Salesforce的商业战略（一）：关注现金流和ROI
在Salesforce成立的前10年（1999-2009），SaaS依然是一个尚未完全验证的商业模式，但Salesforce通过不断探索，打下了主业的两个基础：
前置年度收费带来稳定的现金流。
横纵拓展增长空间，多要素优化逐步提升ROI。
这两点让Salesforce穿越了2000年互联网泡沫和2008年金融危机，并在2010年市值突破百亿美金，第一次成为受到资本市场认可的大市值公司。
前置年度收费带来稳定的现金流
在成立初期，为了降低客户的使用门槛，Salesforce的商业模式是向客户收月度订阅费，每月服务开始前结算，而销售佣金却在签约后立刻发放。
这导致Salesforce在签约初每个合同的现金流为负，需要一段时间才能收回提前支付的销售佣金。在新签客户快速增长的情况下，现有客户收款跟不上新签客户佣金支出，现金流出的速度越来越快。
而在2001年互联网泡沫破灭后，大量客户为创业公司的Salesforce，面临成立以来最严重的现金流危机。众多融资困难的创业公司要么裁员减少用户数，要么倒闭关停账户，导致现金流入大幅减少，很快接近现金流断裂。在当时的环境下，Salesforce自己的融资也面临困难。
为了解决现金流问题，Salesforce被迫更改商业模式：从月度收款改为年度收款。而如何稳定过渡模式变更，就成了最大的挑战。
A) 对于老客户，Salesforce决定设计两种方案，以锁定优惠为激励，供老客户选择：
维持月结，但涨价到65美金/人/月。
改为年结，可享受优惠价50美金/人/月一年，第二年再涨价到65美金。
尽管大部分用户因为现金流紧张选择了方案1，依然有20%的客户当场选择了方案2。本来Salesforce非常担心客户不能接受前置年费，但事实上，选择方案2的客户反而认为年结可以减少账单管理需要的时间精力，还能锁定优惠，乐于接受。
对于少数因为被迫选择表示非常不满的客户，Salesforce提供了维持1年月结价格保留在50美金的过渡方案，以维护客情，避免客户流失。
B) 对于新客户，Salesforce则设计了新的销售机制，用更高的佣金激励销售人员签下年度合同：每签一年可以拿2个月的合同款作为佣金，是原来的1.5倍。
在新的模式下，Salesforce的现金流很快由负转正，回归造血状态，度过了互联网泡沫。同时，Salesforce的财务汇报方式也发生改变。在给客户发送账单后，Salesforce会收到全年的合同款，但根据会计准则只根据履约期限按比例确认收入。对于已收款但尚未确认收入的款项，则在资产负债表里记递延收入（Deferred Revenue），随着持续履约不断确认。而提前发放的佣金也根据相似的原则，按比例确认费用，剩余记递延佣金（Deferred Commission）。
但这个新的模式对Salesforce影响远远超出了现金流和财务报表呈现，深入到到销售管理和财务管理层面。
由于锁定年度合同有更高的佣金，销售人员开始注重客户的付费能力和培育信任关系，而不是只挑软柿子捏赚快钱，对客户质量和销售能力都有提升。
为了确保合同执行和管理续约，Salesforce开始建立更成熟的财务结算流程，有了更强的财务预测和预算规划能力，为准备IPO提供财务指引提供了铺垫。
在度过危机，开始渗透大客户后，客户的持续付款能力和议价能力也发生改变，Salesforce将产品针对大中小三类客户，设计了不同的定价和收款方案：
Team Edition：针对小客户，年费打包$995，最多可给5人使用，包含有限的基础功能。服务开始前按年收款。由于这个版本针对倒闭率最高、风险最大的小客户，前置年度打包收费能够最大程度减少坏账损失，也避免过低的合同额导致LTV/CAC不划算。
Professional Edition：针对中型客户，每人月费$65，包含更多的进阶功能，服务开始前按季度或年度收款（年度收款对销售和客户都有激励）。
Enterprise Edition：针对大型企业，每人月费$125，包含所有的功能。服务开始前按季度或年度收款（年度收款对销售和客户都有激励），但在实际议价时有一定折扣。
通过调节不同版本的价格、折扣、收款周期和销售激励，Salesforce确保了在不断渗透大中型客户且维持小客户群体时能保持相对健康的现金流。
在随后2007-2008年的金融危机中，Salesforce再度面临同样的中小企业倒闭、使用量收缩挑战，但前期现金流模式的调整和向大客市场的迁移，让Salesforce能保持稳健的运营，在危机期间依然保持强劲的现金流，穿越第二次周期低谷。
横纵拓展增长空间，多要素优化逐步提升ROI
SaaS的单客ROI=LTV/CAC，如果往下拆解，框架就是这个样子：
其中：
LTV=边际贡献利润（Contribution Margin）*留存时长（Life Time），就是客户在流失前能贡献的边际利润总额。
月边际贡献利润=月APRU-对应的边际成本，就是在扣除可变的服务成本后每个客户每月贡献的边际利润。月ARPU取决于客户购买的产品数和每个产品的价格；边际成本包括毛成本（如数据中心）、可变的研发、营销（如佣金）、管理成本。
留存时长=1/月流失率，流失率=1-续费率。
CAC=平均获取每个新客花费的S&M费用。其中，单客销售费用主要取决于销售月薪和人效，营销费用则取决于各种营销手段的营销投入产出比。
如果围绕这个框架来分析Salesforce的战略，就可以看出Salesforce在成立前10年大多数动作的目标都是为了在保持新客增长的同时提高ROI，包括：
1）向上渗透大型企业客户。
正如在《企业服务创新者的窘境：Salesforce如何颠覆Siebel》中所写的，Salesforce在SMB中建立客户基础之后开始重视大客户的战略意义，通过调整销售组织和产品定价来加速渗透大客户。
针对大客户的销售策略也进行了调整。由于大客户的组织结构复杂，要一口气吃下整个销售组织往往会导致过长的销售周期和更高的丢单风险，Salesforce采取了新的销售策略：“先下单，再扩容（Land and Expand）”。简单来说，就是先拿下大公司里的一个小部门，用产品赢得客户口碑，再利用客户内的关系转介绍到更上层的负责人或其他部门，逐步吃下所有的潜在用户。例如，在和Cisco的合作中，最早只拿下了一个子销售部门的65个用户，随后慢慢渗透Cisco内所有的销售部门，将其培养成上千用户的客户。
这个战略不仅让Salesforce的销售和产品能力能够覆盖金字塔上层的市场（市场容量的70%），保证有更长更可持续的增长通道，还提升了Salesforce的整体ROI。
首先，大客户的ARPU更高。不仅体现在价格不敏感、能付费购买价格更高的Enterprise Edition（以及后来推出的Unlimited Edition），还体现在其管理部门更多样、需求更复杂，未来可以向其交叉销售营销云、客服云、平台各类应用等产品，提升总ARPU。
其次，大客户的流失率更低。一方面，企业规模越大，倒闭的风险越低，能够减少因为倒闭造成的客户流失；另一方面，大客户的决策流程和周期长，新产品在各部门培训推广所需的时间和成本也更高，带来了更高的切换成本，因而更低的流失率。
最后，大客户虽然CAC绝对值更高，但由于LTV也显著更高，CAC相对于LTV的比例更低。虽然大客户需要更专业的销售团队（更高销售薪酬）和更长的销售周期（按客户数计算的人效更低），但往往显著更高的LTV能带来超额回报，提高ROI比例。
2. 并购+自建推出服务云。
为了保持新客增长，Salesforce不仅将销售云（Sales Cloud）纵向向大客市场渗透，还在2009年正式推出了服务云（Service Cloud）横向拓展新赛道。这个新的产品基础为2008年收购的客服知识库软件Instranet，但在此基础之上Salesforce还进行了大量研发投入，将其打造成与销售云在流程和数据上自然整合，能全面贴合服务组织需要的各项功能点的完整产品。
从产品逻辑来看，服务云是销售云的自然延伸。销售云主要做的是售前流程的系统化自动化，使用人员在销售组织；而服务云主要做的是售后流程的系统化自动化，使用人员主要在服务组织。
值得注意的是，Salesforce早期的服务云在产品和销售上主要针对的做B2B业务的客户（比如ADP和Cisco），而非B2C业务的客户（比如Dell和宝洁）。原因在于：
与销售云的协同不同：B2B企业的售前售后流程是高度相关的，在完成签单后保证服务质量才能稳定续约，售前售后的流程和数据连通让Salesforce的产品具备更强的竞争力。然而，B2C企业的售前和售后一般是脱节的，比如宝洁的业务员只管铺货或管渠道商，和消费者打到客服中心的客诉电话或在社交媒体上的吐槽离得很远，售前售后在流程和数据上的协同并不明显。
成长性和利润空间不同：B2C企业的客服软件已经是一个高渗透、低增速、低利润的市场，不像B2B企业的服务云渗透率和竞争激烈度还很低，有更高的成长性和利润空间。
销售周期和渗透难度不同：B2B企业的服务组织在企业内有一定的话语权，对创收有比较直接的影响，客户更愿意为软件带来的效率和服务质量提升而付费，比较容易渗透。而B2C企业中的客服组织往往是弱势部门，重视成本控制，争取预算更换新一代软件的力度较低，缝缝补补一年又一年，长的十年才换一次，导致销售周期极长，渗透难度大。
因此，Salesforce的服务云定位，更多是触达同类客户（B2B企业）中与销售组织高度相关的服务组织。在B2B类企业，服务组织和销售组织往往是人数最多的两个部门，渗透这个部门，能带来的潜在增长空间和销售云是同一量级的。
事实上，在销售云市场接近成熟开始减速增长后，服务云成为了Salesforce新的增长引擎，从2014年起贡献超过一半的收入增长，甚至在预测中未来收入会超过销售云。
从ROI来看，服务云的快速成长带来了几个方面的影响：
对于销售云已有客户而言，交叉销售服务云能以更低的边际CAC带来更高的LTV。一方面，购买两个产品的客户ARPU更高，切换成本更高导致流失率更低，最终带来更高的LTV；另一方面，销售组织和服务组织在企业内比较紧密，往往是同一个KP进行决策，边际CAC更低。
对于新客户而言，服务云带来集团纯新客的同时，也能交叉销售销售云，同样以更低的边际CAC带来更高的LTV。
3. 做APP云（PaaS和应用商店）。
Salesforce的PaaS和应用商店来源于大客户的定制需求。
最早，一些大客户希望能够自己更改系统的TAB名称和UI设计，以符合自己的使用习惯。为此，Salesforce新增了可定制化的特性，让不会写代码的业务人员可简单拖拽、点击拉选几个选项，就根据自己的习惯改变界面。
随着大客户的定制需求进一步复杂化，Salesforce开始将底层的平台能力开放出来，发布PaaS产品AppForce（后改名Force.com），让第三方开发者可以在上面开发新的原生应用。客户可以自己雇佣独立软件开发商，为自己定制需要的功能。
随后，Salesforce还建设了一个应用商店AppExchange，为第三方应用和潜在客户提供交易平台（被类比为iTunes for Business Software）。
而企业软件在产品研发上的难点之一，就在于基础功能同质化的情况下，如何通过差异化的独特功能，拿下对单功能敏感的客户。这种差异化的功能的市场接受度并不好识别，有可能主观判断研发出来后并没有多少客户care这个功能，导致浪费研发资源在产出不高的事情上。
通过Force.com和AppExchange，Salesforce用可规模化、低试错成本的方式，解决了产品差异化的问题：让第三方开发者来承担试错的风险，拓展平台对长尾功能的覆盖面。
而如果特定应用能辐射的客群足够广，对拿下订单有显著帮助，Salesforce则可以将其收购，整合到自己的主产品中。由于这些应用都是在Salesforce的底层上开发的，几乎不需要付出额外的开发工作就能实现无缝整合。
在这个策略下，Salesforce在后来持续收购平台上的应用，包括移动端应用开发商Sendia、Adwords连接插件Kieden等等，将其纳入自己的主产品中，作为新的功能点或增值收费点开放给自己的客户。
在前期，PaaS和应用商店对Salesforce而言更多是战略性产品，不做单独变现，通过免费使用来培育开发者生态。他们的意义更多在于扩大Salesforce产品能触达的客户面，并提升客户的留存（已经投入研发成本进行定制，或者在其他没有AppExchange的产品上找不到需要的长尾功能）。
在开发者生态逐步培育起来后，Salesforce开始变现这两个产品，用极低的CAC来提升单客ARPU或获取平台新客。
最早的变现为固定月费模式。对于只使用第三方基于Salesforce的PaaS开发出来的应用，但不使用Salesforce主产品的客户，Salesforce收取$25每人每月的OEM费用。这相当于用0获客成本，变现了第三方开发者带来的纯新客。而对于已经使用Salesforce主产品的客户，不做单独变现。
随后变现改为分成/固定月费模式，对小型第三方应用开发商抽取其收费额10-25%的分成，对大型的ISV收取固定OEM月费。相当于用接近于0的边际CAC，获得了新的ARPU。
在变现后，PaaS和应用商店（后改名App Cloud）成为Salesforce在销售云、服务云以外的第三个增长引擎，2016财年销售额突破10亿美金，同时进一步优化Salesforce整体的ROI。
通过纵向渗透大企业客户，横向推出服务云和APP云，Salesforce不仅为找到了新的增长引擎保证持续增长，还不断从多要素改善自己整体的ROI，提升整体的长期盈利能力。
随后在增长减速，给华尔街盈利框架指引时，Salesforce对稳定期运营利润率的预期已经提升到35%以上，高于上市时投资者预期的20%。
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