企业服务创新者的窘境：Salesforce如何颠覆Siebel

创新者的窘境与大公司失败模型

在《创新者的窘境:大公司面对突破性技术时引发的失败》(The Innovator’s Dilemma：When New Technologies Cause Great Firm to Fail）一书里，克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）提出了经典的大公司失败模型：

• 第一步：大公司的现有技术服务主流市场，有更好的性能，但只做极少的渐进改善。而同时，小公司拥有的颠覆性技术刚开始往往性能较差，不能服务高端的主流市场需求。但它价格更低、使用更简单便捷、更新迭代更快，在早期可以先切入大公司不屑于服务的低端新兴市场。

• 第二步：随着时间推移，颠覆性技术的性能改善速度更快，随后开始超越现有技术的性能表现，能够服务高端主流市场的需求。然而，大公司却对颠覆性技术的投入犹豫不决，因为它不符合短期的财务逻辑：市场不大（前期覆盖的是小众市场），拉低利润（颠覆性技术的价格和刘润率都更低），缺少协同（大公司的现有客户在早期不需要使用颠覆性技术的产品）。不仅如此，大公司臃肿的组织结构和审批流程，也让它动作缓慢。

• 第三步：随着颠覆性技术性能进一步改善，小公司快速抢占市场，向上争夺大客户。而大公司由于对颠覆性技术的投入滞后，不仅丧失了新兴的市场机会，也失去了存量客户。

而Salesforce与Siebel的战争，就是这样一个典型案例。

Siebel的高光时刻

在被Salesforce颠覆前，Siebel也曾是美国商业史上成长最快的公司之一，通过抓住快速成长的CRM软件市场机遇，成为资本市场的宠儿。

上世纪70年代起，企业开始将信息技术应用于运营中，进行内部流程的系统化和自动化。但最早兴起的企业资源管理（Enterprise Resource Planning，简称ERP）着重于企业的后台部门流程，比如财务、人力、供应链等。

直到80年代，才出现着重于前台的客户关系管理软件（Customer Relationship Management，简称CRM），包括两个主要的子领域，着重于售前的销售自动化软件（Salesforce Automation，简称SFA）和着重于售后的客服软件（Customer Service and Support，简称CSS）。

其中，SFA针对的是对收入负责的销售部门，是企业前台中的前台，也是大多数企业中最强势的部门。和ERP软件的成本控制属性不同，SFA最直接的影响是提升销售人员的创收能力。通过生成产品配置、报价和合同，以及审批系统化，SFA可以提高销售人员的成单效率。而通过将潜在线索、客户联系方式、拜访记录、业绩结果等信息数字化，销售主管可以追踪、统计各销售环节的情况并进行及时管理动作上的优化，提高产出。在销售人员离职时，重要客户的联系方式、历史记录等信息也能确保交接。

1988年，刚刚升任Oracle直接销售部门负责人的Tom Siebel看到了SFA软件对销售效率提升的重要性，牵头研发了内部使用的OASIS（Oracle Automated Sales and Information System），在1989年进行实施，当年直销部门销售人效提升40%，超

额完成149%的销售指标，成为Oracle体系内最大的销售部门。

Siebel看到了SFA软件的潜力，希望将OASIS单独对外售卖，但Oracle的CEO Larry Ellison却拒绝了他的提案。在当时，Oracle的应用专注的是百亿美金规模的ERP市场，而SFA的市场规模还不到2亿美金。

于是，1993年，Tom Siebel带着自己在Oracle的几个同事离开，成立了Siebel Systems。而他的愿景，也不仅仅是SFA，而是从SFA切入，覆盖全方位的客户关系管理（CRM）需求：

我们当时觉得，应用信息技术，为大型企业打造一款软件来管理现场销售、网络销售、电话销售、渠道销售、客服等多渠道的客户关系的话，会是一个有前景的事业。

当时市场上有400多家独立软件公司在做SFA软件，但他们的交互界面、产品功能和销售策略都很糟糕。没有一家能够适应大型企业客户的需求。

Siebel刚开始的定位就是针对有付费能力的大型跨国企业客户。在产品开发前，Siebel的团队访谈了众多大型企业的销售负责人，确保产品能够覆盖大客户的复杂需求。第一版产品发布时，定价也非常高端，每个坐席的License价格在3500-6500之间。为了弥补销售能力，Siebel和Andersen Consulting（现埃森哲）签下战略合作，Andersen成为Siebel的股东和董事会成员，而Siebel能利用其与大型企业客户的关系和实施能力进行产品推广。到1997年，旗下负责Siebel实施的工程师接近300人。而到了1999年，Siebel的渠道合作伙伴有250家，包括微软、德勤、普华永道等，是后两名竞争对手之和的2倍。

由于SFA针对的是企业内的强势部门，对销售效率的提高效果立杆见影，在企业中的推广速度也快于ERP。到了90年代中，使用SFA已经成为企业实现销售上竞争优势的一个关键要素，推动SFA市场快速增长，从1994年的2亿美金增长到2000年的30亿美金。而凭借在产品功能、架构上的领先，和强势的渠道伙伴关系，Siebel在SFA市场快速增长的过程中也保持领先。1996年，Siebel率先在纳斯达克上市，IPO估值4亿美金。

而SFA只是CRM市场的子集之一，在上市后，Siebel开始不断收购CRM其他子领域的公司，覆盖客服、营销、BI等多个领域，Siebel的年收入则在2000年底突破20亿美金，成为CRM软件行业的领导者。

在市场的高点，Siebel的估值一度突破500亿美金。

但由Salesforce定义的SaaS浪潮，改变了Siebel未来的走向。在Salesforce的竞争下，2005年，Siebel的年收入下滑至14亿美金，被Oracle以58.5亿美金收购，此后再也没有恢复在CRM的领先地位。

多租户结构和订阅制付费带来的变革

和Siebel一样，Salesforce的创始人Marc Benioff也是Oracle的销售部门高管。Marc Benioff很早就看到CRM的潜力，他甚至还是Siebel的早期投资人，在Siebel上市后猛赚了一笔。

但他并不认为Siebel真正抓住了企业软件市场未来的大趋势——多租户架构（Multi-tenant architecture）、订阅制付费的SaaS，也叫按需服务软件（On-demand Software）。

传统软件公司大多数是单租户结构和用销售永久许可证（License）来变现。软件公司会进行一套主版本的开发，在和客户确定许可证数量和合同额（一次性买断付费）之后，软件公司会给每个客户开发一套进一步定制的应用代码（有时外包给第三方），客户有自己的数据库、服务器、运维环境，在本地部署（On-premise）。而这套设施的实施、培训和维护双方往往外包给一个单独收费的专业服务公司来解决。

拿买房来类比，软件公司就是开发商，客户需要在前期支付一笔大额款项买毛坯房，随后付费让第三方给自己设计和装修一套高度定制化的方案，最后到手一套专属高贵的精装房。交付后的物业管理，往往也是踢给第三方来负责。

这种传统模式最直接的缺陷就是高前期成本、长交付周期。而且，如果随着时代变化客户有了新的需求，老的产品跟不上时，客户自己那一套定制的代码是不会自动更新的，往往还要再买一次新版本Liscence，又是一次大投入。而如果为了节省成本沿用老的产品，客户往往不能跟上新的市场需求和趋势，导致自己的业务也丧失竞争力。

而Salesforce则是多租户结构和订阅制付费。所有客户共享一套代码，基础设施由Salesforce统一远程托管（Hosted）和维护。就像访问网站一样，客户通过PC和浏览器即可使用应用，不需要有人上门安装实施。付费则是订阅制，根据开通的用户账户数，按月计费，可以根据自己的需要及时调整用户数甚至停止使用。

客户就像是租赁预先装修好的共享公寓，所有设计和基础设施都是统一的。虽然缺少个性化，但可以拎包入住，按月付费，也不用再花钱做设计装修，后续物业维护也是免费的。

相比之下，Salesforce的模式将顾客的高额固定成本转为可变成本，也不需要在前期占压客户大量的现金。交付灵活可以快速上线，后续的版本迭代会免费自动更新，让客户可以随时更上新的市场趋势。

Salesforce的多租户结构和订阅制付费并非Marc Benioff的原创，最早SAP就尝试过，但在互联网和浏览器普及前，统一托管基础设施、浏览器访问、实时更新等都不能落实。而到1999年Salesforce成立时，互联网已经迎来了在消费互联网的第一次浪潮，NetScape、Amazon、eBay等公司接连上市。在Salesforce总部所在的旧金山，大家已经培养起用互联网查询信息、购买商品的习惯，给Salesforce在企业中的普及奠定了基础。

2000年，Salesforce上线了自己第一代产品，允许用户免费试用，随后收取每人每月50-100美金。和Siebel每人1500美金起步、动辄耗资百万美金、数月后才能交付的模式相比，Salesforce低前期投入，成本可变，快速上线的特性，显然更符合金字塔底端、现金流紧张的中小客户（SMB）的需求。由于小公司流程较为简单，标准化产品也能覆盖大多数他们的需求，更没必要用Siebel复杂昂贵的产品。

在Salesforce上线之初，甚至雇了一帮人到旧金山的DEMO大会（发布新科技产品的展会）的Siebel展台附近闹抗议。这些人穿着定制的T恤，大喊这”软件已经完蛋了（Software is Over）”，吓得Siebel赶紧喊来几辆卡车绕着站台拦住这些人，但也反而挡住了自己的展台。

Salesforce早期的各种炒作，引来了媒体的曝光和免费的流量，迅速吸引更多中小企业免费试用。足够好的用户体验和低付费门槛，让Salesforce成功将其转化为付费用户。

到2004年上市时，Salesforce已经积累了1万客户和16万付费用户，年销售额突破1亿美金，超越Siebel成为最快突破1亿美金销售额的企业软件公司。

如果计算一下，相当于Salesforce平均每个客户只有16个付费用户。而Siebel当时有4200个客户，260万用户，相当于每个客户有620个付费用户。两者主力客群的规模存在明显差异。

向上进击的Salesforce和Siebel的衰落

但真正导致Siebel衰败、Salesforce崛起的，还是在中型和大型客户市场的竞争。

在前期，Salesforce专注于Siebel不屑于服务的小微企业，这类客户销售周期短，成单率高，可以用极低的CAC拿下。

但这类客户的市场容量是有限的。如果看2001年美国统计局发布的企业用工数据，接近70%的员工在超过200人的公司（Salesforce对SMB的定义）工作。而Salesforce是按人头收费的，如果粗略假设这些公司销售用工占比差异不大，那么70%的市场也在大公司。而这些公司不仅有用SaaS替代传统软件的存量市场，有的公司甚至连CRM软件的渗透都还没走完，还有一部分增量市场。

更重要的是，大公司的付费能力强、倒闭率低，能够支撑更高的LTV。同时，大公司管理需求复杂，意味着未来可以交叉销售更多不同的产品提升ARPU，未来变现潜力也更大。

而随着美国走出互联网泡沫，Salesforce早期的众多创业公司客户也开始从小企业成长为中型、大型企业，对Salesforce的持续服务能力提出了新的要求。

意识到大客户战略重要性的Salesforce，很快开始建设自己的现场销售团队。在过去，Salesforce的销售以电销为主，大量招聘好大学的应届毕业生来做销售，团队年轻有活力，也很快能和中小企业建立联系。但要拿下大客户，电销难以建立足够的信任，需要招聘更有经验的专业销售团队去拜访客户做现场销售。

除了销售组织外，Salesforce也针对企业客户推出了定价更高的产品Enterprise Edition，每人每月125美金，可以解锁更多的功能。同时，建立自己的专业服务组织，为客户提供简单的实施和培训服务，但这个团队是零毛利服务，不加价。

在组织和产品升级的过程中，Salesforce依然保持灵活的组织结构和同一套产品代码，确保能用可规模化的方式服务市场上大中小不同类型的玩家。

在这个过程中，Salesforce开始更多强调其模式带来的根本性优势。

• 首先，Salesforce有更低的总持有成本（Total Cost of Ownership，简称TCO）。对于企业客户而言，他们在乎的不仅仅是软件本身价格的差异，因为TCO里真正的大头是软件以外的成本，包括实施、售后支持、硬件和中间件、运维人员的成本。与长期买断Siebel的许可证相比，Salesforce的订阅制软件价格并不低，但由于非软件的成本通过统一托管得到大幅降低，导致Salesforce的TCO往往实际只有Siebel的一半。而且统一托管具有规模效应，随着Salesforce客户基数的扩大，成本还会进一步下降。

• 其次，Salesforce可以用更低的研发成本，为客户提供更丰富及时的新功能。由于多租户结构下Salesforce只需要维护一套代码，避免了重复开发工作，可以集中调度研发资源去做更多新功能，并且开放出来给不同规模的企业共享，而不是谁有钱做定制开发谁才能用（即Marc Benioff所说的软件民主化）。再后来，由于有更大的客户规模，即使是小众功能也能找到足够多的客群来覆盖研发成本，让Salesforce在功能丰富度上也有持续优势。与其他传统软件公司相比，Salesforce的研发费用占收入比例更低，并不是因为研发投入不足，而是研发效率更高，不需要去给每个租户做重复的开发和打重复的补丁，一样的钱可以做更多的事。而一套代码在云端同步更新，避免了本地部署软件要上门更新甚至重新购买Liscence的巨额成本，让客户不用再在增加投入和功能落后中纠结，也不用等待漫长的交付时间。

• 再次，Salesforce可以降低客户进行IT运维的风险和难度。对于有多个办公地点的大企业而言，要维护多个地点的IT基础设施意味着极高的重复成本，而且各地IT人员的素质参差不齐，也提高了出错概率和整体风险。相比之下，Salesforce统一托管，可以减少重复成本，同时集中用水平更高的一套团队不断进行系统优化和寻找更好的解决方案，也降低了客户风险。

• 最后，订阅制付费改变了软件提供商和客户之间的关系，让客户成功真正成为合作的基础。由于客户不需要预先做大额投入，随用随走，切换门槛很低，倒逼着软件提供商持续跟进产品创新，满足客户的需求。而由于所有的使用都在云端有记录，软件提供商也可以进行行为统计，看看哪些功能没有得到充分使用，或者哪些客户没有在积极使用产品。为此，Salesforce还成立了专门的客户成功团队（Customer Success Managers），及时跟进使用率较低的客户，免费解决问题，积极提供反馈给产品团队，促进产品的持续优化。

在这个阶段，Salesforce不再仅仅是针对SMB提供从无到有，从买不起到买得起的产品；而是针对企业客户，提供总持有成本更低、功能更丰富及时、风险更低、体验更好的解决方案，开始蚕食Seibel的主场。

但是，Salesforce订阅制付费的模式，导致收款回本和营销成本支出之间有个时间差，第一年新签客户是亏损的（GS估算在-60%左右），续约的老客户才挣钱。而新签客户占当年比重越高（增长越快），则这种利润稀释效应也越严重。只有随着增长减速，利润才会慢慢提升。这导致Siebel如果要投入这种新模式，则要承受利润率的下滑和资本市场的质疑。

当时主要服务大企业、已经是上市公司的Siebel，对新模式的投入一直犹豫滞后，2003年才推出了新的On-Demand CRM产品，初期也不是自己做统一托管，而是交给多个第三方合作伙伴，导致无法在性能和成本上真正看齐Salesforce。而Siebel在服务大企业过程中建立的成本结构（基于昂贵的IBM基础设施而非开源结构）也难以用更高效的方式服务中小企业——要么承受更高的亏损，要么价格没有竞争力。

结果是，Siebel的收入开始进入下跌通道，在2003年发布新产品后也没有显著上涨，2005年被Oracle以58.5亿美金收购，只有市值巅峰时期的1/10。

而Salesforce则依靠对多租户架构、同一套代码、订阅制付费的战略定力，在快速增长的CRM市场中持续保持市场领先地位，并随后通过开放平台和并购不断进入新领域，市值突破千亿美金。

关于Salesforce的成长之路，后续再写。

（本文为约稿，给几个新Cover SaaS领域的朋友科普讨论用~）