张丽俊对话卫哲：贵人成全你，小人成就你

善弈者通盘无妙手。高手，都是厚积薄发。

卫哲，正是这样一个厚积薄发的高手。

32岁任500强企业的CEO，36岁执掌阿里，之后华丽转身，创立嘉御资本，成为管理百亿资产的投资人，卫哲的成功之路，看似是一个奇迹，实际上不过是拼尽全力后的水到渠成。

如何在职场步步为赢，用最短的时间获得成功？如何做好高管或老板的角色？如何在职场中存活下来？如何做好零售生意？如何以投资人的视角去看待未来的产业和行业发展？

以下为本次访谈内容的精编，有所删减，希望对你有所启发：

给毕业生的几个建议

卫哲：择业和投资有很多相似的地方。投资看三件事：赛道、赛车、赛车手。择业也是如此，你也要看赛道、赛车，即具体的公司和你的老板。我一直建议择业要有“五新”：要找新行业，找不到新行业找新公司，找不到新公司找新部门，找不到新部门找新岗位，找不到新岗位找新任务。

为什么要这样？因为你大学刚毕业，你的师兄师姐及大量的人在你前面压着，你只有做到这“五新”，才能避免内卷。所以，对于大学毕业生，我的第一个建议是你要有“五新计划”。

第二个建议，叫“三张报表计划”。我们知道财务有三张表，损益表、资产管理表、现金流量表。很多人择业整天都在看这张损益表，计较薪酬的多少，但我认为，毕业前十年最重要的是要做好你的资产负债表。

那，什么叫个人的资产负债表呢？你不懂的知识，你没有的资源，你不掌握的技能都是你的负债，所以你在职场上想要有好的发展，就一定要减少你的负债。

我刚工作几年的时候，是真的减薪跳槽。为什么我宁愿减薪也要跳槽？因为我知道我加薪跳槽，一定是新老板在用我的长板，而我是要去补短板，那补短板你还要别人加工资就不合适了。

所以我其实对薪酬不太在意，因为我在补短板，包括那时候从传统零售去阿里巴巴，我也认为我是在补我那块最大的互联网的短板。我从投资银行去零售，投资银行没有大团队管理经验，零售是千军万马，大团队管理，所以也是补短板。我从不懂财务，到去做财务总监，还是在补短板。

毕业前十年，你要补短板，把你资产负债表中的资产加大，负债减轻，不要急于变现，不要只看着薪水。等到最后，你发现你真正的资产变多了，即便这个企业不能变现，你去别的企业，也一定会变现的。而如果你的负债多，你不懂的东西有很多，总有一天会让你吃亏的，所以这是第二个建议。

第三个建议，年轻人不要理财，要理时间。世界很不公平，但有一件事特别公平，就是每一个人每天都有24小时。因此，谁更会管理好自己的时间，就显得格外重要了。

这就是我给毕业生们的三个建议。

卫哲：你工作的第一个老板，你别把他当老板，你继续把他当老师。当你在工作的第一阶段，你就是进一步的带薪在学习。因为你在大学里面学到的东西拿到社会中用的这个过程，你第一个老板真的就是你的老师。

第一个老板很凶，那他只不过是一个严厉的老师。第一个老板不关心你，那这个老师就没有关心你，但这并不影响你能学到多少东西。所以我说，在工作的第一个阶段，别把老板当老板，把他当成你离开校园的第一个老师。老师批评你作业没做好，考试不及格，这都很正常，有时老师批评的对，有时老师批评错了，这都是正常的，更何况这个老师还给你发工资呢，那你有什么好委屈的？

当你抱着这样的心态去工作，你就不会太在乎待遇了，你真正在意的，就是你究竟学到了多少的本事。

做好老板，需要具备什么素养？

卫哲：做CEO，有六个字很重要：人、财、务、责、权、利。一个好的CEO，他首先是个首席人力资源官，“人财务”里面，人是放第一位的。很多老板说我抓业务就不再管招聘，不管培训，不管考核，这肯定是不行的。优秀的人才是怎么来的？一定是老板亲自招来的。到今天，我们嘉御的团队，我都亲自在招，招来的人，肯定要培训，还有合适的考核制度。

二是财，光有财务总监，老板自己不懂财务是不行的，老板要会计算，不要去算计。一个老板不看账，三张表都看不懂，就会出现很多的危机。一个好的CEO，他首先是首席人力资源官，但他也是半个CFO。

三是务，老板当然要管业务，但业务是放在第三位。如果你是CEO，你更应该关心的是人，第二关心的是财，第三才是业务。

再来说说，责、权、利。

作为CEO，你敢不敢授权？很多人说我不敢授权，因为团队还没有成长起来。我经常说，一个孩子，如果你一直把他拿根绳子拴着走路，他以后肯定不会走路，更不会跑步。所谓艺高人胆大，在可控风险下，你要把责任明确，把权力下放。

最后你要考虑，你的利益真的和公司利益一致吗？我们说利出一孔，力出一孔，利益的利出于一孔，力量才能使到一起去。

第二件事，制定对客户有价值的差异化打法。“务”里面很重要的一点，叫“你的差异化打法是什么”。我不太喜欢用差异化战略，战略这个词太大，很多公司还不大就谈战略，结果被战略折腾死了。

所有企业在业务上都应该有自己的差异化打法，就算是一个夫妻老婆店都应该有差异化的打法。举个例子，这条街上有20家奶茶店，你也开奶茶店，那你要怎么做，才能和别人不一样。

但是，做差异化，一定要注意一个问题，就算不要为了差异化就标新立异，你的差异化打法必须对你的客户有价值。

第三件事，少谈第二曲线，专注在自己的曲线中实现弯道超车。如果你是行业第10，甚至第100，就别急着去做第二曲线，你应该想如何用差异化的打法如何实现弯道超车。

中国很多企业过早地去找第二第三曲线，但没有把第一曲线跑通，没有在第一曲线实现弯道超车。阿里不断做出第二、第三曲线，有很多的新业务，但阿里哪一条业务线不是做到行业第一，或者占到了市场份额的30%以上。

卫哲：CEO是公司的最后一道防线。作为一个CEO，你要问自己，你是公司的发动机还是刹车器？如果你是比较有冲劲的CEO，你是公司的发动机，请你配好你的刹车器。

作为一个CEO，你一定要知道你的公司有发动机和刹车器的这个机制吗？你要问自己是属于什么岗位，是发动机还是刹车器？这是第一个最大的一个心态变化。

第二个，我最怕一个公司所有问题的发现者和解决者都是CEO，那这个公司风险就很大了。最理想的是，他只占一边，比如他是问题的发现者，看见店铺不干净，看到食品安全有问题，看到经营效率不好，那他就要鼓励团队拿出解决方案。倒过来也行，你是问题的解决者，团队发现问题问你。

但是，很重要的一点，CEO最好不是直接提供答案的人，CEO必须是一个善于提问的人，你要学会让团队自己去找答案。

卫哲：现在是新消费而不是新零售的时代。新零售本质上是去解决人货场的“场”的问题。人货场的关系，在过去几十年一直在变，当你听到渠道为王的时候，这实际是把“场”放在了第一位；当你以品牌为王的时候，实际上你把“货”放到第一位。我们今天95后移动互联网的时代，第一次真正把“人”放在了第一位。由“人”来驱动“货”的改变和“场”的改变，这是最重要的第一个思维。

今天，如果你做渠道，做产品，你都应该把人放第一位，你的用户到底诉求什么？你怎么触达用户？你是不是真正拥有用户？这就是我想谈的新消费的第一个要点。

第二点，用户体验。用户体验，多快好省，千年不变，但关键难在哪儿？你不能光喊口号，你说比别人好，那好了多少？你说比别人多，那多了多少？你要有定量。

当年淘宝要超eBay，说我们的陈列商品数必须是eBay的10倍，打一个“多”的牌那时候淘宝好不好？不太好说；那时候淘宝快不快？也不太好说，但淘宝打了两个字：多和省。产品是真多，价格是真便宜。后来，京东要进入竞争，那怎么办呢？淘宝占了两个字，京东只能打另外两个字：好和快。整天跟别人说我是直营的，我的品质够好；我的物流够快，三日达，次日达，当日达。

通过这两个例子， 我想告诉你两件事情：第一件事，做新消费，你不要把“多快好省”四个字都做了，你做不了，做透一个字你就不会输，做透两个字差不多你能赢了，赢了以后再去补那两块短板。这是我的第一个建议，多快好省，不要做全选，选一两个最重要的事情做透就行了；第二件事，选了后，你不能只是喊口号说，我比你好，我比你多，我比你快，我比你省，你要有定量，好多少，快多少，省多少，多多少，只有当你比你的竞争对手有了压制性的定量，消费者才有感知。

第三点，效率为王。很多新消费公司，用户体验做得极好，但为什么最后还是垮了？就在于效率不高。举个例子，共享单车体验好吗？很好。那为什么共享单车倒了呢？因为效率低。什么效率低？资产利用率低。

关于效率，我这里可以给出两个建议：第一个，你一定要问自己，你的第一效率指标是什么。那，怎么定第一效率指标？你财务支出最大的那个科目，或者占用你资金最大的那个科目，就是你的第一效率指标；第二个，管理上要设置绩效指标，不管是KPI也好，OKR也好，本质上都是要有一个目标。效率目标怎么设呢？是比出来的。怎么比呢？首先自己跟自己比，你今年的效率指标不能比去年差。其次，跟自己内部可比部门比，你把你可比的部门、可比的门店拆的细点，进行比较，去掉最高分，和第二名进行比较。最后，跟同行比，制定效率指标。

用很低的效率来满足用户体验，你可能很快就要完蛋了；用很高的效率来实现用户价值，你就会走得长远。

贵人成全你，小人成就你

卫哲：我会从老板和高管两个角度来讲这个话题。作为老板，你引进高管，职业经理人，你首先要搞清楚一点：他真的相信你的事业吗？检验他是否信你，可通过两个考验：名和利。如果他求名，一心想升官，这个人你就别要了；如果他逐利，看重工资、福利和股权，那说明他不是真信你，这人你也就别要了。

其次，高管来了后，你到底是放权呢，还是不放权？很多老板对财权是扣的最紧的，生怕新人把他的钱给乱花花完了。

当年，我到阿里后，问过马云：马总，我这支笔能批多少钱？马云让我自己决定，账上的钱，该花就花，从来没有管过。但是，在人事权上面，首席人力资源官彭蕾告诉我，在我招人之前，要先带我去看别人怎么招人的。隔了一个月，才放我单飞去面试，为什么？我来阿里巴巴，如果没有受过招人的熏陶和培训，我一定用我以前公司的招人方法，但两家公司文化不一样，行业不一样，招人又岂能一样呢？

所以，我觉得新高管进来，人事权不要急于放，财权可放多一点。业务上也一样，不要觉得引进的人很厉害，就一揽子全交给他，这个人再厉害，不熟悉业务也接不住。

那么，作为空降兵高管，怎么才能够活得好呢？

第一个，你空降的地上有没有一把把刀子竖对着你？如果有，那请老板把刀子拔掉，给你以安全感。

第二个，作为空降兵，你的技术还是要过硬一点，不能没有刀子，你还摔死了。有刀子你是必死无疑，技能再好也不行。

一个高管空降到一家新公司，一定要带着欣赏的角度看公司。

作为空降兵，最重要的不是挑毛病，而是带着欣赏的眼光去肯定公司好的一面。表扬得多了，那些你不想做的事儿自然就没人做。

第二个，空降兵和老板之间，要跨级了解情况，逐级布置任务。什么意思呢？你是老板，你的经理人来了，你还是可以跳开他去了解各种任务，各种情况，但你布置任务，一定要通过他去下达。

而作为经理人，你不要担心老板跳开你去找别人谈话，就是不信任你了？不是的。创始人在第一线永远跟客户、跟员工有血脉相连，你不应该切断它，反而应该帮助他实现这个。

卫哲：我40岁时悟出了一句话，叫做：贵人成全你，小人成就你。贵人是不会帮你做艰难的决定的，而你有今天一定是做过很多艰难的决定，而每一个艰难的决定，背后可能都有小人。

比如说当年的欺诈事件，那帮莆田的骗子，我其实到今天都没有恨过他们。阿里内部有些不同的声音，我都从来没有恨过。我觉得真的是成就我的，因为他们会帮我做艰难的决定，没有这个事儿我可能还在阿里，也不可能有今天的嘉御，但是你问我哪个好，我觉得都挺好的，所以我觉得第一个还是心态。也许你会遇到人生的至暗时刻，觉得人生到处是小人，那我要恭喜你，有这么多人来帮你做艰难的决定。

一个人要有所成就，一定会面临着人生中的一些艰难的决定，这是我想说的第一个意思。

第二，社会最终是需要有人出来担当的。我辞职后，任何一家互联网公司出任何问题，都会有人问他们公司怎么没有一个卫哲出来担当呢？十多年过去了，还有这样的评论出现，我就觉得我赚到了，因为至少让大家都感到我有担当。当你的信用银行里面存了“担当”两个字，那你的信用会大大增加的。我们的投资人，我们投的企业，我们的员工都知道有一个人是敢于放下一切担当的。你能担当，也能扛更大的责任。我经常说阿里这个事件就像压力测试一样，让社会知道了我的抗压能力有多强。

第三，真正对你重要的，是你亲密的人，你的家人，你的朋友，而不是媒体上和舆论的报道。当周围的朋友、最重要的家人，都能够理解你时，剩下的芸芸众生，你又不认识，他们说好说坏，对你又有什么关系呢？

什么样的CEO和公司值得投资？

卫哲：先说行业，2018年我向一位领导请教未来的行业走势、政策方向，领导送我一句话：你投的行业和企业做大了，和国家强大是什么关系？我觉得在中国，无论你是创业还是做投资，这个问题你都得回答，至少你能把所有的不确定的政策坑全都避开。顺势而为，这就是最大的势。

这也是为什么我们从消费中拿出一个很大的比例配置来做跨境电商。因为出口对中国一定是重要的，中国未来几十年不可能没有出口。所有的品类在跨境电商上中国企业可以重新做一遍，除了食品和饮料。这是我们看到一个很重要的趋势。

第二个，科技真的是第一生产力，如何去拥抱新的技术，而不去拥抱新的概念。我周围太多人，一会儿元宇宙，一会儿区块链，一会儿大数据，我听了后真的觉得他们是在拥抱概念，而没有真正去拥抱技术。

那，什么样的CEO和公司值得投资呢？主要看他是否具备三个力：领导力、融资力、战略执行力。

我们看一个人就看这三条。一个好的销售有三个层次，最低级的销售卖产品，中级销售卖公司，高级销售卖梦想。卖公司，就是卖股票，卖股票就是融资。你还得卖梦想，你把梦想卖给了所有的团队，那团队就把这个梦想变成了共同的理想。三力对应三卖，领导力、融资力和战略执行力，对应卖产品、卖股票，卖梦想。领导力的基本功包括雇佣人，解雇人，有没有担当等都是领导力。