这是去年 8 月发在犬校的长文,也是犬校长文里,为数不多可以公开的一篇。别的长文谈及具体的业务,多多少少有些敏感,只能封闭在犬校内部。
1、
说服别人,重点是他可以感知到收益。你有多正确,你有多迫切,这些都不重要。如果对方对收益的确定性越强,他就越容易支持你。
因此在说服对方之前,你得从他的角度去考虑收益是什么,有多大?风险怎样衡量?投入产出比怎样衡量?
2、
我刚刚在另一个问题回答过,脑图,结构化的脑图是万能的。说服别人之前,把你的说辞转化成一张脑图,推演说服过程中的层次递进。最好的层次递进,是你真的能理解他的思考方式,你总是能提前回答他的提问。我让 PM 去跟老板申报方案之前,先给我讲解一遍作为彩排。这个过程中我会频繁地打断提问,然后告诉 PM:你知道我会怎样提问之后,调整发言节奏,不要给我提问的机会,而是在提问之前就已经回答了问题,再按这个顺序去跟老板申报。好的说服过程,是你能预知到他关心什么,尤其是循序渐进地关心什么,按他的逻辑线去组织 “说服的层次递进” 。对于我来说这已经是本能了,如果你还没有形成这样的本能,就需要一张脑图来辅助自己梳理层次,这时脑图比 PPT 好使很多。
3、
一个本周刚刚发生的案例(好巧),用来解释以上两个观点。
同事找我聊一个项目,希望产品能给支持。同事说,项目很重要,时间很迫切,很需要产品临时立项,快速推进。这时我打断了他,因为大家互相都很信任,所以我一个接一个提问,用问题去勾出来我要的答案。最后脱敏版的层次递进如下:- 这个功能点,几家竞品都很重视,他们可观测的数据是相当不错的
- 三季度会发生怎样的事件,为这个事件上线该功能,会带来怎样的预期收益
- 除了事件本身的预期收益之外,该功能也会借此热门事件,MVP 验证自己的价值前景(这一点对我很重要)
这些信息是我一个个问出来的,同事如果能做到一开始就按这个顺序,层层递进,对别人的说服力将会是很强的。假如并不是互相信任的同事,一上来就说项目很重要,时间很迫切,产品赶紧上,那么我的内心 OS 将会是:- 项目很重要?证据是什么?数据在哪里?难道别人做我就得跟着做?
- 时间很迫切?你早干嘛去了?什么事件重要到我需要加班加点地来支持你?
- 产品赶紧上,你知道成本多少吗?打乱原本的计划让你插队进来,我的收益是什么?
假如并不是互相信任的同事,我的这些内心 OS 根本不会告诉他,而是冷冰冰地打发掉。压根就没有说服力嘛,我为什么要浪费沟通时间给你。所以你们看,只有理解我在想什么,你才有机会说服我。我的想法是一级级的阶梯,你得拾级而上,循序渐进。
4、
以前融资的时候,第一场见 VC,我通常只能讲到 60 分。
第二场 70 分。
第三场 80 分。
第四到第十场里边,会有随机的一场讲到 90 分。
因为在沟通过程中,我会观察投资人的反应,在下一场演说中调整发言节奏。正如之前所说:当我知道投资人会怎样提问之后,下一场根本不会给他提问的机会,在提问之前就按他的逻辑线解答循序渐进的疑问,效果也相当之好。创业 7 年里,我因为融资失败而挂掉只有一次。所以投资人如果当面问到自己是 “融资第一场” ,脸色会很难看,傻子都知道,第一场安排的都是不太重要的 VC,差不多算是练手的道具人。
5、
继续说融资的事情,有时候公说公有理,婆说婆有理,我觉得产品逻辑成立,别人觉得逻辑不成立,这时就互相很难说服。谁都知道,我是一个很难被说服的人。但有一次,一个顶级 FA 曾经说服过我,旅行市场的创业是机会极小的,直说就是不值得投入的。他跟我说,资本的逻辑是画出四个象限。先投热门赛道的领先产品,再投热门赛道的跟随产品,再投冷门赛道的领先产品,最后考虑冷门赛道的跟随产品。因此旅行是冷门赛道,你做的是跟随产品,处于 VC 注意力的末梢。这句话,对我来说真是醍醐灌顶,一桶冰水从头浇下来,从底层逻辑理解了 2016 年旅行创业的绝望感。(也就是前面提到,创业 7 年唯一融资失败挂掉的那次)这样的底层逻辑,当我深入理解一个垂直赛道之后,我也能总结一些。比如 “高频低毛利,低频高毛利” ,低频业务如果做不到高毛利,唯一的活路就是通过自发传播摊薄用户获取成本,否则死得飞几把快。比如陌生人社交的本质,就是 “提高关系的升级效率” 。对于一个听得懂底层逻辑的人来说,金口玉言,一句两断。
6、
聊到说服力,还有一些说服力之外的小花招。
比如说,我常常会收集不同岗位同事的支持意见,说服别人时给自己增加 buff,很避讳说服的过程最终成了 1V1 谁对谁错的较劲。我甚至会在同事第一次说服我失败的时候,怂恿他去收集别人的意见,形成合力以后再来找我。比如说,有时候我特别想说服谁,就会想尽办法,从他身边的人那里去套取他的倾向,他的关注点,知己知彼,再定制说服的话术。比如说,当我特别想说服谁的时候,甚至会提前一个月以上,主动制造和他打交道的机会,刻意哄他开心。如果他这段时间对我的印象比较好,说服也会更容易一些。比如说,如果我已经提前预知到,说服他可能会有一些障碍,我会把说服环节放在多人讨论阶段。一方面在多人讨论时反对我,会比 1V1 的心理摩擦力更大;另一方面我也可能得到其他人的支持,让反对我的成本变得更高。