做少，做小，做简单
之前看过《重来 3：跳出疯狂的忙碌》，前些日子 Tony 推荐，我又认真重读。Basecamp 这两位特立独行的创业者的书，曾有一本《Getting Real》，我学产品时，从中吸收了不少观点。
又看一遍后，我总体想法有：
1. 不追求做大、上市这些事，而是把目标设定为做一家能够长期生存、有价值、有利润、有效率、员工满意度高的小公司。
2. 把时间花在思考怎么做减法，而非只是忙碌地工作。可以微调组织结构、业务、产品，公司、团队、业务、商业模式都简单了，效率能高起来，团队也能更开心。
摘抄书中的一些内容（但还是推荐你自己看一遍）：
> 一切始于这个概念：你的公司是个产品。没错，你做出来的东西叫作产品（或服务），但它是经由你的公司做出来的。正是因为这个原因，你的公司应该是你最棒的产品。
> 如果你把公司视作产品，你就会问出不一样的问题：在这里工作的人知道怎么使用它吗？它是简单的还是复杂的？它的运作原理显而易见吗？它哪里最快，哪里最慢？它有漏洞吗？哪些漏洞可以快速修复，哪些需要花很长时间？公司跟软件一样，必须能用，也必须有用。它大概也会有漏洞—由于糟糕的组织设计或文化上的疏忽，公司所遭遇的挫败。
> 当你把公司当成一件产品来审视的时候，你就有了全新的视角，各种各样的改进可能会纷纷出现。当你意识到你的工作方式可以改变时，你就可以着手塑造更新、更好的东西了。
公司里的各种条条框框、规则，其实都是可变的。
做公司如做产品，要不断迭代，越来越简单、易用、自然，而且有利润。
> 我们不推崇忙碌，我们推崇高效。投入的精力能减少吗？要做的事情能砍掉多少？我们的清单里写的不是“哪些事情要做”，而是“哪些事情不要做”。
> 什么也不干是完全可以的。更妙的境界是，没有值得做的事情。如果你当天的工作只需3小时就能完成，那做完了就停下。不要只为了让自己保持忙碌或拥有高产的感觉，就再用5小时的工作把这一天填满。利用时间的一个妙招就是，不做不值得做的事。
> 想要完成更多事？唯一的办法就是少干点。
> 我们决定，规模要尽可能地小，持续时间要尽可能地长。我们没有不断发明新产品、承揽更多责任与义务，而是持续不断地、有意识地精简和减负——即便是在顺风顺水的情况下。
> 世上并没有哪条自然法则规定，企业必须快速且永无止境地增长。
做减法，做更少的事，但是做好，做出效果。
> 我们并不是凭空认为，在绝大多数情况下，非实时沟通就是比实时沟通效果好，这是经过好几年对聊天工具的滥用之后才发现的。我们看到了干扰是如何发生的，工作效率又是如何被降低的，于是我们找到了一种更好的沟通方式。
> 上次你能把完全不受干扰的3个甚至4个小时留给自己和工作，是什么时候？我们曾在一个600人的大会上提出这个问题，举手作答者还不到30人。你答得出来吗？
> 我们努力创造出一种非即时回应的文化。如果一个问题并不紧急，那么3小时后再回复也无妨，没人会火烧眉毛。我们不但接受，还鼓励员工这样做：不要经常检查电子邮件、聊天工具或即时短信，给自己留出足够长的、不受打扰的时段。
> 等一等不要紧，天不会塌下来，公司也不会倒掉。它只会变成一个更加冷静、镇定，工作起来更舒服的地方。对每个人都一样。
> 涉及群聊时，我们有两条首要的经验法则：“在少数情况下实时沟通，在大部分情况下不必”，以及“如果这件事很重要，那就慢慢来”。
> 重要的议题需要留出时间思考，也需要跟群聊中的其他话题区分开来。如果大家在群聊中讨论的某件事情显然非常重要，就不应该七零八落地一句句发消息，我们就会请大家“把它好好地写下来”。这一条要和另一条准则一起使用：“如果你需要每个人都看到它，就不要在群里说。”为这件事开辟一个永久的、可以让大家深思熟虑的讨论空间，而不是让它在5分钟后就被新信息淹没不见。
> 有许多管理人员之所以喜欢群聊，是因为他们可以快速地进出，并且同时对很多人说话，可这会导致许多员工整天心神不宁：明知自己还有很多实实在在的工作要做，却必须努力跟上群聊的进程。
聊天工具、群聊其实对效率是很大的妨碍。
放下手机，慢一些回复，往往也没事。
对重要的议题，用云文档讨论，或者当面快速聊清楚。
> 在Basecamp，我们的一个应对办法是写月度简报。团队带头人把当月做完的工作和取得的进展写成简报，向全公司公开。把所有微末小事都总结成大家愿意去关心的要点。这就足以让大家都跟上节奏，但又用不着了解无关紧要的海量细节。
管人的人，按月做 OKR 回顾，其他人索性抛掉周报日报这些事。
每周有个跨部门的信息同步会议，提前把待讨论事项都记录在云文档里，都做预习、思考，开会时有事说事，没事几分钟快速结束。
> 固定的截止日期，可变的工作量，如此一来，权衡、妥协和折中就会参与进来，而这些都是健康、冷静的项目进程的必备要素。而当你既要敲定日期，工作量也不能变的时候，你就等着迎接焦虑、过劳和筋疲力尽吧。
> 界限即自由。切实可行的截止日期，再加上灵活可变的工作量，刚好符合这个道理。但要做到这个，你需要制订预算，摒除预估。高质量的成果会自然而然地将给定的时间段填满——如果你允许的话。
尝试两周一个冲刺的 Scrum，就是“固定截止日期 + 可变工作量”的一种体现，我们正在实验。