关于 Product-Led Onboarding 的认知和实践
之前写过 PLG 的前置条件，这篇想聊聊 Onboarding。说起 Onboarding，我可最有发言权了，因为我在 SaaS Onboarding 蹉跎了太多的青春！前段时间看到美国前同事的创业团队，就是单独做 Onboarding / 激活这个垂类领域，有些小感慨。那么我也想系统性地回顾一下我对 Onboarding 的认识过程和具体实践。
全文肝了7000多字，都是真实原创的实践经验，阅读需要 20-30 分钟。
文中提到了我三段经历，以及时间跨度，行文之中为防止迷惑，帮助读者判断理念是否新鲜或老旧，先注明一下
17-19年 Yahoo 做广告后台产品设计
19-20年 Dropbox 做增长产品设计
20-21年回国之后在 SaaS 产品继续参与增长的产品设计
以及行文中用了非常多的英文，和参考文章的原文，希望读者理解！
我对 Onboarding 理解的心路历程
在没接触增长之前，我做了3年底层的后台产品，对 Onboarding 的理解只有两点：
产品内用户教育和引导：一个具有上手成本的工具，怎么通过一些交互小手段让用户学会使用产品。
宣传产品功能：用一些漂亮的话术，或视频，以及 Demo 的方式，表达我们产品的优秀，以及帮助用户快速上手。
由于这两种刻板印象，我在做功能设计的时候，总是最后时刻才思考 Onboarding 的问题。大部分情况，我都会觉得这种设计相对于产品功能来说，无关紧要，然后随便糊上一个交互组件就交差了。
与此同时，在面对相对抽象的营销手段，我总是一种与我无关的心态 —— 我就埋头做功能，等市场和运营团队帮我 Promote 就好了，我似乎都没有“用户会不会用它“的意识。
第二阶段：做任务，让用户“动起来”
在进入到正经的 Dropbox Growth 团队之后，我对 Onboarding 的认识逐渐丰富。渐渐体会到 Onboarding 其实是激活：是 AARRR 模型中的一环，是让用户体会到 Ah-ha Moment。当时的团队分为获客（Acquisition）、激活（Activation）和留存（Retention）三块，在激活团队又细分为C和SMB不同的客群。我在激活团队做的项目小到 Upsell 大到产品的 Onboarding，都非常 Solid 并有明显的 ARR 收益，Onboarding 的项目甚至被 Highlight 到公司对外的财报上。
Dropbox Plus Plan的 JTBD onboarding，这一个项目就为公司赚了 XXM ARR，Growth 的魅力啊
后来，我带着在 Dropbox 做 JTBD Onboarding的成功经验，向国内团队强推按照本土更好理解的形式——“任务型 Onboarding”。简单来说就是用户在进入产品的第一时间，我们展示一系列任务，引导用户去完成。我坚信只有用起来，解决了客户问题，产品的价值才能真正体现。
但是在国内实践的时候，在落地和最终效果上都遇到了很多困难：
每个人对于任务的理解非常不同：大家觉得 JTBD 只是一个学院派的概念，在各种影响因素下，任务做着做着，就变成了中国特色的运营。思路渐渐变成了如何让任务变得”强“、”有吸引力“、”有趣“、”有新鲜感“、”被激励“，”有动力“之类。
来自于 Feature 团队的质疑非常多：“做任务真的有效么？这和淘宝打卡，每日签到有什么区别呢？要我是用户我肯定不会去做啊。太打扰用户了。”
在面对质疑的时候，我觉得不甘又不解，对于 SaaS 产品的 Onboarding，JTBD 是一个非常常用且有效的手段，它和 C 端那些“玩法”可不一样。
但与此同时，我也的确感受到方向已经歪了。但当时的我，成功的经验非常依赖背后丢盒子成熟的团队，我自己并不能从本质上说明过去的经验为什么成功，以及现在为什么不能按照中国特色的方式去做的原因。
现在连起来看过去所有的实践，我才渐渐想明白：任务（JTBD）这件事的合理性不是 Onboarding 以“任务的形式”展现本身成功了，而是他助力了承载的内容。它之所以有效是在 Day 0 的时候就能够快速解决用户的问题，用户带着诉求来，我雇佣你解决了我的问题，自然 Onboarding 起效。这是和 C 端产品运营靠吸引人眼球带量的本质区别。
注：JTBD：Jobs-to-be-done (JBTD) 是 一个让帮助我们探寻用户在想要完成什么 job 的思考方式，可以更准确及批判性地挖掘用户的深层需求
第三阶段：用户是谁，他们想要完成什么
说起到内容，放在 Onboarding 这个语境下，就是产品的核心价值。我有段时间听到“产品价值”这个词就发怵，因为真是一个巨大而模糊的话题。大家一提 Onboarding，每个人都会有一个蓝图状的设想：Tailored Onboarding、Personalized Onboarding、千人千面巴拉巴拉。但对于一个早期非成熟企业，“用户是谁”、“他们带着什么问题来”、“我们提供怎样的解决方案” 达成共识，不是一件简单的事情。
想要获得问题的答案没有捷径：定性的调研和定量的试错。当时的我也在第一时间想到调研这个万金油，在第一轮调研中，我们也整理出了很多洞察并建立了 Persona。
但现在回想起来 Research 也是走了一些弯路。在最初的 Research 中我们做了以下几件事：
User Journey 的 Scope 只在登录注册到留下线索这一小段，并在这里挑选用户进行访谈
试图在这个 Pool 中摸索出产品的 Persona
对于 Perosna 维度的定义定在了个体的职责、身份，并着重研究了组织内的决策链路
试图描绘整体公司的画像，非常 High level，都是一些普适的维度，行业规模，信息化程度等等
偏离的第一个点是，我们并没有关注公司和组织层面要解决的问题和业务场景。相反的，我们把视线放在了个体，即每个人在 Onboarding中需要完成的具体任务，之后计划的产品策略是通过设计路径和一系列机制促进用户转化。
这样的 Research，快速帮我们了解了不同组织内的决策链路，以及每个角色动态的职责。这种 Research 依然有价值，适合相对成熟，PLG 路线已经找到的产品（如后文提到的实践第三步）但明显不适合我们当时的产品状态。
偏离的第二个点在于，我们试图想在一群全新的，不了解产品的用户中归纳出 Onboarding 阶段的 Persona。首先，Onboarding 的 Persona本身没有意义，如果要总结出产品的 Persona，用户的 Pool 也不合理。这群用户在 Marketing Led Growth 的模式下进入产品，并没有多么深入地体验产品，本质上是一群质量较差并不能称之为 Target User 的用户。我们当时也没有 Product Qualified Leads 这样的概念，访谈的用户五花八门，有美容美发的，还有生物养殖的，得到的 Insights 也非常的发散。
团队的小伙伴后续又进行了第二轮调研，这回的关注点更符合业务发展的状态：我们关注在了短时间内成功完成导入-激活流程跑通的用户，除了决策链路和动机，更加专注公司想要解决问题的业务场景。这种方向的调研，更有助于我们找到 Target User，然后梳理出“用户是谁，他们想要完成什么的问题”的答案。
第四阶段：探索 Product-Led Onboarding 的本质
最近回顾 Onboarding 的经验教训，我开始思考 PLG onboarding 的本质。
从目标上说，Product-Led Onboarding 深深影响着 PLG strategy 的Delivery：
a. 扫清体验产品过程中 Blocker
b. 帮助用户在产品内找到解决个人及公司业务问题的方案
最终达成缩短 TTV（Time to value)的目的。
公司发展阶段 Onboarding 的侧重点也不一样，成熟的PLG公司关注前者 a，早期业务探索中的公司关注后者 b。
从组成上来说，Onboarding 的设计和实践，又包含了三部分：
💡 内容：用户是谁、他们想要完成什么，我们能提供什么
💡 流程：人工、自助、初始化、帮助学习常见大漏斗的串联
💡 手段：选用什么交互组件，然后通过数据驱动的手段，向着北极星指标优化
我在 Yahoo 做广告平台的时候，还是比较传统 SLG 的方式：功能团队做功能，销售团队负责创造营收。在此阶段的 Onboarding 只需要思考“手段”即可，必要时来个 Splash Page，某个侧边栏加一些 Announcement，就可以算很周全了。在 Dropbox，增长团队已经已相当成熟，且产品没有太多新的功能点打出，团队的重点注重在流程上：数据驱动打磨各种接触点，优化流程。国内的 SaaS 仍在起步阶段，经历着从 SLG MLG 大客户外包的转型阶段，我们仍然处于第一部分都纠结不清的状态。
你可能会问，“用户是谁、他们想要完成什么，我们能提供什么”，这么大的 topic，团队很难达成一致怎么办？不一致也没有问题，它不需要完全正确，但是大家要对建起迭代验证的机制这件事达成一致，然后通过定量的结果验证定性的假设。
2. 关于PLG & Onboarding的误解
与此同时，我也在这个过程看到国内对 SaaS PLG 、Product-Led Onboarding 存在很多误解：
产品品质足够优秀，可以打动 End User 就是 PLG。产品功能的创造者习惯性保有比较理想的产品追求。这很正常，当我做产品功能时，我在心态上也想去维护产品模块的纯净。但是，PLG 不是通过“产品品质”和“口碑”去传递的。除了 PMF 这个老生常谈的问题，上次 PLG 前置条件提到三点：价值主张，自助服务和客户旅程，我们最容易忽视的就是 Customer Journey。无论产品的功能如何优秀，不设计通向产品的桥梁，也无法把增长的飞轮建立起来。
Product Onboarding 仍局限于运营方式工具化。Customer journey在国内往往是由销售团队和市场团队去 Cover 的。当 PLG 这个新概念逐渐在组织渗透时，大家总会倾向于用旧的方式去理解。Product Onboarding的 scope 往往就变成了，
运营方式工具化，把端内 Marketing 的方式产品化。
再造一个具有营销或增长黑客属性的功能，通过这个功能去获客。
这些手段，不根本解决作为新用户进入产品的本质问题：无论是集体决策还是个人决策，用户进入产品中，产品是否第一时间解决了他的业务场景问题？或者至少解答了他心中疑问，指向正确的方向？
3. 做好 Product Led Onboarding 的实践方法
根据以上我四个阶段的思考，再回过头来看，其实做好一个 Product Led Onboarding 的实践非常直观了。
了解产品的用户，并分层 Understanding and segmenting
整理用客户旅程 Map out e2e journey
设计一个量身定制的体验 Design a tailored experience
数据驱动，向着北极星指标优化 Optimizing through north star metrics.
第一步 ：了解产品的用户，并分层 Understanding and segmenting
这一块，在上面已经提到很多了，简单来说就是以下两步：
找到种子用户，得到一个种子用户池，并聚类分析。这些种子用户如何寻找呢，可以通过一些标准去做初步筛选。业界有很多大牛总结过 Target User 有哪些 Leading Indicator，例如说短时间内快速用起来这个产品的，在问卷中回答如果不用这个产品将会非常失望的，留存率趋于40%的等等。
通过用户研究的方式，抽象并总结出这些用户的 Job to be done。不了解JTBD？JTBD 是硅谷工具公司非常常用的一种方法。（相关文章： 你的创新是否还在套路里 - 谈一谈JTBD framework）
💡 Jobs-to-be-done (JBTD) is a framework for thinking about what job the user is trying to get done — or what valuable outcome they’re working towards that will have a positive impact on their life.
怎么获得他们的 JTBD 呢，就是问！无论是问卷、访谈、还是线上工具，产品外，产品内，都可以。再结合你 CRM（Customer Relationship Management）或 CDP（Customer Data Platform），你就会更清晰地了解你的用户和 JTBD 的关系。
还有一种常见的分层方式是根据 SKU、角色、Plan 等，这种对于成熟的产品比较适用，他们已经度过了不同角色匹配不同功能的阶段，SKU 已经达到了有效 distribute 到正确路径的能力，是一种偏范式的解决方案。
第二步：整理用客户旅程 Map out e2e journey
这一阶段就是根据 JTBD，整理出客户旅程。我之前比喻 Onboarding 就像一个顾客进入商店的过程。一个好的服务体验，通常开始于进入商店之前，商店能够知道我从哪里来，大概预测知道我的诉求。第二阶段就是商店的入口怎么设计，是开一扇门还是两扇门，是否要设门槛，门口是否要放地图引导，怎么更好的分流，让顾客去到不同的地方，且满足需求。第三阶段是帮助客户高效找到他想要买的东西，解决问题，必要时提供人工服务。还有第四阶段，就是鼓励最佳实践。用户会成为老顾客，每次都可以自助找到自己想要的东西，形成自己的购物心得，为商家代言。
这样比喻有些过于接地气，但是道理不就是这样的么？
根据这几个阶段，我罗列一下从表现层，有这么一些常见的 User Journey 节点，生命周期较长
1. 新用户引导 (New User Onboarding)
新用户引导应该是用户接触产品的第一印象，一般会必要包含以下元素，
简练地阐述你的价值主张
包含初始化设置（例如创建或邀请）
A guided tour / Get started 引导
提供深入了解产品的“稳定的模块”
a. 初始化 (Setting up new product or feature)
初始化多为用户进入产品的一些必要操作， 如不进行设置则无法体验产品，例如团队协作产品中的创建组织/团队，邀请成员等。这些步骤一般发生在登录注册和进入产品的前五分钟。
作为常见的协作工具，一开始创建公司或项目团队几乎成了约定俗成的初始化设置
b. 获取用户信息 （Acquiring user data)
Onboarding should be persona or goal-based—tailored to the user's role or goals. Think about the different groups of people coming through your door. What is each one looking for? What can you do to quickly make them feel both welcome and productive?
越是早期没有足够用户数据的时候，越依赖此类方法更好地创造针对性的 Onboarding 体验，并帮助销售获得更好的线索，必要时人工服务
产品功能的范围很多，很广
产品上游，例如官网、市场下发的流量并没有做好足够的筛选和分层
寻找 PMF 期间，和用研定位出的 JTBD、Persona 互相验证，想要得出 Insights
从用户体验上，Survey 的形式，用户直观的反馈肯定是不好的，但是这是个最土但最有效的达到产品目标的方式。
Monday.com在创建账号后有一系列的问题表单
Jira在使用经验，项目特性去做筛选
c. 首次体验 (First time in trial)
进入产品后，一般会有一些 Tour 或者引导，带领用户 Walkthrough 产品的核心功能，并介绍一些价值。注意 Walkthrough 的一定是高价值的东西，并非用户常见的内容。否则用户会非常抗拒疯狂按下一步跳出 Walkthrough。
Microsoft Teams通过 聚焦气泡的方式让用户关注到核心功能
2. 功能发现和渗透 (Feature Discovery and Adoption)
功能的渗透发现场景普遍适用于老用户。当我们把一个新的功能介绍给一个老用户时，要注意老用户的以下几个特点：
他们对产品有基础认知，不想被自己主要的工作流打扰，会比整体产品的打扰敏感度更高
想要可以即时操作、相关性的信息和更新，不相关的东西都可能会被认为是打扰和广告
在老用户面前推销新功能，建立预期和预测用户需求非常重要.
a. 新功能更新（New feature release)
新的版本更新、重要功能上新、快速使用新功能等，一般会运用非常视觉化优雅的方式对用户进行强引导。并且引导过程中提供高价值（do) 的入口是比较好的方式。例如，快速体验、查看模版、快速个性化设置等等.
Figma的feature announce
b. 教育功能入口（Educate access point）
一些功能的入口在第一时间可能无法注意到，需要一些提示给予用户指引。或者用户需没有充分利用这个 feature 的最佳实践方式，需要一些 tips 进行指导。
Discord通过呼吸光标+气泡的方式让用户关注到核心功能的入口
c. 获得最佳实践，怎么用起来 (Encourage best practice)
例如立即导入已有文件、文档模版，快速进行内容吸收
Airtable在用户第一次进入产品时会有一系列内容导入的入口
3. 帮助和解答问题（Help and Trouble Shooting）
帮助和解答问题的入口需非常明显，清晰，有感情关怀。一个好的帮助的体验可以帮助用户提升信心，促进他们不断深入探索产品，提升活跃度。2B产品无法避免有上手成本，帮助的体验需要让用户不断学习和成长。
a. 问题解答 (Trouble Shooting)
Asana利用底部展开的交互，把帮助中心和get started 相结合
notion，一个❓里面什么都有
b. 联系客服销售 (Contact Us)
联系客服销售的入口内嵌在帮助中心的内容里
4. 产品内学习和技能获得（In-app learning and skill growth）
产品的深入学习也是引导类非常重要的场景，主要作用于一些先锋用户，一个好的先锋用户是产品增长的野生代表：
更场景化的引导和深度技巧介绍
提供最佳实践方式
体量更大、质量更好的深入学习资料
用 Gamification 的方式进行激励
Figma社区
Discord社区
第三步：设计一个量身定制的体验 Design a tailored experience
1. 弱化组件和手段优化上的投入
Tactic 方面的设计和优化是ROI最低的，没有绝对正确，非常 case by case。我之前尝试过按照 Salesforce Lightning Design System 去研究什么样的设计组件，设计手段更适合哪种场景，但落地效果并不好。
Salesforce https://www.lightningdesignsystem.com/guidelines/user-engagement/overview/
后来发现这个逻辑就是拿锤子去寻找合适的坑，太UI视角，过于理想化了。因为增长是一件唯结果论无止境的事情，不能说这个交互适合这个场景，他就只能用这一种交互，且一定要放在产品的这个位置 —— 这个没有绝对的答案。
The focus behind any pattern is not on the technique used, but on whether or not it follows users’ notions contextually.
While live chat, CRM automated flows, tooltips, walkthroughs, product tours, personalized welcome messages, in-app tutorials, Net Promoter Score (NPS) , and progress bars, on the other hand, are just some of the exhaustive product-led onboarding tactics used.
许多酷炫的 Onboarding 手段，我们都不能完全地从一个产品的成功移植到另一个产品上，是因为用户的行为不可测，他在哪里出现，做了什么动作，需要什么，我们都不知道。所以 tactics 层面的迭代是最无聊的，可以小精力机械化地去优化，但不要试图通过UI的改动去大幅度撬动用户行为。
2. 回归 Customer Journey
无论是产品设计师还是产品经理，对于 Onboarding 体验的设计，一定要拓展到超越工具本身的 Customer Journey，并围绕着产品JTBD做文章。这个事情怎么理解呢？
当 Onboarding 的发力点已经做到这个地方的时候，说明产品已经有比较 solid 的 PLG strategy，市场、销售、产品的链路已经跑通。这个阶段做的就是找到 Customer Journey 的卡点，并根据每一个角色的 JTBD，研究他们做些什么更有助于他们成功，并规划出这个成功路径。
Hupspot 后续 Onboarding 的方向就在于如何帮助相关角色获得最佳实践。他们首先确立了几个独特的 Segments，并甄别他们的瓶颈在哪里，研究他们在成功过程中的潜在的需求，通过产品化的手段帮助他们，提供引起共鸣的内容。
我知道这个很难，想在交互上创新空间又很小，所以在这个领域内，除了增长策略，重要的是问题的发现和建立有共识的设计原则。团队如果有设计师，必须要承认设计师在需求探索、定义问题等偏产品思考上的价值，不然做 Growth 的设计师，只能被挪到组件区，去做手段层面的优化了。
第四步：数据驱动，向着北极星指标优化 Optimizing through north star metrics.
这一部分不想多讲，只要建立起足够的实验机制，小步快跑即可。这里想提一点是，让我们回到 Onboarding 的实践特征：Onboarding 的设计永远是动态，永远是不完美的，在这个过程中多次的学习肯能比单次的成功会更重要，因为会帮助产品可持续增长。
4. 总结
通过我之前对于 Onboarding 的理解和做好一个 Onboarding 的步骤，你可能发现，我的认知和我的实践是相反的。因为一开始我的认知只停留在了表现层，在表现层不断优化没有效果，促使我上一个台阶看问题：产品的PMF，Segments，JTBD 这些才是决定了 Onboarding 生死的部分。
不同阶段的 Onboarding 最佳实践的发力点也不一样。我在 Dropbox 的时候，前辈们已经把第一步和第二步的框架搭好，我的职责是关注在第三步和第四步。回国经历了早期 SaaS 状态，需要把更多精力和思考放在第一步和第二步上。
回顾总结一下，Onboarding 怎么做呢？
调研了解产品的用户的 JTBD，并分层
基于用户 JTBD，整理客户旅程
设计一个针对性的体验
数据驱动，向着北极星指标优化
还有一个重要的点，就是建立循环验证的机制，其实每一步我们都无法建立100%正确的判断，都是需要科学的方法制定大方向，摸着石头过河，然后通过结果验证合理性。如果非要在每一个节点都要过度验证，那么这个迭代和探索的方法也不复存在。
相关链接
https://productledhub.com/blog/hubspot/
https://blog.switchboard.cc/tailored-onboarding-playbook
https://review.firstround.com/how-superhuman-built-an-engine-to-find-product-market-fit
https://review.firstround.com/what-i-learned-from-developing-branding-for-airbnb-dropbox-and-thumbtack
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我是一名在硅谷/北京的产品设计师 - 挂面(年少的我一面试就挂!)，最近刚从Dropbox Growth 组辞职，已经在国内工作（创业）啦。之前分别在 Yahoo (Verizon Media)和广告咨询公司 AKQA工作过。2B让我对复杂的问题和商业逻辑特别有热情，2C又给现在的我打开了新世界的大门。努力维持理性与感性的平衡中:)