高低，也就是Compa-ratio。因此，从九宫格的角度反映出的基本逻辑应该是从左下角往右上角，Compa-ratio逐渐递增的过程，才是符合逻辑的状态。我们根据Compa-ratio分为四个部分，将九宫格逆时针旋转45度，两者相匹配，这样就符合薪酬策略制定的逻辑。下面这张图我们可以看出，员工离职的原因，排在第一位的是员工发展机会。不同的人，到底什么东西再去驱动他？因此每个人职业的发展也是不一样的。关键人才的保留和激励中，保留和激励是不一样的，保健因素和激励因素的概念是不一样的，所谓保健因素，也就是说从不满意到没有不满意的。真正的激励因素，实际上是从没有满意到满意的过程，这两个概念，时间是不一样的。包括弹性福利、股票期权等等，现在已经是被广为使用。如果你的企业没有的话，那你在薪酬方面就会弱于平均水平或者说缺少了竞争力。所以这些都是保健因素，也就是说，如果没有他就会落后于别人，但是有了他却不一定比别人强。职业规划、企业文化、和高管的这个交流等等这些因素，能够建立在员工保留方面的竞争优势，可以激发员工的工作热情。关于培训、教育制度、海外派遣等等，很多公司会有这种实践。这些到底是保健因素还是激励因素呢？需要看公司是如何去运营的？以及跟员工是怎么样沟通的？很多时候培训机会被员工当成一种福利。这些到底是保健因素还是激励因素，要看我们真正在去实施过程中是怎么样去实施的。对于关键人才的识别及其薪酬策略的制定，我们还需要在日常管理中结合自己公司的实际，制定出适合自己公司的策略和规划。
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