从10亿打水漂到再创奇迹，宝洁做了什么？

1837 年，在美国俄亥俄州一个不起眼的街角，一家主营蜡烛和肥皂的小作坊诞生了，那一年是清朝道光十七年。

151年后，即1988年，这家“小作坊”成功进入中国市场，第一站是广州。

凭借改革开放以后的政策红利，加上毗邻港澳的地缘优势，宝洁在中国广州成立了第一家合资企业——广州宝洁有限公司，从此开始了在这个世界上最大的消费市场的征战历程。

那时的宝洁可以说是创造了中国市场的神话。

1988 年底，工厂生产出了第一批产品——海飞丝洗发水，人们在商店柜台前排起了长队，争相购买这种价格称得上是“奢侈品”的洗发水。当时一名普通工人的工资大概是 100 元，而一瓶 300 毫升的海飞丝售价将近 20 元。

初来乍到，宝洁来华的第一步似乎走得顺风顺水，这与当时的中国正处于改革开放初期，物资极大匮乏的市场环境不无关系。

此后，宝洁的产品迅速行销全国，市场份额一度达到 47% ，洗护发产品更是超过50%。市场上耳熟能详的快消品牌，几乎全是宝洁品牌旗下的产品，比如飘柔、海飞丝、潘婷、佳洁士、吉列、汰渍、碧浪、护舒宝、帮宝适等等。

然而，永远没有确定且成功的商业范式，拿着旧的地图是无法找到新大陆的。

01

10亿投入打水漂，拳头产品无奈停产

随着物质短缺时代的结束，在国人告别红、绿、蓝标准服饰的同时，生活中的其他领域也在发生着明显的变化：越来越多的年轻人不满足于传统而功能单一的香皂。

在宝洁进入中国前，夏季沐浴露市场的“霸主”是老派的本土品牌六神，其产品单一，体制陈旧。

2002年6月，宝洁重拳出击，依据西方年轻人对个性张扬的追求，带来了“洗澡带来高端心灵体验”的新沐浴理念，重金投入10亿推出沐浴新产品“激爽”，并以其特别的路演吸引了无数媒体和大众的目光。

同年年底，“激爽”以一个新品的姿态闯入全国沐浴品牌前十名，并一举拿下了接近2%的市场份额。

“激爽”沐浴露

但随后“激爽”的市场份额却始终在3%左右徘徊，10亿的巨额广告投入并没有相应销售额作为回报。

虽然对于一个新产品来说，激爽的表现“已经是相当不错了”，但是相对于宝洁的预期值——尤其是相对于巨额投资而言，这个成绩显然不能令宝洁高层满意。

而接下来的2年，“激爽”依然没有大的起色，市场份额始终在3%偏下徘徊。大投入的背后没有大销售的支撑。

直到2005年9月3日，宝洁公司对媒体称，“出于长远发展的战略考虑，宝洁公司已经决定从2005年7月起，停止‘激爽’的生产。”

多家大型卖场表示，停止进宝洁“激爽”至少已经半年。

来自AC尼尔森的广告监测数据表明，这个曾经投入10多亿巨资广告费倾心打造的品牌，2005年上半年的媒介投放已经为零。

本应是夏季热卖的激爽沐浴露要么已经没货，要么就是生产日期比较靠前的产品，这对于一个快速消费品，显得“不正常”。

种种迹象显示，激爽退出中国市场大局已定，这意味着宝洁3年内10亿的巨额投入彻底打了水漂。

02

宝洁究竟做错了什么？

一、过于超前的理念，真的会被消费者接受吗？

“激爽”的定位是年轻人，信条是“消费习惯是培养出来的”，但宝洁将“激爽”的市场目标普遍撒向各级大城市时，他们没有意识到的是：

——对于二、三级城市的消费人群来说，宝洁倡导的“激情的生活，爽快的感受”并没有真正打动用户。

沐浴露兴起于上世纪90年代初期，在21世纪初才刚刚普及过半。消费者对沐浴露的价值需求，更多的是清洁和其他功能享受，诸如清凉、止痒、除菌、滋润、呵护和香味等等。

而对于“激爽”所宣扬的“洗澡带来高端心灵体验”，国内消费者还远没有产生共鸣，没有真正占据消费者心智。

激爽的失败，主要在于没有真正洞察到用户需求，以至于规划太超前。

类似“振奋精神、舒缓精神”的沐浴概念虽然在欧美已经十分普遍，但在国内普通消费者心目中要想被普遍接受还是需要一定过程，宝洁这种企图通过打广告改变消费习惯的做法并不合适。

二、 “激爽”较劲“六神”，底气在哪？

所谓“知己知彼，百战不殆”，跑赢了对手，就等于跑赢了市场。同样，选错了对手和市场，是宝洁犯的第二个错误。

1. 低价格竞争，会是出路吗？

作为宝洁第一个专门针对中国市场创立的本土沐浴品牌，激爽最初定位为“清爽加振奋”，并大打“清凉牌”，市场竞争对手直指“六神”，试图从其占据的夏季沐浴露市场切出一块蛋糕。

上市之初，新品以低于本土品牌的价格迅速抢占全国各大超市。

但低价格战容易遭到竞争对手的反击，后来几年里，“激爽”的竞争对手也大打价格战。2004年年初，“激爽”最高降幅达到30%也未能挽回颓势。

2. 过于自信的陈列，直接PK“六神”

宝洁内部当时明确要求，“激爽”一定要在货架上放在“六神”旁边，但没有真正地去做全面的竞争分析。

事实上，激爽的宣传和产品竞争力并没有明显优势，甚至在品牌认知上处于劣势，最终搬起石头砸了自己的脚。

所以，虽然一开始竞争对手“六神”对于宝洁表现出的自信“确实令他们有些紧张”。然而，一段时间后，宝洁才发现这样的陈列过于自信，消费者选择“激爽”的机会更少了，后来不得不改变这样的策略。

3. 从一线城市到三线城市，用的是同一套战略

“宝洁在全国市场铺得太开，一线、二线和三线城市同时推出，但战略上没有差异化，导致沐浴露产品仅仅在大城市比较受认可。”

引用宝洁区域经销商的描述，可见在激爽的市场规划上，宝洁的战略并不清晰，没有基于高中低端市场，制定不同的产品策略，层层推进，二，三线市场的销售业绩黯然，虽然意料之外，但也在情理之中。

三、人们记住了广告，却没记住“激爽”

“激爽”上市后推出了两则营销广告，用极尽夸张的手法：人被累“扁”、歌声击碎酒杯、打保龄球时个个全中。

广告试图反映的是现代一族的努力工作、潇洒生活以及张扬个性。

从激爽广告的记忆点来讲，许多观众对“累都累扁了”的那个动画处理记得都比较深刻，这也是两个版本广告的亮点，所以这也就不难理解为什么会出现“激爽”能增加活力的结论。

但是激爽的卖点是什么，或者说诉求点是什么？是长效留香因子？而留香因子可以增加活力？留香因子就能爽吗？

产品的闪光记忆点与诉求点的不一致，造成消费者理解的偏差，发生诉求点被弱化的情况。

03

跌倒之后，宝洁做对了什么？

在怒砸10亿之后，宝洁并未放弃对沐浴市场的进一步探索，他们又花了很长时间再次对中国市场进行更为细致的调研。

针对中国的特殊情况和一些具体的数据量化后，宝洁公司便将他们在欧美市场已经比较成熟的分销体系的框架整体移植过来，省下了建设这个框架的费用，根据中国的国情作了局部的调整。

我们来看看，宝洁后来又做了哪些动作。

1. 用很高年薪聘请专家来到中国，大量与中国的市场和非市场人物接触。通过他们的视觉来了解中国市场特征，来研究中国消费者喜欢什么样的日化产品，喜欢在哪买产品，用途是什么、买的理由有哪些，最信服他们的是什么?

2. 针对本地的竞争对手“六神”进行全方位的研究，比如六神的研发组织架构，研究院最新的研发方向，分销商渠道等销售模式，用户消费习惯（中国的消费者为什么喜欢买?在哪买?是在商店还是在百货商场?是在小卖店还是在批发市场?是在专卖店还是在外汇商场?层层分级，哪些人在哪买?等等）

3. 把目光瞄准中国农村，这个人口占全国人口百分之八十五的市场，精耕细作，对乡村市场进行消费者体验分析。

4. 内化决策流程，任何一个策略都不会轻易地实施，必须经过专家论证和市场测试。充分研究消费群体，包括消费喜欢什么样的包装，喜欢什么样的颜色等等，为建立分销体系之后全面铺开。宝洁测试者分销体系是否适合当地的特征，是否能够有效地渗透到终端，是否能够覆盖更多的消费者和潜在消费群体。

04

宝洁案例的3条启示

宝洁至今仍是洗护市场的龙头企业，但即使如此他们同样也有失败的产品。

这其中暴露出的问题，或许也是大多数企业的问题。那么，我们可以从中得到什么启示？

一、持续成功的产品投资，从高质量的市场洞察与产业战略开始

市场是用户对产品需求的温度计，也是企业生存发展、优胜劣汰的舞台。

企业的研究与开发必须以市场为导向，以满足顾客的实际需求，开发一流的产品，创造出好的经济效益为追求目标。只有这样，所研究与开发的产品才是有源之水，才能显示出巨大的生命力。

因此，产品投资首先要对市场有深入的洞察，并基于此对产业的发展走势和机会得到先于常人的理解。

在看见之后，要敢于决断。移动互联网成就了很多公司：苹果、三星、小米、腾讯等，同时也让很多公司继续伟大。

选准机会后，要敢于投入。产品是产品型公司最大的一项持续性投资，既要准，也要狠，并形成压强。

同时，在加强市场调查，制定适合市场需要的新产品开发战略时，不仅要看护现有市场，更要预测未来的潜在市场，时刻紧盯竞争对手：

——只有“人无我有”的产品竞争力，才能真正把握市场主动权，为此，必须拓宽新产品的开发思路，加强对新产品开发的策划与管理。

二、 打造领先十年的竞争力，与人无我有的下一代产品

产品竞争力来自：

▉ 通过市场洞察，有正确的市场理解和判断

▉ 制定产业战略，有雄心的产业追求和明确的目标

▉ 规划产品组合，进行可落地的业务设计，让每一个产品都有亮点

产业战略解决的是选择的问题，这个阶段的核心是思维升级，打开空间，摆脱固有业务的思维框架，上下同欲。

产品组合以及进攻路径解决的是怎么吃下所选的机会，从哪个市场进入，用什么产品对应，怎么做到领先，路径和节奏是什么。解决的是怎么锁定市场的问题。

产品立项解决的是我这个产品是定位在什么场景上，拿什么打动客户，怎么让客户买我的，是击穿客户的问题。

三、 上市即上量：产品营销提前介入，与产品并行开发，早期验证不可少

▉ 营销计划与研发流程对应

▉ 产品营销、市场定位、宣传亮点、配置包装等在研发前期参与

值得注意的是，在这个阶段，有一点非常关键，也非常容易被忽略：

试想一下，如果宝洁在研发“激爽”的时候，就针对不同层次的消费者在不同场景下的体验进行早期验证，针对竞争对手“六神”进行全方位的分析，研究和对比，结局又会是怎样呢？

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